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MuleSoft被Salesforce以65億美元收購(gòu)，是歷史上最大的企業(yè)收購(gòu)之一。但這家出色的公司實(shí)際上有一個(gè)艱難的開(kāi)端。當(dāng)它的首席執(zhí)行官Greg Schott在2009年加入公司時(shí)，MuleSoft剛剛解雇了將近一半的員工，剩下的員工只有20人，收入是150萬(wàn)美元，產(chǎn)品是開(kāi)源企業(yè)服務(wù)總線（ESB）。

那么當(dāng)年的小公司是如何擺脫艱難處境，變成之后的龐然大物的？Greg表示，首先，他相信應(yīng)用集成是擁有巨大發(fā)展空間的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，而讓MuleSoft崛起的三個(gè)主要驅(qū)動(dòng)力是：正確的產(chǎn)品策略，更大的企業(yè)級(jí)交易和具有前瞻性的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

正確的產(chǎn)品策略—朝著宏偉的目標(biāo)邁進(jìn) 

Greg表示：“MuleSoft瞄準(zhǔn)了一個(gè)有7000億美元空間的市場(chǎng)，目標(biāo)是解決一個(gè)十分困難的IT問(wèn)題——集成。”MuleSoft最初的愿景是通過(guò)以下方式解決集成問(wèn)題：利用一種靈活的平臺(tái)方法，無(wú)需為每個(gè)連接問(wèn)題構(gòu)建特定的軟件。

這個(gè)最初的愿景方向是正確的，但是它沒(méi)有形成明顯的市場(chǎng)吸引力，公司無(wú)法獲得足夠的收入。當(dāng)Greg加入MuleSoft時(shí)，他與管理團(tuán)隊(duì)在一起確定公司新發(fā)展方向時(shí)做了一些正確的努力：

1.識(shí)別到即將發(fā)生的市場(chǎng)變化（軟件向云大規(guī)模遷移）。

2.構(gòu)筑預(yù)期的想法（API將成為主導(dǎo)的集成協(xié)議）。

3.在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)之前找到產(chǎn)品拐點(diǎn)（SaaS工具的大量增長(zhǎng)）。

MuleSoft建立了一個(gè)名為AnyPoint的企業(yè)軟件集成平臺(tái)，并繼續(xù)為越來(lái)越多的SaaS集成增加連接器。隨著SaaS的發(fā)展以及API的應(yīng)用越來(lái)越廣泛，MuleSoft的業(yè)務(wù)發(fā)展開(kāi)始起飛。

更大的企業(yè)級(jí)交易——提升客單價(jià)

MuleSoft面臨的挑戰(zhàn)不是無(wú)法獲得更大的客戶，或者進(jìn)軍高端市場(chǎng)，事實(shí)上，JP Morgan是它們的第一批客戶之一。他們的難題是能夠獲得高端客戶，但是做不了大的單子。

為了提升客單價(jià)，MuleSoft必須更改其產(chǎn)品形態(tài)和銷(xiāo)售方式。

首先，他們建立的新的訂閱平臺(tái)，大型企業(yè)可以在上面進(jìn)行關(guān)鍵任務(wù)操作。但越是大客戶，他們需要的不僅是平臺(tái)提供的通用功能，還需要更復(fù)雜的綜合服務(wù)。于是MuleSoft把他們的銷(xiāo)售方式從出售可靠的集成功能，變成了向高級(jí)管理人員出售提升企業(yè)連接能力的愿景和相應(yīng)的解決方案。

“我們會(huì)把產(chǎn)品和方案賣(mài)給CIO，并與他們討論這些產(chǎn)品對(duì)業(yè)務(wù)帶來(lái)的改變。達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，我們花了很多時(shí)間和精力，但艱苦的工作得到了回報(bào)。我剛進(jìn)MuleSoft時(shí)，客單價(jià)是10-30000美元，現(xiàn)在我們的客單價(jià)提升到了500萬(wàn)美元。” Greg表示。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)—雇用未來(lái)

MuleSoft的成功與他們招募優(yōu)秀人才的能力息息相關(guān)。作為首席執(zhí)行官，Greg是以人才和企業(yè)文化為中心建設(shè)公司的。他在人才招募和組織構(gòu)建上的努力和專注獲得了回報(bào)，但他仍然反省，希望自己當(dāng)時(shí)能早點(diǎn)尋找到一名有能力的人力資源負(fù)責(zé)人，這樣他就能減輕壓力。

Greg人才策略的一個(gè)重要特征是尋找年輕的，有饑渴感的人才：“我希望找到有才干的人，那些愿意向著卓越的目標(biāo)進(jìn)發(fā)的人。”“同時(shí)我也發(fā)現(xiàn)，很多時(shí)候在某一方面成功過(guò)的人才，就再也沒(méi)有饑渴感了。他們會(huì)有一套固定的做事方式，不愿意去改變。”

他的另一個(gè)策略是在人才招募上保持前瞻性，不要僅僅針對(duì)公司目前的狀況和位置進(jìn)行招聘，而是要有前瞻性和提前量，這個(gè)提前量至少是6個(gè)月左右。Greg希望雇用可以隨著公司的快速增長(zhǎng)而成長(zhǎng)的人才，鑒于MuleSoft的發(fā)展速度，目標(biāo)人才的學(xué)習(xí)能力必須非常強(qiáng)。

此外，Greg還提醒早期創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人，必須在兩個(gè)關(guān)鍵角色的雇用上做出正確的選擇，他們是首席財(cái)務(wù)官和銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人。

一個(gè)成功早期創(chuàng)業(yè)公司的首席財(cái)務(wù)官除了能夠完成日常工作之外，還必須是一位戰(zhàn)略家。他要能長(zhǎng)久而深度地思考，要很好地理解和定位公司的業(yè)務(wù)，并了解其中的杠桿作用和發(fā)展?jié)摿?。?dāng)他具有這樣的素質(zhì)時(shí)，就可以應(yīng)對(duì)公司不同發(fā)展階段中遇到的問(wèn)題，乃至于推動(dòng)公司在未來(lái)進(jìn)入IPO。

初創(chuàng)公司的銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人則要在總體戰(zhàn)略和一線運(yùn)營(yíng)敏銳度之間獲得平衡。

很多初創(chuàng)公司的CEO認(rèn)為他們的產(chǎn)品已經(jīng)匹配了市場(chǎng)的要求（但很多情況下他們沒(méi)有），然后會(huì)雇用那些向外擴(kuò)展能力比較強(qiáng)的銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人。這樣做的結(jié)果通常是過(guò)早進(jìn)行了擴(kuò)展，燒了很多錢(qián)，但沒(méi)有讓公司獲得真正的發(fā)展，反而浪費(fèi)機(jī)會(huì)。

相比之下，Greg選擇的銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人既能夠與產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)一起完善產(chǎn)品，找到產(chǎn)品與市場(chǎng)的契合點(diǎn)，又能夠根據(jù)市場(chǎng)的實(shí)際情況靈活制定銷(xiāo)售和價(jià)格的策略。

接下來(lái)是什么？可持續(xù)增長(zhǎng)

很多創(chuàng)始人會(huì)在剛剛找到產(chǎn)品與市場(chǎng)的契合點(diǎn)時(shí)就急于擴(kuò)張，但卻沒(méi)有權(quán)衡過(guò)這樣做的風(fēng)險(xiǎn)。Greg對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司過(guò)早加速擴(kuò)展并不認(rèn)同，他認(rèn)為：“過(guò)早擴(kuò)展就像把汽油倒在一些不易燃的物品上，燃燒的都是汽油，但也只是汽油，當(dāng)汽油燒完之后，企業(yè)就危險(xiǎn)了。創(chuàng)業(yè)公司獲得了一兩個(gè)大客戶，就以為自己已經(jīng)走上了正軌，其實(shí)那還差得遠(yuǎn)。”

要知道什么時(shí)候應(yīng)該加速或減速，必須要詳細(xì)研究各種指標(biāo)和生產(chǎn)率，MuleSoft在提升可持續(xù)的擴(kuò)展方面下了很大的功夫。Greg一直在把控增長(zhǎng)的節(jié)奏，他在發(fā)展的過(guò)程中對(duì)于增長(zhǎng)做了好幾次換擋。“當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)快速的發(fā)展讓公司內(nèi)部管理有一些不穩(wěn)定了，就會(huì)減一點(diǎn)速，而當(dāng)確保公司的能力能夠適應(yīng)了，我們就會(huì)繼續(xù)加速。”

在這方面做得最好的CEO是能夠認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略、增長(zhǎng)模型和執(zhí)行力是會(huì)不斷發(fā)展和變化的那一撥人。而最大的風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)，是CEO無(wú)法意識(shí)到?jīng)]有東西是能真正被“完全弄清楚”的，偉大的公司在前進(jìn)的過(guò)程中都會(huì)不斷追求、學(xué)習(xí)和適應(yīng)。

最后，Greg總結(jié)了自己在MuleSoft創(chuàng)業(yè)過(guò)程中的感悟：“當(dāng)我第一次擔(dān)任CEO，團(tuán)隊(duì)規(guī)模是20人，我認(rèn)為我已經(jīng)犯了很多錯(cuò)，解決了很多問(wèn)題，把公司帶上了正軌；當(dāng)公司的規(guī)模到達(dá)200人時(shí)，我發(fā)現(xiàn)自己要面對(duì)很多全新的情況，又要試錯(cuò)和解決問(wèn)題；當(dāng)公司被Salesforce收購(gòu)時(shí)，公司有1300名員工，我必須要應(yīng)對(duì)這個(gè)階段出現(xiàn)的新問(wèn)題。因此，CEO只能持續(xù)地嘗試并盡可能的學(xué)習(xí)，以做出在不同情況下最接近正確答案的那個(gè)決定。”