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文｜寬帶資本（ID：bjkdzb）
通常情況下，我們認為盡可能多地收集信息有助于我們做出最佳決策。有時這是對的；有時這反而會拖累我們的進度；在另一些情況下，這甚至?xí)觿⌒惺碌娘L(fēng)險。
因此，許多頂尖的成功人士會采用簡易而通用的啟發(fā)式?jīng)Q策法，以便節(jié)省針對單獨情況的思考時間。
* 啟發(fā)法(heuristics)是指依據(jù)有限的知識或不完整的信息在短時間內(nèi)找到問題解決方案的一種方法
對史蒂夫·喬布斯而言，啟發(fā)法的默認模式也許就是直接拒絕。對沃倫·巴菲特而言，是對任何需要計算器或電腦輔助的決策“說不”。對埃隆·馬斯克而言，啟發(fā)法則可能意味著從第一性原理*開始推演。亞馬遜的創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯，為我們提供了另一個可以借鑒的決策方法。
他會先問自己，這是一個可逆決策還是不可逆決策？
如果決策是可逆的(reversible)，即使沒有十全的信息，我們也要當(dāng)機立斷。如果決策是不可逆的(irreversible)，那么我們最好三思而后行，確保考慮足夠充分的信息，并盡可能透徹地審視問題后再行動。
貝索斯利用這種啟發(fā)法做了創(chuàng)立亞馬遜的決策。他認識到，亞馬遜就算失敗了，他也能重回之前的崗位。他仍可以從失敗中學(xué)到很多，并不會因此后悔。他敢于冒險，因為這項決策是可逆的。啟發(fā)法很好地為他所用，并長期為他的決策提供指導(dǎo)。
假設(shè)你瀏覽了網(wǎng)上的評論后決定去嘗試一家新的餐廳。你從來沒去過，所以并不清楚餐廳的食物是否可口，氣氛是否會無聊。不過，你還是根據(jù)評論呈現(xiàn)的不完整信息做了決策。因為你明白，就算你不喜歡這家餐廳，也不是什么大不了的事。
而在一些情況下，不確定性會帶來小小的風(fēng)險。比如說，當(dāng)你決定從事某份工作，卻還不了解公司的文化，也不確定自己在新人“蜜月期”結(jié)束后會如何看待這份工作。
我們可以很快做出可逆決策，不會為了沒能獲取完整的信息而困擾。決策若有偏差，我們也做好了從失敗中汲取經(jīng)驗的準備。通常來說，為收集更多信息與尋找完美答案所付出的時間與精力并不值得。盡管你的研究可能會使決策質(zhì)量提升5％，但你也可能因此錯失機會。
可逆決策并非輕率敷衍或一知半解的借口，而是一種根據(jù)所做決策的類型調(diào)整決策框架的信念?？赡鏇Q策沒有必要和不可逆決策遵循同樣一條路。
初創(chuàng)公司一個主要的優(yōu)點是他們具備高“速度”運行的能力，而老牌公司往往只有行動“速率”。兩者之差南轅北轍，好比成功與失敗的區(qū)別。
速率通過一段時間內(nèi)的移動距離來測量。如果我們從紐約飛往洛杉磯，從肯尼迪機場起飛后在紐約環(huán)繞了三個小時，雖然我們正在以很快的速率前進，但我們沒有抵達任何地方。速率并不關(guān)心你是否正向著自己的目標前進。反之，速度通過一段時間內(nèi)的位移來測量。速度存在的前提是，你需要朝目的地的方向邁進。
這種啟發(fā)法解釋了，為什么能快速決策的初創(chuàng)公司比老牌公司更有優(yōu)勢。這種優(yōu)勢還會被外界因素所放大，比如環(huán)境變化的節(jié)奏。環(huán)境變得越快，就越有利于能快速決策的人，因為他們學(xué)得更快。
歷次的決策累積成可供參考的數(shù)據(jù)，這將幫助我們在未來做出更明智的決策。我們完成OODA循環(huán)的速度越快越好。這個框架并非只適用于特定情形的一次性理論，而是一種啟發(fā)法，是決策工具包中不可或缺的組成部分。
* OODA是observe（觀察）、orient（調(diào)整）、decide（決策）和 act（行動）的縮寫
通過實踐，我們也能更好地認識不良決策，學(xué)會靈活轉(zhuǎn)移而不陷入沉沒成本謬誤，糾結(jié)于過去的選擇。同等重要的是，我們可以不再將錯誤或者小小的失敗視為災(zāi)難，而將它們看作可以為未來決策提供指導(dǎo)的純粹的信息。
“A good plan, violently executed now, is better than a perfect plan next week.” ——General George Patton
貝索斯將決策與門進行類比?？赡鏇Q策是雙向門。不可逆決策是單向門，當(dāng)你穿門而過，你將無法回頭。大多數(shù)決策都屬于前者，擁有重來的機會（盡管我們無法還原已經(jīng)耗費的時間與資源）。穿過一扇可逆的門所獲的信息是：我們知道門的另一邊是什么了。
在他的致股東信中，貝索斯寫道：
“一些決策是至關(guān)重要的、不可逆轉(zhuǎn)的或幾乎不可逆轉(zhuǎn)的，就像一面單向門。因此這些決策必須經(jīng)過深思熟慮與磋商，然后有條不紊地、謹慎地、緩慢地推進。
如果你穿過門后不喜歡你在另一邊看到的東西，你也沒法回到從前。我們稱之為1型決策。然而大多數(shù)決定并非如此，它們是可變的、可逆的，像一面雙向門。如果你做了一個次優(yōu)的2型決策，就沒必要過度看重結(jié)果的好壞。你可以重新打開門，然后回去。擁有決策權(quán)的高管或者小組織有權(quán)而且理所應(yīng)當(dāng)?shù)乜焖僮龀?型決策。
隨著公司規(guī)模的擴大，濫用1型決策的趨勢開始浮現(xiàn)，乃至許多原本適用于2型決策的問題也被囊括其中。導(dǎo)致的后果是拖沓、盲目的風(fēng)險厭惡，而且想得太多嘗試不足的話，創(chuàng)造力也會隨之衰減。我們必須想辦法克服這種趨勢。”
貝索斯舉了一個例子——1小時送到家的快遞服務(wù)，面向那些愿意支付額外費用的用戶。這項服務(wù)在方案擬定后不到四個月就推出了。在111天里，團隊“開發(fā)了一個面向用戶的應(yīng)用程序，敲定了城市倉儲的位置，確定了25,000件上架銷售的商品，備好庫存，招募并啟用新員工，測試、迭代、設(shè)計新軟件供內(nèi)部使用，其中包括倉庫管理系統(tǒng)和駕駛員應(yīng)用程序，軟件在假期前就及時啟動了。“
貝索斯給出的進一步指導(dǎo)是，他認為擁有70%的確定性時是做決策的合適節(jié)點。這意味著，一旦我們獲得所需信息量的七成就能采取行動，而不是等待更長時間。憑借70％的確定性進行決策再進行路線糾正，比等待確定性達到90％更有效率。
在《眨眼之間：不假思索的決斷力》(Blink: The Power of Thinking Without Thinking)中，馬爾科姆·格拉德威爾(Malcolm Gladwell)解釋了，為什么在不確定下做決策會非常有效率。
* 馬爾科姆·格拉德威爾（Malcolm Gladwell）：《紐約客》特約撰稿人，著有《引爆點》、《決斷兩秒間》、《異類》等暢銷書
我們通常認為信息越充足做的決策就越穩(wěn)妥——如果醫(yī)生建議增加檢測，我們傾向于相信這會帶來更準確的結(jié)果。然而，格拉德威爾并不同意這種觀點：“事實上，你只需知曉少量的信息，就能發(fā)現(xiàn)復(fù)雜現(xiàn)象隱含的本質(zhì)。你需要的不過是心電圖、血壓值、肺部積液和不穩(wěn)定心絞痛的證據(jù)。而那不過是一份激進的聲明而已。”
與許多領(lǐng)域一樣，在醫(yī)學(xué)領(lǐng)域，信息量越高并不能確保結(jié)果越完善。格拉德威爾舉例說明了這一點，一位男性患者因為間歇性胸痛來醫(yī)院看病，此人的各項生命體征指標都顯示正常，但他的生活方式的確有致病風(fēng)險，而且兩年前曾接受過心臟手術(shù)。假設(shè)醫(yī)生查遍了現(xiàn)有的信息，那么結(jié)論就會是該男子需要住院治療。不過，生命體征指標外的其他因素在短期內(nèi)并不重要。盡管從長遠來看，他患心臟病的幾率極高。格拉德威爾寫道：
“......在確定男子病癥這件事上，額外因素的作用微乎其微。就算摒棄它們，也可以做出準確的診斷。事實上，……多余的信息非但無用，甚至有混淆問題的害處。在確診病人是否患有心臟病時，醫(yī)生們之所以屢屢失誤，就是因為他們考慮的因素太多了。”
貝索斯的策略使他在保持初創(chuàng)公司行事節(jié)奏的同時成就了行業(yè)巨頭。我們可以從中獲得借鑒。許多大公司內(nèi)部都處于停滯狀態(tài)，而貝索斯用他的啟發(fā)法克服了這一點。其關(guān)鍵在于保持高效，而不是一味遵循拖慢決策的工作流程。
一旦你明白可逆決策的可逆特質(zhì)，你就可以開始把它們視為提升學(xué)習(xí)速度的機會。在公司層面，允許員工做可逆決策并從中學(xué)習(xí)，將有助于你像初創(chuàng)企業(yè)般高速前行。畢竟，當(dāng)別人以速率行動時，你以速度行動，實現(xiàn)超越將是意料之中的事。
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