每日優(yōu)鮮合伙人兼CFO王珺
在王珺看來，每日優(yōu)鮮能夠走到今天，很大程度上源于依托產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)模式來解決長價值鏈生意中的管理問題，以技術(shù)和組織，重構(gòu)了管理邏輯，提升效率。
不同于很多將職能和業(yè)務分開的公司，每日優(yōu)鮮采取了合伙人制，目前公司有八個合伙人，每個人都會負責業(yè)務，這也是為什么身為CFO的王珺會去到一線。
“我們要求管業(yè)務的人懂職能，懂職能的人管業(yè)務，每日優(yōu)鮮沒有單純的職能崗位，每個合伙人都在不同的業(yè)務板塊有長板，但我們要求大家都是要有長無短，我們叫T字形人才”。
王珺認為這種模式最好的點在于，能讓整個公司用同一種語言去溝通，同時保持住創(chuàng)業(yè)文化，在跨區(qū)域經(jīng)營的時候，通過合伙人帶隊，解決掉早期的文化稀釋問題，以及長價值鏈過程中內(nèi)部容易出現(xiàn)的碰撞、甩鍋，以及KPI導向的經(jīng)理人文化。
一直以來，生鮮都是一門地域性很強的生意，很多玩家在跨區(qū)域經(jīng)營、模式復制時遇到瓶頸，以至于規(guī)模難以起來。生鮮作為一個長價值鏈生意，涉及到采購、定價、促銷、補貨、配送等諸多環(huán)節(jié)，單靠人很容易在跨區(qū)域的復制中變形。
在合伙人制的基礎(chǔ)上，每日優(yōu)鮮在組織架構(gòu)上采取了前臺＋中臺形態(tài)，在每日優(yōu)鮮沒有總部的說法，而是后端以算法、系統(tǒng)接管的中臺，包括了商品中臺、營銷中臺、交付中臺、技術(shù)中臺、人力中臺和財務中臺，用大數(shù)據(jù)和智能化IT系統(tǒng)做集中的決策，大區(qū)只需要做的是分布式的執(zhí)行和現(xiàn)場決策。
舉例來說，在每日優(yōu)鮮一個年銷售在三千萬的前置倉內(nèi)，倉內(nèi)只有不到十個工作人員，這在原來的線下門店中是不可想象的，這種人效的提升主要是通過用中臺的算法省掉原本大量的分布式經(jīng)營，包括客流維護、現(xiàn)場管理、備貨管理、經(jīng)營銷售等。
通過IT和信息系統(tǒng)建立起一套標準化的運營管理制度，讓站長不用參與包括流量、采購、貨品庫存、銷售等在內(nèi)的復雜的經(jīng)營決策，只需在分布式的節(jié)點上進行把控，只承擔庫管、配送現(xiàn)場管理、客服等職能。
經(jīng)過多年試錯和摸索，目前生鮮領(lǐng)域跑出來的比較主流的兩種模式，一種是以每日優(yōu)鮮為代表的前置倉模式，還有一種以盒馬為代表的生鮮＋餐飲、倉店一體的模式。
隨著近幾年對消費者的搶奪進入最后一公里，“一小時達”、“半小時達”已然成為標配，前置倉模式開始成為各家爭相布局的關(guān)鍵。線上零售寄希望于通過這種輕量化方式用“快”搶奪消費者，然后快速做大規(guī)模，而線下零售也不甘示弱地以彼之道還施彼身，試圖通過前置倉來彌補門店密度覆蓋不足的短板。
每日優(yōu)鮮算是生鮮行業(yè)里最早一波應用前置倉模式、并大規(guī)模鋪開的玩家，經(jīng)常會被業(yè)內(nèi)拿出來作比較。在王珺看來，前置倉是一個低進入門檻、高經(jīng)營壁壘的生意，雖然大家都在做，但質(zhì)量卻是參差不齊。
每日優(yōu)鮮前置倉
每日優(yōu)鮮主要從三個方面來評定前置倉的效益，從用戶體驗側(cè)主要是ARPU值（每用戶平均收入），從成本效率側(cè)則是履約費用率，然后從整個生意的規(guī)模側(cè)關(guān)注銷售額。
據(jù)王珺透露，目前每日優(yōu)鮮的核心用戶單月在平臺上的支出是六百元左右；履約費用率方面，城際大干線、城市分選中心到前置倉、前置倉到消費者這三段的費用率大概在15個點；整體規(guī)模上，今年在全國的GMV能達到近兩百億。
今年以來，每日優(yōu)鮮在擴品上的速度明顯加快，一小時達的SKU數(shù)已達到了3000個，在這之外，每日優(yōu)鮮大倉次日達的方式進一步豐富日百商品。3000款鮮品和便利商品、現(xiàn)場加熱商品，極速達送到家，同時有上萬款商品通過大倉次日送達，以此在保證即時性商品配送速度的同時，滿足用戶更多樣化的需求，提高客單價。
履約的費用則主要通過管理效率上的提升實現(xiàn)的，比如在上文中提到的數(shù)字化的運營。
舉例來說，在原來的大倉模式之下，用一個或者幾個大倉的貨去滿足整個城市或全國的消費者，相對比較好做分發(fā)，而當通過前置倉只覆蓋周邊1-3公里的人群時，不同區(qū)域的消費頻率和消費偏好就會呈現(xiàn)出很大的差異，這就對需求預測、庫存周轉(zhuǎn)提出了很高要求。
此外在供需的匹配這件事上，還有一道坎會出現(xiàn)在冷啟動階段。很多剛開始做前置倉的玩家，會采取在高密度區(qū)域開倉，或是減少SKU只做高頻商品的方式，如何做好這個平衡也是考驗前置倉玩家的重要一點。
經(jīng)過幾年的數(shù)據(jù)沉淀和不斷校準，目前每日優(yōu)鮮的補貨基本都由系統(tǒng)來自動做出預測，每開一個新倉，會先倒入臨近倉的數(shù)據(jù)模型，來保證新倉的一個基本盤，直到新倉跑出自己的數(shù)據(jù)模型。
每日優(yōu)鮮曾在此前定下“2021年成長為千億規(guī)模的生鮮零售平臺”的目標，千億規(guī)模的目標背后對應著一個萬億的市場。
根據(jù)Euromonitor和易觀的數(shù)據(jù)，到2022年，生鮮賽道市場規(guī)模有望突破5萬億元，2025年將達到6-7萬億元，其中，線上滲透率將達到20%，這意味著生鮮到家市場規(guī)模將達到10000億元。
但經(jīng)過無數(shù)玩家十余年前赴后繼地踩坑，預計規(guī)模高達五萬億的生鮮市場，線上滲透率也只勉強被電商打開了4％。
事實上，過去十幾年生鮮市場一直難以打開，有一個原因在于：需求端的規(guī)模遲遲沒有起來。買菜這件事，離生鮮電商的目標群體——熟悉互聯(lián)網(wǎng)的80、90后太遠，或者說他們不擁有“決策權(quán)”。 好消息是，市場已然迎來了代際的變遷，買菜人群正在快速更替中。
前置倉內(nèi)分揀商品中
“2015年之前那一波生鮮電商，我們覺得天時、地利、人和可能不對，直到2015年之后， 80年的人35歲，進入高頻做飯，90年的人25歲，開始低頻買菜買水果。在這之前，90年的人十幾歲，80年的人20多歲，這個市場還沒成熟。”
王珺認為，不同于服裝等標品，生鮮領(lǐng)域要做的不是簡單的連接，而要做供給側(cè)的重構(gòu)，所以增速上無法與其他行業(yè)相比，但過去幾年增長速度已明顯加快，他預測如果按目前的速度，2022年滲透率或?qū)⑦_到12%，2025年將到20%，其中，頭部城市會超過50%。
伴隨著市場的快速打開，又一波玩家嗅著氣味快速入場，其中就包括了當下火熱的各種“買菜”，包括物流、商品在內(nèi)的供給側(cè)的標準化，是這一波“買菜”能夠興起的背景。
一根蔥也包郵是這一波“買菜”能夠吸引到消費者的一大原因，在王珺看來，這種階段性在物流上做補貼的方式類似于當年的O2O，從商業(yè)的角度來看是不可持續(xù)的。
“如果這個生意長期經(jīng)營O2O的客單價，是很難賺過來的，它需要讓用戶付出O2O場景下的毛利率，但O2O場景所服務的品類，普遍是50個點以上毛利率的餐飲品，以及35個點以上毛利率的便利店品，到了生鮮這種毛利率應該控制在20個點的民生品類是轉(zhuǎn)不過來的。”
除“買菜”們外，各式生鮮超市也在線下遍地開花，線上線下兩條腿走路已然成了一種“政治正確”。
但事實上，過去線下店存在的一些問題在目前來看依然沒有很好的解決，“在中國的前30個城市，開門店長期不經(jīng)濟，扣除人工房租20個點，此外還有損耗、管理費，基本上沒有30個點毛利率，很難打平，但是30個點，就不應該是賣菜的生意。”
王珺對于線下店的思考是，通過線下店在高線城市做一些用戶的觸點和品牌，是有意義的。每日優(yōu)鮮未來也可能高線城市做品牌體驗店，或是探索在部分低線城市或縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)的線下機會，但目前還沒有排上日程，接下來還是會將主要精力聚焦在前置倉到家的主營業(yè)務上。
在版圖的擴張上，每日優(yōu)鮮計劃陸續(xù)進入前30個核心城市的主要區(qū)域，對于下沉市場，則主要通過其孵化的社交電商平臺每日一淘去覆蓋。（本文首發(fā)鈦媒體，作者/謝康玉）
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