圖片來源@視覺中國
文 | 常壘資本
創(chuàng)業(yè)公司這個詞涵蓋是很廣的，在我們 VC 這邊的定義，創(chuàng)業(yè)公司的目標(biāo)就是為了創(chuàng)造上市 IPO 的企業(yè)而生的。
因?yàn)橹挥猩鲜械目赡苄?，我們投資的股權(quán)才能套現(xiàn)退出。正所謂，沒有二級市場炒股，就沒有一級投資退出。
IPO=股權(quán)的流動性。
很多朋友也會談投資的情懷，或者項(xiàng)目現(xiàn)金流的分紅。這些都不是股權(quán)VC 機(jī)構(gòu)需要的。（這種情況你要找個人投資者）。
市面上更多的情懷式的投資，是完全迎合了投資人的個人喜好，變成了一種消費(fèi)。
唯有短期內(nèi)的快速增長，若干年能跨過 IPO 的大門，這才是專業(yè) VC 投資人需要的。
不具備 IPO 基因和潛質(zhì)的公司，還是盡量穩(wěn)扎穩(wěn)打，以利潤和正現(xiàn)金流為目標(biāo)，好好做生意賺錢。
公司是否能上市，A 股有 A 股的規(guī)則，美股有美股的喜好。很多類型的生意，從開始那第一天，就不具備IPO的基因。這個呢，先不展開，要不又得萬字長言了。
無論什么規(guī)則喜好，早期創(chuàng)業(yè)公司能否實(shí)現(xiàn)高速的增長（也有不少人要定義成閃電增長），都是最重要的衡量目標(biāo)之一。
增長這個名詞是概括的，籠統(tǒng)的。主要指標(biāo)還是看：營業(yè)收入以及業(yè)務(wù)現(xiàn)金流的回款。
同時，在討論增長和擴(kuò)張的時候，無數(shù)的公司在擴(kuò)張中，因現(xiàn)金流斷裂倒下來；暴雷的暴雷，失信的失信。
市面上很少有公司是餓死的，而每個暴斃的公司都是因?yàn)槊つ康臄U(kuò)張撐死的。
今天我們在這里講增長，談擴(kuò)張，就是把這個談明白。如何快速的增長，而又不撐死。
什么叫賽道？
賽道就是你創(chuàng)業(yè)做的賺錢的這個事兒。有人開飯店，可以稱為一個賽道；有人種植小麥、養(yǎng)大閘蟹也是一個賽道。
如果你要做的這個事，要擴(kuò)張是需要打敗現(xiàn)有賽道上的早已存在的競爭對手。這樣的擴(kuò)張就會有阻力。就很難在 VC 的眼中的周期內(nèi)做成一家上市公司。
標(biāo)準(zhǔn)就是 to C 項(xiàng)目 3-5 年，to B 6-8 年 IPO。
為什么 VC 投 to C 的多？
因?yàn)?to C 的流量是容易因?yàn)檠矍蚪?jīng)濟(jì)聚集而快速閃電擴(kuò)張達(dá)到 IPO 的標(biāo)準(zhǔn)（參考瑞幸）。但同樣殘酷的也是 to C，不成仁則成鬼，失敗的項(xiàng)目比例更多。
to B 的項(xiàng)目時間更長，則需要基金更有耐心。這里沒有說to C會比to B好，也沒有說B 和C誰更穩(wěn)。對于VC投資人和創(chuàng)業(yè)者，本質(zhì)都是選擇自己擅長并且有資源的賽道。
能否快速的增長，是一家企業(yè)能否成為上市公司的前兆基因。
在一個競爭對手沒有那么多的賽道中狂奔，才是實(shí)現(xiàn)這個快速增長的前提。
拿美國當(dāng)年領(lǐng)土擴(kuò)張舉個例子：
經(jīng)過 1775 年到 1783 年艱苦卓絕的 8 年抗戰(zhàn)，北美殖民地人民終于取得了戰(zhàn)爭的勝利。
本杰明·富蘭克林，約翰·亞當(dāng)斯等人代表年輕的美國簽署了《巴黎和約（1783）》。
英國承認(rèn)了合眾國的獨(dú)立和各項(xiàng)主權(quán)。贏得了一點(diǎn)點(diǎn)藍(lán)色的面積。（淺藍(lán)色是“西北地區(qū)”）
八年啊，八年。打了八年架才搶到了這么點(diǎn)。
換句話說，原有的土地是有主兒的（競爭對手），想擴(kuò)展就要打敗競爭對手才能獲得存量市場。
看看后面的操作就更騷了。
美國人最終以 5000 萬法郎并免除法國 1800 萬法郎債務(wù)，合 1500 萬美元（美國花了約十年的時間付清，加上利息共計(jì)約 2600 萬美元）的價格輕而易舉地獲得了 260 萬平方公里左右的廣闊土地。
在當(dāng)時連美法西三國都無法確認(rèn)路易斯安那地區(qū)除密西西比河外的實(shí)際邊界，這次購地幾乎將當(dāng)時的美國擴(kuò)大了一整倍，而每平方公里的價格甚至不到 6 美元（1803 年的 6 美元約合 2014 年的 100 美元。）。
無論戰(zhàn)場還是商場，頭破血流的事兒，最好就干一次。
常年干，都不是最優(yōu)的方法。核心是：找到互相的需求，價值交換，共贏！
美國后面還有一次還有一次重大的擴(kuò)張，美墨戰(zhàn)爭（1868-1848）之后直接干成了 1848 年的版圖。
重中之重，富可敵國的加利福尼州，直接變成了美國領(lǐng)土。
美國在 1853 年以 1000 萬美元的價格購買了美墨邊境面積約 77000 平方公里的狹長平原（1848 年墨西哥割讓的土地中山地較多，不適合造鐵路），史稱“蓋茲登購地”（蓋茲登是當(dāng)時的美國駐墨西哥大使）。
后面以打骨折價 720 萬美元從俄國買了 150 萬公里的阿拉斯加。
至此，美國的領(lǐng)土版圖基本形成了。
從領(lǐng)土擴(kuò)張看到了美國有個風(fēng)格，就是：能買的東西，能交易或者交換的東西，我一定不會打。
（有價的東西往往是最具性價比的，伊拉克戰(zhàn)爭直接拿買導(dǎo)彈的錢行賄將軍投降）
領(lǐng)土擴(kuò)張比喻成一個賽道。在一個賽道里不管怎么勤奮和努力，擴(kuò)張速度的最大權(quán)重因素?zé)o外乎兩條：
1、在一個競爭對手少的賽道，或者不用太多頭破血流+零和博弈，更容易實(shí)現(xiàn)閃電的快速擴(kuò)張；（北美領(lǐng)土不是英國外歐洲列強(qiáng)的心頭肉）
2、這個世界不存在沒有競爭對手的賽道，那么選賽道最好是選對手都比較弱的，這也可以降維打擊。
（美國吊打墨西哥，拿走了加州等大片的土地，如果面對歐洲列強(qiáng)，遠(yuǎn)沒這么順利）
這里的軟件是泛軟件的概念，微軟 Office 算是軟件，抖音 App 其實(shí)也是軟件。
縱觀科技創(chuàng)業(yè)歷史上的案例，能夠?qū)崿F(xiàn)高速擴(kuò)張的都是基于軟件的科技創(chuàng)業(yè)。當(dāng)然，部分的軟件是以硬件形式呈現(xiàn)的，比如 iPhone。其制造成本只有不到 40%，60%都是毛利。這個毛利就是 iOS 軟件系統(tǒng)以及生態(tài)的價值體現(xiàn)。并且軟件生態(tài)可以繼續(xù)收費(fèi)。
別小看這四六開，你知道其他手機(jī)公司毛利是多少么？很多 10%都不到，甚至還有做一部虧一部。
蘋果的本質(zhì)是一家軟件公司，它最暢銷的產(chǎn)品 iPhone 只不過是以硬件形勢呈現(xiàn)的。導(dǎo)入 iOS 以及基于 iCloud 的各種服務(wù)，這臺產(chǎn)品的高毛利才呈現(xiàn)出來。
換句話來說評判一家企業(yè)，不能按照產(chǎn)品呈現(xiàn)是軟或硬來看是否是一家高科技企業(yè)。
軟件企業(yè)就是科技企業(yè)，硬件企業(yè)就是制造型企業(yè)，這完全是錯誤的結(jié)論。
因此，是不是一家科技公司，主要看的是產(chǎn)品是否有高毛利，而且這種高毛利不是因?yàn)閴艛嗟呐普栈蛘咛貏e的客戶關(guān)系導(dǎo)致的。
高毛利是一個重要的擴(kuò)張前提，這個我們后面再深入的講。
企業(yè)家經(jīng)常忽視的一個關(guān)鍵增長因素是高毛利率的力量。毛利潤是銷售額減去銷售成本，它可能是長期單位經(jīng)濟(jì)的最佳指標(biāo)。
毛利率越高，每一塊錢銷售額對公司來說就越有價值，因?yàn)檫@意味著每一元銷售額，公司就有更多現(xiàn)金可于增長和擴(kuò)張。
許多高科技和軟件企業(yè)默認(rèn)就有高毛利，是因?yàn)閺?fù)制軟件的成本基本是零。（過去的軟件是一個 Copyright，現(xiàn)在 SaaS 就是一個賬戶。）
越傳統(tǒng)的領(lǐng)域，低毛利甚至負(fù)毛利的情況越明顯?，F(xiàn)在的很多輕工制造，江浙滬，廣深珠開廠的，由于人員公司、環(huán)保的影響。毛利甚至只有小幾個點(diǎn)。
更傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)，現(xiàn)在農(nóng)業(yè)不少限價收購的農(nóng)產(chǎn)品，在化肥等高額費(fèi)用上漲的情況下，甚至是負(fù)毛利。越種越虧。
科技型的公司，縱然變成了巨無霸，仍然有高毛利：Google 大概在 61%的綜合毛利，F(xiàn)acebook 甚至到了 87%。
毫無疑問，以軟件為核心擴(kuò)張的企業(yè)，邊際成本與生俱來的低，當(dāng)實(shí)現(xiàn)規(guī)模的時候也比通用電氣這種高。（GE 的綜合毛利在 27%左右）。
VC 投資人來說，高毛利同樣更具備吸引力。尤其是在 to B 領(lǐng)域。
當(dāng)然，在 to C 類的產(chǎn)品，有公司采用的是低利潤的打法，比如小米，硬件毛利設(shè)置在 5%以內(nèi)。
這樣的市場策略是有產(chǎn)品矩陣的，用低毛利的產(chǎn)品獲得用戶，再用高毛利的產(chǎn)品導(dǎo)入并獲得凈利潤。
小米視頻，會員費(fèi)，游戲在這里就是高毛利的產(chǎn)品了。（雷布斯也不傻的）
然而價格在 C 端的優(yōu)勢，未必可以復(fù)制在 B 端和 G 端的用戶。
對于 B 端和 G 端的用戶，采購是一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)而規(guī)范的流程，性價比不是取勝的唯一因素。
產(chǎn)品、服務(wù)、安全可靠、客戶關(guān)系、持續(xù)的服務(wù)能力等等的綜合指標(biāo)才是贏標(biāo)的原因。這就意味著，不存補(bǔ)貼或者低毛利這樣的市場策略前提。
因此，to B 的生意，也還是要做高毛利的產(chǎn)品和生意。
1、什么是匹配的產(chǎn)品？
這個在創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說不是產(chǎn)品優(yōu)化和調(diào)整，而是創(chuàng)造一個 0 到 1 的產(chǎn)品。
對于產(chǎn)品從零到一的過程之前，絕大多數(shù)是你突然發(fā)現(xiàn)了一個毫不起眼的市場機(jī)會。而你在這塊，又有獨(dú)到的優(yōu)勢或者特長。這個機(jī)會并且未來又看漲看熱。
當(dāng)然這種機(jī)會非常非常稀缺。如果大家都能輕易發(fā)現(xiàn)，這個就不是藍(lán)海了，絕對是紅海市場。
這種稀缺性的機(jī)會一般存在于一種顛覆性的技術(shù)，或者法律法規(guī)政策的變化，要么就是新的客戶群崛起或者其他重大的轉(zhuǎn)變之中。
在中國，這個政治經(jīng)濟(jì)綁定的生態(tài)下，政策的轉(zhuǎn)變就是巨大的機(jī)會。
這種政策不是一陣風(fēng)式的鼓勵，而是能在法規(guī)或者長期執(zhí)行的政策。比如中國的財稅改革，等保 2.0 實(shí)施都是很強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)機(jī)會。
絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者找到這樣的“機(jī)會”（其實(shí)大多數(shù)不是），是頭昏腦熱的，覺得不出幾年就可以成為上市公司董事長了。然后帶這種熱情，綁架了家庭的未來和成員，開始玩起了 All in。
本質(zhì)上這種結(jié)果，要么去搏取那 1/1000 的可能性，要么就是燒光所有的錢，甚至背上了影響未來生活和家庭的負(fù)債。
作為專業(yè) VC，我們從來沒有鼓動過創(chuàng)業(yè)者盲目的創(chuàng)業(yè)，盲目的 All in，甚至盲目的借債創(chuàng)業(yè)。
《精益創(chuàng)業(yè)》這本書大家可以讀讀。創(chuàng)業(yè)本身是個有知識和技術(shù)含量的活，傻、大、粗，進(jìn)來一定是撞的滿頭是包。
同時創(chuàng)業(yè)也是一種投資，精力、資源、時間、現(xiàn)金，等等等。投資，就一定要注意風(fēng)險。
書自然是長而詳細(xì)的，這里簡單的方法就是：
利用你創(chuàng)業(yè)這個領(lǐng)域的專家，甚至是風(fēng)險投資人。讓他們?nèi)ベ|(zhì)疑你的想法，并且從各種角度怎么看待這個產(chǎn)品和機(jī)會。
說實(shí)話，優(yōu)秀的 VC 投資人，是這個世界上最有智慧的一個群體（允許當(dāng)一把王婆）。這里我沒有用聰明，是因?yàn)橹腔圻h(yuǎn)比聰明更貼切。
判斷一個非標(biāo)品（項(xiàng)目）行與不行，是這個世界最難的問題之一。
同樣，一個勤奮的 VC 投資人，一年中看幾百個項(xiàng)目，形形色色的人，篩選人和事兒的能力也是最強(qiáng)的。
記?。喝绻稍?，一定找優(yōu)秀的風(fēng)險投資人；任何一個行業(yè)，頂尖的高手和差生，差距是一個銀河系。
2、運(yùn)營與服務(wù)的擴(kuò)張性
to C 叫運(yùn)營，to B 叫服務(wù)。
現(xiàn)代化企業(yè)，最大的成本，還是“人”！
WhatsApp 在賣給 Facebook 以前，月活躍用戶到了 5 億人，而員工只有 43 個，活躍用戶和員工人數(shù)之比超過 1000 萬。
to C，對于后臺運(yùn)營來說，自動化程度越高。后臺人數(shù)越少，邊際成本越可控。
to B，產(chǎn)品化程度越高，定制和客制化的程度越少，服務(wù)越少，邊際成本越可控。
如果一個生意模型，只要擴(kuò)張，就要不斷的增加人，看不到邊際的盡頭。至少對于 VC 來說不是一個很好的生意。
當(dāng)你的服務(wù)團(tuán)隊(duì)有 10 個人的時候如果還有毛利，但是到了 100 人，幾百人，這個依靠人數(shù)增加支撐業(yè)務(wù)的模型，毛利是急劇下降的。
不是說業(yè)務(wù)的增加，伴隨著利潤也是線性的。其實(shí)是成本是非線性的。人數(shù)的增加，管理成本是跳躍式增加的。
其實(shí)這是一個錯誤的問題，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司，無時無刻，都要牢記：失去了增長，就失去了一切。
正確的問法應(yīng)該是：什么時候開始瘋狂增長。
我見過兩類的 to B 創(chuàng)業(yè)企業(yè)融資后反面案例：
1、拿到融資后不計(jì)成本和回報率的擴(kuò)張；
2、融資后突然懈怠了，今年的銷售比全年也就多個 20%~30%。
這兩種企業(yè)面臨后來的結(jié)果都是：下一輪融資困難。
第一種企業(yè)，燒錢忘記了成本和回報，如果沒燒出一個模型，那么后面的投資者就會認(rèn)為：一個不成功的商業(yè)模式，我們?yōu)槭裁匆顿Y？
第二種企業(yè)，確實(shí)省錢，拿了錢琢么慢慢來慢慢耗。但是增長緩慢，VC 同樣會覺得，這不是個能增長的市場。
正確的做法是：一點(diǎn)點(diǎn)加注，持續(xù)調(diào)整迭代，不斷加速，驗(yàn)證你這個產(chǎn)品變現(xiàn)能力、擴(kuò)張能力、生意模型。
當(dāng)出現(xiàn)如下的問題的時候就要減慢或者暫時停止，來復(fù)盤和調(diào)整：
1、 單位業(yè)務(wù)或者成本經(jīng)濟(jì)體效益惡化。
2、增長率在下降。
3、人員的人均生產(chǎn)率下降。
4、管理開銷開始大幅增加。
這個游戲，非常像百家樂：當(dāng)你進(jìn)入牌桌的時候，一定更要有足夠多的籌碼。就算有一個階段惡化，你也可以從后面的賭注中獲得翻盤的機(jī)會。
然而那種一拿到融資就瘋狂招人擴(kuò)張的，他也就有幾把看牌的機(jī)會?？赐炅司鸵x場了。
永遠(yuǎn)不要以為每燒完一輪，投資人后面都會投進(jìn)來。永遠(yuǎn)不要All in。
1、單兵作戰(zhàn)：親力親為的拉動
在初創(chuàng)階段，說到底，創(chuàng)始人自己就是個大 Sales，對于業(yè)務(wù)還不是叫做親自抓，叫親自干。因?yàn)槟悴桓?，就沒人干。
所以我們看到 to B 的生意中，純產(chǎn)品、技術(shù)思維的創(chuàng)始人很難拉動公司的營業(yè)收入。
2、班長：創(chuàng)始人管理小團(tuán)隊(duì)
這個時候創(chuàng)始人基本要一條腿放在銷售管理，另外一些關(guān)鍵的客戶，還是要親自對接。
這個時候除了要提高自身的銷售能力，還要管理好一只很小的隊(duì)伍。讓每個人能產(chǎn)生主動性。
記住：這個時候大公司的規(guī)則型管理或者 KPI 壓力的方式不適合這樣的階段。
因?yàn)槭窒戮瓦@幾桿槍，一個跑了，再頂上來的沒有 3-6 個月是射擊不了的。
這里面有點(diǎn)像大哥小弟式的江湖義氣外加情感籠絡(luò)。盡可能讓團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，以及持續(xù)輸出。
3、團(tuán)長：創(chuàng)始人設(shè)計(jì)制度拉動增長：
這個階段，你的手下至少有 2-3 層了。重要的意義不是把你自己的時間用滿，朋友圈 show 勤奮這個階段已經(jīng)沒用了。更重要的是：制度的設(shè)計(jì)。
在下一到二層的人員中，真正因?yàn)橐粋€優(yōu)秀的制度可以發(fā)揮每個角色的主動性。而且，創(chuàng)造一定的流動機(jī)制：不是在茫茫人海中找到更好的人，而是在過程中篩掉最差的人。
相信我：
差的人一定比更優(yōu)秀的人多，篩掉差的，降低成本，間接就是找到更好的人。
4、軍長：正確的戰(zhàn)略方向比衷心的員工在錯誤的領(lǐng)導(dǎo)下狂奔好的多。
正確的方向比勤奮重要。
在這個階段，思考戰(zhàn)略才是創(chuàng)始人的最高使命。
手下有一批有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，換句話說，創(chuàng)始人的決策將決定這艘大船的走向。錯誤的方向比跑冒滴漏更加致命。
等到了軍長位置，你就懂了。絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者，到不了軍長。（軍長=企業(yè)進(jìn)入成長期，中后期融資已經(jīng)完成，奔著IPO了）
5、司令：抽身于擴(kuò)張，尋找新的業(yè)務(wù)以及資本化、并購。
理論說一個賽道的一組核心產(chǎn)品系列，就可以將一個公司推入 A 股。
那么 IPO 后的公司如何像騰訊、阿里一樣，又再次經(jīng)歷的轉(zhuǎn)型和增長。甚至找到第二個、第三個業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。無論是自我孵化或者是并購，成為一家多遠(yuǎn)集團(tuán)化企業(yè)。
如何借助資本的力量以及內(nèi)部的競爭機(jī)制，創(chuàng)造一個個新的盈利組織。這是作為三軍總司令的最高職責(zé)。
（馬老師開會，后來是從來不帶電腦的，就是在那個大樹墩子上喝茶）
一個創(chuàng)業(yè)公司的成長，是從海盜到海軍的過程。
1、團(tuán)隊(duì)有由小變大，你怎么管？
管理 30 人以內(nèi)的團(tuán)隊(duì)是靠家庭式的溫情和兄弟式的情誼；
100 人以上就要靠每個領(lǐng)域的重點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)帶頭人。幾百人，幾千人，后面靠的才是制度。
100~200 是一個重要的管理瓶頸。突破了，你就能管理一家規(guī)模公司。突破不了，100 多人，也能亂成一鍋粥。
2、由救火隊(duì)員向?qū)I(yè)人才的轉(zhuǎn)變。
不僅僅是創(chuàng)始人，任何創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的人員都是要在公司的擴(kuò)張中找到自己的位置。
還記得早期寫京東員工的復(fù)述，創(chuàng)業(yè)早期，很多快遞站的負(fù)責(zé)人一年中是有幾次可以和大強(qiáng)子直接喝酒的。
后來公司大了，他還是一個快遞站的站長，卻始終找不到當(dāng)年的兄弟創(chuàng)業(yè)之感。
其實(shí)這再正常不過，連大強(qiáng)子自己也是從一個創(chuàng)業(yè)者的救火隊(duì)員，后面轉(zhuǎn)變成了看人、帶人的領(lǐng)導(dǎo)者，再后來進(jìn)入人事組織架構(gòu)的思索和戰(zhàn)略的思考。
3、內(nèi)部信息是從雙向交流到單向廣播的。
公司小的時候，大家和創(chuàng)始人以及核心團(tuán)隊(duì)關(guān)系是緊密的。
交流是互相的。創(chuàng)始人還都有機(jī)會和每個人在不同時間交交心。再往后組織架構(gòu)大了，這種雙向的溝通變成了單向的廣播。
不管是創(chuàng)業(yè)元老還是創(chuàng)始人都有這樣的迷惑。是不是“離群眾越來越遠(yuǎn)了？”
企業(yè)發(fā)展到中后期，一定要從打感情牌的交流方式，變成戰(zhàn)略和任務(wù)分解的廣播方式。
整個組織架構(gòu)是可以從最高層指定的戰(zhàn)略分解到個人的任務(wù)目標(biāo)的。而且，廣播后的執(zhí)行并且行之有效。
4、創(chuàng)始人和團(tuán)隊(duì)，要從過去的拍腦袋到尊重數(shù)據(jù)。
我見過很多企業(yè)老板在新業(yè)務(wù)上拍腦袋，大筆錢投進(jìn)去 2 年就血本無歸了。
那么對于創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人，能夠存活下來的，其實(shí)都是商業(yè)嗅覺靈敏的。
早期基本是：方向大致正確，就開始摸著石頭過河了。
然后到中后期，數(shù)據(jù)明顯優(yōu)于觀點(diǎn)，因?yàn)榕哪X袋的決策是本身風(fēng)險很大的決策。
創(chuàng)始人在脫離了一線之后，其實(shí)對一線的觸覺是降低的。雇傭經(jīng)理人，以及員工傳遞上來的信息，多半還是被加工過的。
唯一能真正顯示真相的就是數(shù)據(jù)。
5、從單線程到多線程。
單線程到多線程主要是兩個維度：
1、創(chuàng)始人的職能不在是一個在早期的產(chǎn)品或者銷售上進(jìn)行主力的突圍，而是更全面的審視整個公司的業(yè)務(wù)。
2、產(chǎn)品從開始的單一刀子型產(chǎn)品（聚焦產(chǎn)生的產(chǎn)品可以讓客戶見到即買單），到產(chǎn)品矩陣。
任何一個公司起家都是用一款刀子型產(chǎn)品占據(jù)客戶，然后配合以其他產(chǎn)品繼續(xù)更多的承接客戶的需求和預(yù)算。
（Oracle：數(shù)據(jù)庫；IBM：服務(wù)器，但都有其他的產(chǎn)品做補(bǔ)充）
1、你必須接受一定程度的混亂。
初創(chuàng)公司有時候就和 2-5 歲的小孩子一樣，在成長的過程中是伴隨著混亂的。這個時候要的是增長，而不是潔癖一樣的公司治理。
創(chuàng)始人還要深刻意識到，這種混亂是可控的不至于致命的，只是過程伴隨的成長痛。
2、招聘對的合適的人才，而不是貴的高端人才。
聘用管理 500 人的職業(yè)經(jīng)理來管理 50 個人是不合適的。也用不起來的。往往在成熟公司，大公司，外企里的經(jīng)理人要施展起來，都是需要一套平臺和一系列配套資源。
然而不少創(chuàng)業(yè)公司在早期都是小米加步槍，代價就是創(chuàng)業(yè)公司支付了高昂的工資，然后少有的到滿意的工作成果。
從自身經(jīng)歷來看，從外企以及成熟型企業(yè)出來的職業(yè)經(jīng)理人還是再去有規(guī)模型的企業(yè)比較好。
大型企業(yè)講究的是分工和體現(xiàn)環(huán)節(jié)價值；而早期創(chuàng)業(yè)型企業(yè)基本上都是海盜模式，一人多能，野戰(zhàn)軍。
創(chuàng)業(yè)公司的團(tuán)隊(duì)要在有少量的資源情況下完全生存下來。公司搏對了，當(dāng)然回報倍數(shù)也是最高。
大家一定發(fā)現(xiàn)，我整篇文章圍繞整個企業(yè)的增長和擴(kuò)張，講了風(fēng)險、領(lǐng)導(dǎo)者、組織、和業(yè)務(wù)的變化。
從零做成一家成功的上市公司，很多時候創(chuàng)始人經(jīng)歷的是精神上的九死一生，家庭成員也綁架著巨大風(fēng)險。
希望讀完這篇，創(chuàng)業(yè)者可以找到公司增長之路，更重要的是意識到風(fēng)險在哪里。
在小坑中經(jīng)歷考驗(yàn)，躲避掉大坑，才是公司成長而不至于暴雷的重要原因。
躲坑是可以企業(yè)可以高速增長的重要前提，否則，你見過前面是一個個減速帶，還開得飛快的賽車么？
如果有，嘿嘿，吐死你......
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不太接觸IPO 地域影響和文化造就的差異化與很多地方性不同 在我所在的地域 可能更多的需要穩(wěn)扎穩(wěn)打 需要的是實(shí)際性落地 我認(rèn)為開幾百幾千家企業(yè)也好 還是一家企業(yè)也罷 但當(dāng)你是初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人 我認(rèn)為剛開始入手 最重要的是 認(rèn)真與平和 市場在那擺著 前人栽樹 后人乘涼 已經(jīng)做出了一部分付出 然而當(dāng)你做時 只需要去考量 1.精而美 2.大而闊 3.籠統(tǒng)而收獲 我認(rèn)為我會選第一個 不需要很多 只需要先起步做好一項(xiàng) 后期再去看市場情況而定奪 如果自己去做一樣都沒有做好 再去考慮其他的 恐怕有些過于唐突 更多還有需要了解 可能也會臨時改變方向 畢竟那是對方搭好的臺面 也不清楚對方何居心 有什么意圖 一般無功不受祿 我也不接受不義之財和 不成名文的資助 自己做事比較有主見 有條不紊 有原則性 既不想給他人造成不必要的麻煩 也不想自己的生活被暴力分子 攪和的一團(tuán)糟 本人比較喜歡清凈
創(chuàng)業(yè)公司？某大廠被頭條打急了不也到處裁員么
創(chuàng)業(yè)就是九死一生的事業(yè)。誠惶誠恐不為過也。
創(chuàng)業(yè)公司想要發(fā)展，前提是得有市場~