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文 | 孫永杰
這兩天，柳傳志辭任聯(lián)想控股董事長、執(zhí)行董事和提名委員會主席職務(wù)的消息和評論被業(yè)內(nèi)刷屏。與此同時，作為聯(lián)想控股非董事的聯(lián)想集團(tuán)CEO兼董事長的楊元慶竟然發(fā)表感謝信。不過從感謝信的內(nèi)容看，楊元慶除了提及柳傳志對于當(dāng)初其并購IBM PC業(yè)務(wù)的支持外，總體感覺務(wù)虛的成分太多，而實際上，楊元慶今天依然能夠在聯(lián)想集團(tuán)董事長和CEO的位置上，柳傳志作為“救火隊長”，做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)要多得多，即便是是并購IBM PC業(yè)務(wù)本身，在當(dāng)時也包含有“救火”的成分。
眾所周知，在2001年，楊元慶執(zhí)掌下的聯(lián)想集團(tuán)除了PC業(yè)務(wù)外，開始進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，并正式開啟了所謂多元化的征程，但最終在三年后投入巨額資金和虧損后鎩羽而歸，于與此同時，核心的PC業(yè)務(wù)也出現(xiàn)下滑。
對于聯(lián)想多元化的失敗，當(dāng)時的經(jīng)濟學(xué)教授郎咸平曾經(jīng)撰文有過詳細(xì)的分析，他認(rèn)為，由于多元化戰(zhàn)略要取得成功必須要大量的資源配合，包括資金流和人力資源。
在多元化以前，聯(lián)想核心業(yè)務(wù)（電腦）成長率高于大市，而在聯(lián)想實施其"三年計劃"期間，聯(lián)想電腦的市場增長遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于大市，其主要原因在于聯(lián)想把大部分的人力、物力和資金投放于其他業(yè)務(wù)上，因而忽略了國內(nèi)電腦消費市場的變化，不能及時作出相應(yīng)策略，引致其電腦市場占有率不但沒有上升，反之有見頂下降的趨勢。
另一方面，聯(lián)想開展新業(yè)務(wù)的同時，并沒有穩(wěn)守本身的電腦市場，形成"進(jìn)不銳，守不穩(wěn)"的局面，令聯(lián)想陷入進(jìn)退失據(jù)的處境。因而使聯(lián)想多元化戰(zhàn)略經(jīng)營失敗。聯(lián)想可以說是進(jìn)行多元化戰(zhàn)略經(jīng)營的退出行業(yè)風(fēng)險使得它對投資產(chǎn)生顧忌，而資金的周轉(zhuǎn)也使得它很難把資金投資于其核心產(chǎn)業(yè)，其忽視了其主產(chǎn)業(yè)。
不知業(yè)內(nèi)從郎咸平的總結(jié)中看到了什么？
我們看到的是，楊元慶當(dāng)時多元化的初衷是認(rèn)為當(dāng)時的PC業(yè)務(wù)發(fā)展空間已經(jīng)不大，所以多元化勢在必行。不過從多元化過程中，其PC業(yè)務(wù)增長遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于大市的事實看，顯然楊元慶當(dāng)初的戰(zhàn)略判斷有誤。當(dāng)然，也有業(yè)內(nèi)分析認(rèn)為，是楊元慶過于盲目相信自己的能力，冒然為之。
巧合的是，在聯(lián)想多元化失利之時，其并購了IBM PC業(yè)務(wù)。而當(dāng)時IBM PC業(yè)務(wù)的情況是，自1990年代中期就開始持續(xù)虧損，使IBM 早就萌生剝離其PC業(yè)務(wù)的念頭。此后幾年間，IBM曾經(jīng)接洽多家PC生產(chǎn)商，如東芝、宏基、長城、NEC以及聯(lián)想等，意圖賣掉其長期虧損的PC業(yè)務(wù)，但往往因定價過高而告吹。
其實，在聯(lián)想決定并購IBM PC的三年間，其仍在虧損狀態(tài)，即2001年虧損狀況為3.97億美元，2002年為1.71億美元，2003年為2.58億美元，2004年上半年虧損1.39億美元。
而提及并購，據(jù)稱，IBM 早于2000年，已經(jīng)向聯(lián)想提出有關(guān)的合并建議，但是聯(lián)想當(dāng)時認(rèn)為“多元化”才是真正出路，而且認(rèn)為聯(lián)想并未就緒發(fā)展“國際化”（指PC業(yè)務(wù)），計劃就此擱置。3年后，聯(lián)想的多元化正式宣告失敗，楊元慶決定重歸PC，并認(rèn)為是發(fā)展“國際化”的時機，決定與IBM合并，打入國際市場。
對此，郎咸平提出了，三年之間，聯(lián)想改變初衷，究竟聯(lián)想是真的為“國際化”作好了準(zhǔn)備，還是“國際化”只是“多元化”失敗后的惟一出路的疑問。
更為巧合的是，楊元慶于2004年曾說：“PC作為核心業(yè)務(wù)，其回報源源不斷，是我們營收、利潤和核心競爭力的源泉，如果沒有這個源頭，整個聯(lián)想都會面臨很大風(fēng)險，就更不用談發(fā)展新業(yè)務(wù)、孵化種子業(yè)務(wù)了。”
那么問題來了，楊元慶為何在多元化之前不說這些話，而偏偏在其力推的多元化失利之后才提及？當(dāng)然是為自己的失誤和留存找臺階，而此時3年前置之不理的IBM PC業(yè)務(wù)自然是楊元慶的首選。
試想一下，剛剛經(jīng)歷3年后的多元化失敗和虧損，又要花重金來場“蛇吞象”式的并購，在董事會怎么可能輕松通過。劃重點，恰恰是在最后時刻，時任聯(lián)想集團(tuán)董事長的柳傳志力排眾議，通過了楊元慶并購IBM PC業(yè)務(wù)的提議，盡管此前其也反對這項提議。
但就如前述，三年的多元化失利，核心PC業(yè)務(wù)的下滑，如果柳傳志否決了這個提議，楊元慶當(dāng)時還能留在聯(lián)想集團(tuán)CEO的位置嗎？畢竟并購IBM PC業(yè)務(wù)的提議，讓柳傳志間接在董事會給了楊元慶一個留任聯(lián)想集團(tuán)CEO的借口和機會。
到這里，也許有人（包括聯(lián)想）會說，要不是并購IBM PC業(yè)務(wù)，聯(lián)想能有今天PC產(chǎn)業(yè)老大的位置和今天500億美元的年營收嗎？這不恰恰證明楊元慶當(dāng)時提議的正確和高瞻遠(yuǎn)矚嗎？
別急，我們下面就會提及并購IBM PC后柳傳志的第二次“救火”。
盡管并購IBM PC業(yè)務(wù)在當(dāng)時受到了業(yè)內(nèi)的質(zhì)疑，但并購IBM還是給了楊元慶彌補之前多元化戰(zhàn)略冒進(jìn)錯誤的機會，至少是讓聯(lián)想還有得選擇。但與之前創(chuàng)建FM365走多元化的冒進(jìn)戰(zhàn)略類似，聯(lián)想在并購IBM PC業(yè)務(wù)之后，依舊沒有改掉冒進(jìn)和自負(fù)的毛病，即過分相信并購后IBM PC的品牌影響力和自己的整合能力，所以并購之后，聯(lián)想將PC市場的重心放在了海外市場，尤其是IBM PC所在的美洲市場，其結(jié)果卻是屢攻不下，耗費了大量的資源。
但楊元慶并未就此改變策略，反而企圖通過再次并購繞道歐洲PC市場，但當(dāng)時歐洲PC市場是Acer的大本營，且Acer正處在上升的高峰期，聯(lián)想的這一迂回策略隨著Acer搶先一步拿下美國PC廠商Gateway進(jìn)而并購歐洲PC廠商PB(Packard Bell)而失利，繼而也宣告了聯(lián)想并購IBM PC后冒進(jìn)的海外市場策略的全面失敗，加之隨之而來的金融危機，在2008-09財年第三財季出現(xiàn)了11個季度以來的首次虧損，并由此導(dǎo)致聯(lián)想在PC市場滑到了崩潰的邊緣。按照當(dāng)時柳傳志的說法，聯(lián)想已經(jīng)到了懸崖邊上。
也就是在宣布這季財報的同時，聯(lián)想“教父”柳傳志復(fù)出，重新?lián)喂径戮种飨?，而?dāng)時的董事局主席楊元慶代替阿梅里奧重新?lián)问紫瘓?zhí)行官。之后，在柳傳志的幫助之下，聯(lián)想進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，就是將PC業(yè)務(wù)的重心從海外市場轉(zhuǎn)回到中國市場。這一戰(zhàn)略不僅拯救了當(dāng)時被柳傳志稱為已經(jīng)在“懸崖邊上的聯(lián)想”，還為最終完成對IBM PC的進(jìn)一步整合贏得了時間，更為聯(lián)想在2013年問鼎全球PC市場第一夯實了基礎(chǔ)。
而提及2013年聯(lián)想首次問鼎全球PC市場，就不得不提及業(yè)內(nèi)并不熟知的柳傳志的第三次“救火”。
2013年聯(lián)想首次問鼎全球PC市場，可以說是楊元慶的惟一的高光時刻。但這和同樣是柳傳志得力干將的陳紹鵬密前期的鋪墊密不可分。何以見得？
陳紹鵬何許人也？相信業(yè)內(nèi)熟悉的并不多。簡單說，他是聯(lián)想雙業(yè)務(wù)模式、雙品牌運營和大聯(lián)想渠道體系的主要構(gòu)建者之一。
而他引起業(yè)內(nèi)的關(guān)注，是始于2005年，聯(lián)想集團(tuán)正式任命陳紹鵬出任聯(lián)想大中國區(qū)總經(jīng)理。此后，在他的帶領(lǐng)下，聯(lián)想PC在中國市場份額超過30%的情況下，大中國區(qū)連續(xù)7個季度保持了強勁的增長。更值得一提的是，就在聯(lián)想完成并購IBM的PC業(yè)務(wù)后僅一個月，當(dāng)一些國外媒體還在猜測IBM的PC團(tuán)隊并入聯(lián)想是否會水土不服時，聯(lián)想中國區(qū)（當(dāng)時尚未成立大中國區(qū)）的Think業(yè)務(wù)就率先盈利，陳紹鵬再次用事實證明了在PC業(yè)務(wù)的能力。
正基于此，在聯(lián)想遭遇2008年危機，柳傳志復(fù)出時，聯(lián)想隨即進(jìn)行了重組。而在這次重組中，陳紹鵬被任命為“亞太及俄羅斯區(qū)總裁”，其負(fù)責(zé)的國家和地區(qū)市場由15個猛增至27個，業(yè)務(wù)收入占到集團(tuán)總營收的50%以上。之后，聯(lián)想拋出了“保衛(wèi)+進(jìn)攻”的競爭戰(zhàn)略：“鞏固和加強在中國市場的優(yōu)勢，盡快把全球企業(yè)客戶業(yè)務(wù)扭虧為盈，同時積極擴展新的增長領(lǐng)域，包括新興市場、全球消費和中小企業(yè)市場，驅(qū)動集團(tuán)的增長和盈利。而這些戰(zhàn)略最終的執(zhí)行均屬于陳紹鵬的范疇，也就是最終聯(lián)想的復(fù)蘇，在PC市場從未遭遇過敗績的陳紹鵬功不可沒。
時至2011年，復(fù)蘇后的聯(lián)想在連續(xù)五個季度成為全球增長最快的PC廠商之后的在當(dāng)年第二季度，其PC出貨量首次超越戴爾，僅次于惠普排名全球PC市場亞軍的位置，離冠軍僅是一步之遙。但偏偏在這個需要一鼓作氣拿下全球PC第一的關(guān)鍵時刻，陳紹鵬竟然急流勇退，巧合的是，幾乎是與此同時，復(fù)出的柳傳志也辭任了聯(lián)想集團(tuán)董事局主席的職位。
對于陳紹鵬的離任，業(yè)內(nèi)普遍感覺非常突然，有一種說法是陳紹鵬是主動請辭，要開拓新的領(lǐng)域（后來加入聯(lián)想集團(tuán)母公司聯(lián)想控股有限公司，領(lǐng)導(dǎo)其旗下一項新的核心新業(yè)務(wù)現(xiàn)代農(nóng)業(yè)）。但業(yè)內(nèi)知道，陳紹鵬的強項和舞臺是在PC業(yè)務(wù)，當(dāng)時又處在一鼓作氣盡快拿下全球PC第一的關(guān)鍵時刻，突然跑到柳傳志旗下的聯(lián)想控股負(fù)責(zé)農(nóng)業(yè)，頗有些風(fēng)馬牛不相及的意味，也引發(fā)了業(yè)內(nèi)其它的猜測。
其中的一種猜測是，當(dāng)時論聯(lián)想PC的實力和增速，超越惠普拿下全球第一只是時間問題，而聯(lián)想之所以有如此的勢頭和把握，陳紹鵬功不可沒。尤其是在2009年臨危受命，在挽聯(lián)想于既倒中發(fā)揮了重要作用，為其未來成為聯(lián)想集團(tuán)CEO增添了相當(dāng)?shù)幕I碼。如果在任期間，聯(lián)想PC真的拿到全球冠軍的話，其可能會直接威脅到楊元慶聯(lián)想集團(tuán)CEO的位置，況且早在2009年聯(lián)想危機前，陳紹鵬在PC市場顯露出的才華，就已經(jīng)被外界認(rèn)為是楊元慶最好的接班人。
基于此，陳紹鵬的急流勇退也被部分解讀為柳傳志為了夯實楊元慶在聯(lián)想集團(tuán)CEO的位置和影響力，而有意無意間將他的競爭對手陳紹鵬調(diào)離了聯(lián)想集團(tuán)，而在聯(lián)想控股為其找到了新位置，對于陳紹鵬和楊元慶似乎都是皆大歡喜。不過事實是，陳紹鵬離開聯(lián)想集團(tuán)接近兩年后，聯(lián)想才首次嘗到全球PC市場冠軍的喜悅，當(dāng)然這份頗具歷史意義的功勞自然也記在了楊元慶的名下。
柳傳志的卸任前的最后一次“救火”是業(yè)內(nèi)眾所周知的去年發(fā)生的5G投票風(fēng)波。該風(fēng)波一度讓聯(lián)想傷筋動骨，榮譽受到了空前絕后的挑戰(zhàn)，網(wǎng)絡(luò)上，一些人甚至將“賣國”的帽子扣在了聯(lián)想的身上，這幾乎讓聯(lián)想難以喘息。
為此，柳傳志再次站出來，號召全體聯(lián)想的員工，打響保衛(wèi)聯(lián)想榮譽的戰(zhàn)爭。
柳傳志稱，發(fā)起“聯(lián)想保衛(wèi)戰(zhàn)”，有兩個層面的意思，其一是向政府傳遞信息，說明的真相，避免背負(fù)莫須有的罪名。其二“保衛(wèi)戰(zhàn)”也是號召聯(lián)想員工，告訴他們內(nèi)心無愧。他說，自從從聯(lián)想集團(tuán)卸任后，就很少插手公司事務(wù)。但是，5G事件后，他意識到，聯(lián)想名譽出現(xiàn)了危機，于是及時站出來，號召聯(lián)想全體員工同仇敵愾，為保衛(wèi)自己的聲譽而戰(zhàn)，對打擊一個民族品牌、踐踏聯(lián)想人尊嚴(yán)的人，不許、不能有半分容忍。
柳傳志一出，立刻獲得了上百位企業(yè)家的力挺，尤其是得到了與投票方相關(guān)的華為任正非的支持。該事件很快得以澄清和平息。
但該事件鬧到柳傳志再次出面“救火”，一來說明聯(lián)想此前針對此事件的公關(guān)策略存有重大失誤，例如本應(yīng)該一開始就把事情說清楚的聯(lián)想，在事件剛爆發(fā)時，回應(yīng)遮遮掩掩，答非所問，還態(tài)度強硬的懟公眾“惡意造謠”，導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)上公眾情緒爆發(fā)，直到今天，依然有部分人會將聯(lián)想與“不愛國綁定”，可見聯(lián)想當(dāng)初公關(guān)失失誤對于自身品牌形象造成的負(fù)面影響有多大。
二來是作為聯(lián)想集團(tuán)的CEO，楊元慶未能在這些年將聯(lián)想打造成一個國人認(rèn)識度和好感度很高的品牌，尤其是現(xiàn)在國人多將華為作為參照系或者說鏡子來看聯(lián)想的時候，無論是從CEO，還是企業(yè)自身的角度，其在國人心目中的影響力相距甚遠(yuǎn)。而這和聯(lián)想的所作所為密切相關(guān)。例如同樣的PC，國內(nèi)市場的價格遠(yuǎn)高于國際市場；又如在華為事件爆發(fā)后，楊元慶不恰當(dāng)?shù)闹T如聯(lián)想自己不開發(fā)芯片和系統(tǒng)；聯(lián)想工廠外遷；聯(lián)想不是中國公司等言論，也一度讓業(yè)內(nèi)產(chǎn)生深度的誤會和疑問，讓本就在國內(nèi)存有爭議的品牌和CEO的知名度縮水。
不僅是業(yè)務(wù)，連公關(guān)宣傳上都需要柳傳志“救火”，聯(lián)想全球化一路走來可謂艱辛，更暴露出關(guān)鍵時刻領(lǐng)導(dǎo)力的不足。那么我們不禁要問，隨著柳傳志的離任，誰在未來充當(dāng)聯(lián)想和楊元慶的“救火隊長”？
問題來了，有人會說，聯(lián)想未來不“失火”，自然就不需要“救火隊長”的角色了。事實真的會如此嗎？
其實縱觀聯(lián)想的發(fā)展歷程，尤其是楊元慶執(zhí)掌聯(lián)想集團(tuán)帥印，開啟國際化之后，不僅是業(yè)務(wù)，在公關(guān)層面，每每面臨轉(zhuǎn)折的關(guān)口，基本上都是不知所措和做出錯誤決定的狀態(tài)，而且每每都需要柳傳志的“救火”方能度過危機。
當(dāng)然，除了聯(lián)想集團(tuán)本身是柳傳志一手創(chuàng)建和打造的命根子的因素外，其與楊元慶25年的年齡差距，也平添了不少長者對于晚輩更多的寬容。但柳傳志離任之后，我們看到聯(lián)想控股新的董事會成員的構(gòu)成已年輕化，其中新任董事長寧旻的年齡與楊元慶相仿，加之熟悉楊元慶的老聯(lián)想的朱立南、趙令歡、陳紹鵬、唐旭東和寧旻四位高級副總裁組成的聯(lián)想控股最高管理機構(gòu)—執(zhí)行委員會，在以寧旻為首的新領(lǐng)導(dǎo)班底產(chǎn)生后，上述執(zhí)行委員會成員均已經(jīng)退出的事實，未來楊元慶的壓力可想而知。
最后我們要問，失去“救火隊長”柳傳志的楊元慶和聯(lián)想集團(tuán)面對未來不確定性的挑戰(zhàn)將何去何從？
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王某人才是真正的救火隊長??！