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文｜青桐資本
大消費，是青桐資本重點關(guān)注的領(lǐng)域之一。
近年來，隨著物流/支付等底層設(shè)施的完善，及信息技術(shù)的發(fā)展，大品牌的壁壘正被削弱，新品牌迎來更多機會。那么，面對利好形勢，新品牌應(yīng)該如何突圍呢？
10月30日，青桐資本邀請眾海投資副總裁張燁秋，從投資人角度分享了《新渠道下的品牌機會》，眾海投資成立于2014年，持續(xù)專注于互聯(lián)網(wǎng)/消費、醫(yī)療大健康、高新技術(shù)等領(lǐng)域。在消費領(lǐng)域，投資案例包括樂樂茶、野獸生活、寵加等。
以下為張燁秋在“青桐大咖說”第47期上的重點分享內(nèi)容：
在講消費品牌之前，我們首先要明白消費渠道發(fā)生了哪些變化，以及變化背后的驅(qū)動因素。我們認為，新渠道的本質(zhì)，是用高效社會生產(chǎn)要素的先進組合，重新定義消費體驗。
因此，新渠道變革，離不開以下3大要素：
1) 消費標的升級迭代（產(chǎn)能，包括基礎(chǔ)物資、物質(zhì)享受、精神體驗等）
2) 履約過程便捷高效（物流、支付）
3) 品牌認知個性多變（社交、內(nèi)容）
底層的驅(qū)動因素，其實是浪潮式一波波過來的。不同浪潮帶來的趨勢組合，形成了新渠道階段。
第一個階段是大約20年前，以淘寶、京東的興起為例。
當(dāng)時標的方面，整個中國產(chǎn)能落后，一些低質(zhì)劣價的產(chǎn)品盛行。后來產(chǎn)能開始爆發(fā)，多余產(chǎn)能向國外出口或傾銷；
履約方面，物流（四通一達）野蠻生長，以海關(guān)報稅作為主要來源，訂單是純?nèi)肆?，支付完全是傳統(tǒng)方式；
品牌認知方面，使用傳統(tǒng)通信無社交APP，也沒有現(xiàn)在所謂的推手或互聯(lián)網(wǎng)社交裂變，內(nèi)容體系則是純粹的B2C分發(fā)，也就是說誰掌握了渠道，誰就掌握了較強的內(nèi)容分發(fā)權(quán)力。淘寶、京東作為先頭兵，吃到了第一階段成長到第二階段的紅利。
第二個階段，除了淘寶京東，還有天貓。
當(dāng)時標的方面，產(chǎn)能從野蠻生產(chǎn)到精益管理；
履約方面，物流體系也進入精益管理，支付體系線上逐步完善；
品牌認知方面，社交線上通信，內(nèi)容渠道從線下/大屏轉(zhuǎn)移到手機/PC上。相對來說，天貓是比淘寶、京東更加精品的平臺。而京東最輝煌、最高速的成長期也是在第二階段，而非第一階段。
第三個階段，美團成為最大標的。隨著移動通信大規(guī)模普及，標的、履約都慢慢進入衍生變現(xiàn)期，支付、社交、內(nèi)容營銷都轉(zhuǎn)到移動端。
第四個階段，以拼多多為例。這個階段，最重要的變化在品牌認知方面。
社交端，微信作為中國最大的流量體系開始往富媒介發(fā)展，通過小程序可以分享各種東西。社交工具慢慢從一個簡單的低質(zhì)量移動通信便成了一個富媒介通信渠道。而在內(nèi)容端，變成了C2B的分發(fā)機制，受眾可以指定自習(xí)希望看到的內(nèi)容，微博抖音快手都在做千人前面的分發(fā)機制。
在這個階段，拼多多作為一個商品渠道不僅占據(jù)了淘寶不要的次級流量紅利，更重要的是通過正確的社交化打法，C2B去中心化打法，變成了一個成功的電商平臺。
現(xiàn)在，在我所接觸的一些項目中，觀察到一個現(xiàn)象：很多本地生活公司在基于微信流量，去做美團不想做/不重視的城市或商戶，然后通過社交裂變，達到GMV的快速上漲。我相信它未來可能會成為一種趨勢。
總結(jié)一下，從大邏輯上來說，新渠道的變革離不開標的、履約、品牌認知的變化。
在消費標的上，我們從只要剛需的東西，轉(zhuǎn)變?yōu)樽非笪镔|(zhì)享受甚至精神享受。
在履約過程上，履約點的密度現(xiàn)在變得越來越大。對品牌最大的好處是，做一個全國性品牌的難度在降低。任何一個創(chuàng)業(yè)公司都可以利用現(xiàn)有的基礎(chǔ)設(shè)施，從全國獲客，向全國去進行產(chǎn)品分發(fā)。
在品牌認知上，大家現(xiàn)在很難形成統(tǒng)一的消費共識，增加了做一個超大品牌的難度。但也正因如此，大品牌的壁壘被削弱，創(chuàng)業(yè)公司才有自己的機會。
基于基礎(chǔ)設(shè)施所發(fā)生的改變，新渠道和舊渠道到底有哪些本質(zhì)區(qū)別？這是做一個新品牌要了解的核心前提。
在渠道邏輯上，舊渠道邏輯是人找貨，因為受制于物理實體，分發(fā)門檻高、分發(fā)精度差、分發(fā)速度慢、迭代周期長。
新渠道邏輯是貨找人，因為借助了信息技術(shù)，可以降低分發(fā)門檻、提高分發(fā)精度、分發(fā)速度，縮短了迭代周期。本質(zhì)上，新渠道基于技術(shù)革命帶來的柔性快反能力，真正實現(xiàn)了以用戶為核心，定制化組貨/組場。
在分發(fā)單位上，最小單位由渠道轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩?。從渠道?jīng)營者/品牌方角度來說，每個渠道有自己先天的特征，比如要進入沃爾瑪、家樂?；蛘弑憷辏豢赡苤贿M它們的一家門店，得一次性談很多家店，一次性鋪貨量和門檻很高。分發(fā)過程中，也無法對每一個門店制定營銷策略。所有的超市都是在執(zhí)行一樣的銷售策略，盡管它已經(jīng)基于本地做了一定特色化。
新渠道基于信息技術(shù)，以用戶為單位，降低了鋪貨量和分發(fā)門檻，且能實現(xiàn)千人前面。
在分發(fā)速度上，舊渠道多級經(jīng)銷速度很慢，新渠道直面用戶快分發(fā)。甚至，你可以直接拉一個微信群，做微商。
在迭代周期上，舊渠道少則半年，新渠道只需一個月。舊渠道，貨要經(jīng)歷流通經(jīng)銷商、渠道經(jīng)銷商、賣場等多級中間過程，尋找產(chǎn)品和用戶之間的PMF問題，至少需要半年。而現(xiàn)在，你在淘寶賣貨、大眾點評開餐廳，只要有消費，你會迅速收到用戶評論反饋。迭代周期縮短，對于做品牌的人來說是一個大利好。
新渠道變革后，對品牌方的能力提出了更高要求，必須要具備全渠道的能力。因為單一的信息渠道商品渠道，不足以形成以用戶為核心的品牌邏輯。
在上一個時代的舊品牌，尤其是快消品類，都希望把品牌做得越細越好。這個“細”不是指人群的細，而是集中針對大眾人群的細分需求。可能產(chǎn)品分發(fā)到商超中，十個用戶只有一個是你的目標用戶，動銷數(shù)據(jù)會很慘。這就是那個時代，我們所謂的心智品牌。
那個時代，用戶所接受的信息有限，品牌完全有機會用一個Slogan或者廣告給用戶洗腦，借助營銷和渠道共同形成的馬太效應(yīng)，進入一個封閉的場景和內(nèi)容信息分發(fā)平臺。
大家可以想像，在那個年代，誰搶到央視標王，誰就能在那個年度有好的出貨量，所有經(jīng)銷商都來搶你的貨，所有商超都進你的貨。同樣是賣洗發(fā)水，即使你跟別家在功能和賣點上沒有主要區(qū)別，因為你是央視的標王，大家都會更信任你。動銷更好、銷量更大，你又有了更多的錢去打廣告，形成這么一個馬太循環(huán)，提高了用戶的認知頻次和交易頻次。
而現(xiàn)在的生活方式品牌，除了完全擁有原來心智品牌的馬太效應(yīng)，還有一個很好的借力，可以借助互聯(lián)網(wǎng)工具和互聯(lián)網(wǎng)方法，再一次提高大家的認知頻次和交易頻次，讓品牌擁有更好的延展性。
現(xiàn)在的流量分發(fā)機制發(fā)生了一個系統(tǒng)性的變化。從由一個壟斷品牌向消費者輸出洗腦式品牌心智的打法，變成了由消費者選擇自己的生活方式。
所以在定位中，做一個大眾人群的細分需求，還不如做一個細分人群的關(guān)注需求，因為現(xiàn)在細分人群的獲客成本比原來低很多。具體打法是，可以根據(jù)廣點通和抖音上的精細化人群用戶標簽，做精準投放。我建議的打法是，盡可能去瞄準增量且具備消費決策影響力的KOC人群。
在獲客方面，已從原來的可變成本變成現(xiàn)在的類固定成本。也許一開始的初始獲客成本是高的，但是慢慢你會有一個更好的截流方式，可以把公域流量慢慢轉(zhuǎn)為私域流量。比如，你在淘寶上賣東西，可以在包裝盒里塞個卡片，寫上“加群和個人號獲得更多優(yōu)惠”。到了私域流量后，用戶會因為你所說的話題感興趣，從而沉淀下來。而過去，這種薅公域流量羊毛的機制其實是不存在的。
對于獲客，我建議的打法為一大二快三便宜。
大，這個市場如果有100萬個用戶，你最好找一個渠道它能占領(lǐng)其中80-90萬用戶，當(dāng)你把這個大戰(zhàn)場占完了，剩下的戰(zhàn)場對你根本形不成威脅；
快，你的速度比別人快，率先搶占先機，從優(yōu)先級上來說，找到一個最大滲透率的渠道去獲客；
便宜，絕大多數(shù)的渠道其實已經(jīng)不存在所謂的流量紅利期。
最后是在產(chǎn)品端，新品牌迭代周期相當(dāng)快。像喜茶、樂樂茶等，一個月就能上好幾款新品。現(xiàn)在是心智過載時代，用戶所接觸的信息非常多。選擇一個有話題度、社交貨幣屬性的品類，或者為產(chǎn)品持續(xù)創(chuàng)造話題，讓用戶愿意去討論你，去分享你的產(chǎn)品。
早期產(chǎn)品驅(qū)動需加強供應(yīng)鏈壁壘，來創(chuàng)造窗口期。產(chǎn)品差異化能夠讓用戶愿意體驗，而供應(yīng)鏈上你又能比競爭對手建立起3-6個月甚至更多的壁壘，才能夠保證你的品牌在一段時間是至少處在一個安全期。
各種新技術(shù)助力下，幾乎已能滿足“屌絲”創(chuàng)業(yè)。需求、渠道、內(nèi)容端階段性熵減趨于動態(tài)，使得新品牌窗口期現(xiàn)在很短，可能也就是3-5年的時間。所以，做消費品牌的創(chuàng)業(yè)者，需要盡快借助用戶杠桿、渠道杠桿、內(nèi)容杠桿加速勢能轉(zhuǎn)換，建立自己的壁壘。
在用戶需求端，通過細分人群影響大眾人群。綁定一個具備增量和決策影響力的用戶人群，通過這個人群慢慢影響其他人群。這個人群基數(shù)在快速增長，影響力就會慢慢出圈?？梢詤⒖寂菖莠斕睾鸵恍┨云放频某砷L路徑。
在渠道端，借助小渠道撬動大渠道。線上是無限的SKU貨架，大家都能上，你遲早需要有些精品貨架。頭部電商的精品化趨勢在加深，把更好的流量放到精品貨架上，才不會對尾部產(chǎn)品有過多的流量傾斜。精品貨架不一定要跑到線下，本質(zhì)是供給要足夠好。
在內(nèi)容端，用小內(nèi)容去挖大內(nèi)容。KOL/KOC集中度正在加劇。一開始你可能是做一個中尾部網(wǎng)紅的投放，慢慢可以投放到頭部網(wǎng)紅，甚至可以包開屏廣告甚至贊助一些綜藝節(jié)目。當(dāng)進入大屏幕的時候，你就慢慢從一個非常碎片化的內(nèi)容轉(zhuǎn)到了一個精品內(nèi)容。
大品牌的壁壘確實被削弱了，但并不代表不存在。優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該利用好自己體量的膨脹期，把無壁壘或低壁壘的人群、渠道和內(nèi)容，慢慢轉(zhuǎn)化為一個高壁壘的人群、渠道和內(nèi)容。
之前互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)的紅利更多給了渠道，而非品牌。所以，我們經(jīng)常會看到“BAT連年增長”，“xx品牌銷量連續(xù)多年下滑”等類似新聞，說渠道端的好品牌端的不好。
現(xiàn)在，渠道的場景滲透率，線上化時長滲透率和線上化用戶基數(shù)滲透率都在跨入一個階段性瓶頸期。我們有理由相信，當(dāng)渠道端的紅利慢慢釋放到階段性枯竭的時候，品牌端就一定有機會。當(dāng)下會是品牌投資和創(chuàng)業(yè)的好時機。
【鈦媒體作者介紹：青桐資本成立于2014年3月，是由業(yè)內(nèi)資深的投行人士和成功的創(chuàng)業(yè)家共同發(fā)起組建的新經(jīng)濟投行。成立多年以來，青桐資本已經(jīng)成功幫助技術(shù)硬件、消費、教育、企業(yè)服務(wù)、金融科技、文娛體育社交、醫(yī)療健康、物流、汽車交通等9大領(lǐng)域的上百家企業(yè)完成融資。消費領(lǐng)域服務(wù)案例包括鮮豐水果、閃回收、Particle Fever粒子狂熱、bosie伯喜、谷小酒、冰青、博茂餐飲、蕭雅生物、友朋智能等?！?/p>
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