騰訊集團COO，平臺與內容事業(yè)群（PCG）總裁、互動娛樂事業(yè)群（IEG）總裁 任宇昕
去年，20歲的騰訊公司對企業(yè)組織的架構進行了新的一輪梳理與調整，將原先的七大事業(yè)群調整為六大。其中，新成立了兩個事業(yè)群——云與智慧產業(yè)事業(yè)群(CSIG)、平臺與內容事業(yè)群(PCG)。
過去一年間，由原SNG負責人湯道生領銜的 CSIG 頻頻對外亮相，而由騰訊 COO 任宇昕領隊的 PCG 卻幾乎沒有對外做出任何發(fā)聲。
事實上，由前 SNG （社交網絡事業(yè)群）、OMG （網絡媒體事業(yè)群）和 MIG （移動互聯網事業(yè)群）組成的PCG，擁有騰訊在內容領域的多項優(yōu)勢業(yè)務——騰訊新聞，騰訊視頻，騰訊動漫，騰訊影業(yè)等；以及QQ、QQ 空間、應用寶和瀏覽器等國內頂級的社交網絡和流量分發(fā)平臺。
這些曾經為騰訊打下江山的產品整合效果如何？一年過去了，PCG 到底發(fā)生了哪些變化？日前，任宇昕終于出面，在騰訊深圳總部接受了包括鈦媒體在內的多家媒體采訪，詳述闡述了騰訊PCG 這一年以來的發(fā)展進程，以及他在騰訊積累了近20年的生態(tài)管理哲學。
前幾次接手BG業(yè)務，都是他不得不承擔的重任，而這一次掌舵PCG，則更多是他出于主動的選擇。
時間倒回至2000年，任宇昕從華為離職，憑著對游戲的喜愛加入了騰訊。2005年起，他開始負責集團的游戲業(yè)務。從0到1，他一手帶著 IEG （互動娛樂事業(yè)群）成為國內游戲產業(yè)鏈上下游絕對的霸主； 2013年，任宇昕又開始接手 MIG（移動互聯網事業(yè)群）。期間，他把騰訊內部這個被戲稱為“千年老二”的團隊多項產品（應用寶、瀏覽器等）都做到了行業(yè)第一。2017年，在 OMG 資訊和視頻業(yè)務遭受新興競爭對手沖擊之時，集團又委任其為該事業(yè)群的負責人。
也就是說，在“930改革”之前，騰訊的7大事業(yè)群，任宇昕是其中4個 BG的負責人，手中的業(yè)務相當于騰訊的半壁江山。有著如此輝煌的戰(zhàn)績，任宇昕卻一直鮮少接受外界的采訪。
PCG 的涉足的賽道足夠廣，也意味著這是騰訊面對競爭對手炮火最密集的戰(zhàn)場。無論是老對手的步步緊逼，還是新興競爭對手發(fā)起的挑釁， 似乎都集中在了任宇昕身上。
“小步快跑、快速迭代”曾是騰訊之所以成功的產品哲學。在以前，為了對用戶和市場變化快速反應，騰訊的內容產品強調 ，每個產品都由單獨的團隊負責，這些小團隊的職能也相對完善，一個個閉環(huán)的發(fā)展組成騰訊龐大的產品帝國。
但隨著整個內容產業(yè)愈發(fā)成熟，競爭對手借助資本和人才不斷崛起，原有獨立團隊的工作方式不再適應，這在內容產業(yè)尤為明顯。
不像社交通訊類產品一旦形成網絡效應便堅不可摧，在內容平臺上，用戶只對內容或者內容生產者忠誠，而不會太過在意產品或者平臺本身 ，對于版權較為模糊的圖文資訊和短視頻領域更為明顯。因而可以看到，用戶的使用時長和精力不斷被市場上新出來的內容產品所切分。
而相對以往而言，這一次的狀況似乎更具挑戰(zhàn)。這不是一個從0到1，或者帶領第二成為老大的問題，而是每個事業(yè)群的工作方法、思維和習慣完全不同。這其中需要回到最基礎、最底層把工作做扎實，再在此基礎上，尋找戰(zhàn)略整合和新的突破。
任宇昕表示，現在80%以上的時間和精力都花在 PCG 上，“最困難的還是自己整合內部的挑戰(zhàn)”，他告訴鈦媒體。新組建的 PCG 的成員來自于不同的 BG——以內容的為主的 OMG，習慣以自己對內容的理解切入發(fā)展業(yè)務；來自于 SNG 的則帶著做社交的方法做業(yè)務；MIG 相對來說，對工具和技術更重視。
任宇昕管理哲學是把公司看作一個生態(tài)系統。這是早年在 IEG 時期，他參與到游戲策劃、技術和運營等環(huán)節(jié)中，摸索了自己的一套成功的打法。在他看來，雖然內容平臺事業(yè)群中有不同的類型，本質上其實有很多共同性和差異點。
在 PCG 各項業(yè)務中，圍繞著每一種內容平臺的周圍，聚集著大量的內容創(chuàng)作者，以及內容消費者。這樣的生態(tài)一層層由內部的小生態(tài)，擴展到整個內容大生態(tài)。
如果要建立一個健康的管理生態(tài)，前提是要在 PCG 內部建立足夠健康且有競爭力的小生態(tài)。無論是管理制度還是價值觀上，以及開展具體業(yè)務過程中，要改變此前騰訊內容產品的閉環(huán)的打法。
“整體來說要像管理生態(tài)一樣思考問題。”任宇昕說。
“開放協作”是任宇昕在內部倡導未來的工作方式。所以，他著手的第一件事，是思考并且嘗試用統一的工作平臺和工具做進行工作，甚至于希望大家用一致的工作語言進行交流。
談及騰訊由來已久的“賽馬”思維，任宇昕認為不是解決問題最根本的方法。在主管 IEG 的過程中，他并不限制各個工作室做產品的邊界，只需要按自己的想法來，但如果一旦團隊之間產生了沖突，也有自己的協調機制解決問題。這聽上去似乎很像“賽馬”，但任宇昕認為并不是，而是一種“自由競爭市場的管理方式”。
但 PCG 不同的是，內部優(yōu)勢產品諸如圖文資訊、長視頻、短視頻、動漫等，分別屬于不同的賽道，每個賽道有自己發(fā)展的行業(yè)規(guī)律和玩法，因而每個平臺也會有自己清晰的發(fā)展策略，這其中不需要賽馬等沖突的機制來刺激團隊進步。
與此同時，由內容產品發(fā)展成熟而形成 IP 具備聯動效應，又能服務于事業(yè)群其他內容產品形態(tài)。足夠豐富的IP積累，是任宇昕眼中 PCG 當前最優(yōu)質的資產。
因而，技術出身的任宇昕，這一年間花了很大力氣重點打造了兩個中臺：內容和技術，讓此前分散于不同 BG 的業(yè)務基于中臺協同發(fā)展。
這些中臺并不是完全獨立的存在。比如說，騰訊視頻作為長視頻平臺，很擅長某項技術領域，它便可以在這個領域內打造模塊，但也會承擔著 PCG 中臺相應模塊的建設工作。
最重要的是，在模塊最初的設想中，不是單獨為騰訊視頻所用，而是為整個 PCG 用，甚至可以為全公司其他 BG 用，然后將成功打造出的技術沉淀在中臺里。
當然，技術中臺也會獨立打造出某項成果服務于前端產品。“這是一種協同共建的方式，大家有各自賽道清晰的戰(zhàn)略，不是割裂的，而是把自己的成果分享出來，全 BG 其他人都可以使用。”任宇昕表示。
如何自上而下帶領這支來自不同領域的艦隊作戰(zhàn)，任宇昕還有一個挑戰(zhàn)在于選人和用人的方向上。
對于一家走過20年的公司，當前組織能力、人才團隊的建設影響著團隊的未來。相比較而言，阿里巴巴已經將85后的年輕人推向臺前。同時過去這一年間，關于騰訊著手裁撤“中干”為年輕人“騰位置”的消息也不少見。
而任宇昕表示，騰訊總辦沒有刻意考慮團隊的年輕化，而會關注他的熱情投入是否具備高級干部的素質，這其中最基本的要求是要具備使命感。
基本上，在騰訊做到高管級別以上的，在個人成就回報和財富回報上，已經相當優(yōu)渥。這樣的情況下，再要以通常的獎金或者晉升機會來激勵，效果很弱。
“帶著共同面向未來的事業(yè)心和使命感做事情，這是特別重要的。”任宇昕認為，他需要做的事情是，帶領大家一起共同探討未來，讓團隊看到有一個值得一起去努力拼搏的事業(yè)。
這在打造 IEG 的過程中，任宇昕感觸最深的事情之一。他對鈦媒體說，最開始 IEG 的時候，壓力非常大。雖說當時用戶都聚焦在 QQ 平臺，但是騰訊的游戲業(yè)務在市場上幾乎排不上號。“這么好優(yōu)勢做不好這個事情，只能說自己無能，拼死非干好不可。IEG 的小伙伴們也是這樣的心態(tài)，從零開始，有很強的事業(yè)心，一定要干一把。”
如今，PCG 同樣面臨類似的情況。現在的 QQ 相對以往，在社交領域中優(yōu)勢更強，在內容上，QQ 看點也漲勢喜人；而在長內容領域，騰訊的視頻、小說、動漫和音樂基本上在行業(yè)領先的位置。在任宇昕看來，內容領域比任何一家公司都有能力把這件事做好，“面臨同樣很大的壓力，沒有辦法逃避的責任。”
任宇昕另外親手打造的利器是“高管合伙人制度”，這在騰訊公司管理發(fā)展史上尚屬首次。
新組建的事業(yè)群，包括任宇昕在內，有來自不同 BG 的8位 VP（副總裁）。此前，騰訊總辦對于 VP 的考核標準和評價體系的核心的原則，在于他們是否將自己所屬的業(yè)務做到最優(yōu)而不同考慮其他。
顯然，在這一場自上而下推進的組織結構改革中，若要改變以前各團隊各自作戰(zhàn)的局面，首先要改變的是這些大將們的想法。
“PCG 任何業(yè)務做的不好是管理團隊的失敗。”任宇昕告訴鈦媒體，在他設想的高管合伙人機制中，每位合伙人原則上是平等的，責任共擔、利益共享。
首先切入口在目標制定和成績考核上。自加入PCG起，高管團隊制定工作目標時，由從此前的對只對自己團隊負責，到現在共同設定和承擔 PCG 整體目標。在這個過程中，團隊成員可以對任何一位成員的目標進行討論，尤其是他的設定可能會影響到整個事業(yè)群的發(fā)展的話。
在最終考評的時候，由此前騰訊原先的上級對下級評價，改為合伙人之間相互評價。目標的設定之后的日常的工作和交流中，每個人都可以觀察別人的工作是否做好，提出意見和建議。
“我們并不是永遠在某個領域一直處于領先，有可能在某些領域有些階段犯一些錯誤，有一些決策、執(zhí)行會出現偏差。但是基本上都能在之后的階段很快反思，調整修正之前錯誤。每一次對之前錯誤的修正就帶來組織一次新的進化過程。”任宇昕說。
如果要用一句話來總結騰訊組織能力特點，任宇昕認為是這是一種自我進化和修正能力很強的組織。 事實上，這些改革措施的確激起了合伙人的一系列強烈反應。
這體現在高層會議上，騰訊的高管一項以溫和著稱的狀況正在改變，任宇昕向鈦媒體透露，此前高管們每次開會都比較委婉和克制，基本上是看不到VP以上級別的高管在會議上有過爭執(zhí)。在合伙人制度建立這之后，大家在明面上的爭論變得更多了，直到最近幾個月才稍微有所好轉。
高管們爭論話題之一就是短視頻。 微視這款產品的命運，正體現了騰訊在短視頻賽道面臨著挑戰(zhàn)。
騰訊很早就看到了短視頻的趨勢。在2013年就上線了獨立的短視頻APP微視，主打8秒短視頻，期間還不惜在春晚投廣告拓市場，但在三年無更新版本之后，2017年官宣突然放棄運營。
眼見新興競爭對手借助短視頻風口成長為龐然大物，從多個維度直接向騰訊發(fā)起挑戰(zhàn)，一年后，騰訊迅速組織團隊“復活”微視，甚至傳言以30億補貼用戶勢必打贏短視頻這一役。
事實上，任宇昕坦言，在 PCG 成立之前，他曾經在多個場合對短視頻提出不同想法。
鈦媒體了解到，在這期間，關于應不應該做短視頻，到底怎么做短視頻，在騰訊內部曾經有過幾種討論路徑：一種觀點認為，短視頻與其他內容生態(tài)不同，只需要簡單的手指滑動就可以消費，不需要大腦太多思考和選擇，符合人的消費習慣，是一種最休閑、最放松的方式，更有生命力；還有人表示，市場上已經有依靠資源投入而快速成功的產品，騰訊也可以做類似的，這種投入很快就可以見到產出和回報；
還有聲音對這些觀點都表達了反對，認為雖然市面上有了很多成功的產品，但是短視頻的發(fā)展才剛剛開始，應該看到發(fā)展的趨勢，所有的產品應該圍繞未來短視頻消費升級來做。
任宇昕明確告訴鈦媒體，騰訊絕對不會放棄短視頻，微視還會繼續(xù)做下去。“在這個話題上，我們已經形成了很多共識。從用戶、市場角度短視頻是一個必然的趨勢，不能忽略這個趨勢。如果做內容，短視頻一定要做。”他說。
然而，某種程度上，微視卻被賦予了太多象征意義。在采訪中，任宇昕強調，微視會作為騰訊在短視頻領域很重要的產品留在內部，“全力以赴爭取做好”。
但任宇昕也表示，并不會把微視看作決定騰訊在短視頻賽道的成敗，或者說 PCG 戰(zhàn)略成敗的關鍵。“如果一個公司很強的競爭驅動非常不好，會導致一遇到競爭就會過度反應，而且很多戰(zhàn)略、很多資源會投向面對競爭領域當中，這樣很多資源變成追隨別人、追趕別人，把自己的資源消耗很大，造成浪費。”
任宇昕表示，騰訊只是從用戶驅動的角度來看待是否需要短視頻。因為從內部的數據的反饋上看，騰訊新聞上已經很多用戶開始消費短視頻內容。
在持續(xù)孵化和扶持新產品的同時，他們也在著手對騰訊視頻進行改革。半年前，任宇昕找到了騰訊視頻團隊討論，在判斷短視頻是長期趨勢的前提下，騰訊視頻不應該只定位于長視頻，而應該成為綜合性平臺，長短視頻相結合才可能產生新的產品。
在他的判斷中，才發(fā)展四五年的時間短視頻，還處于一個起步階段，如果往未來看，還有會有很多的可能性。他表露出了對UCG短視頻賽道的持續(xù)看好，判斷的依據在于，從數量上來看，當前短視頻的 UGC 內容，相對來說比較少；在質量上，相比 YouTube 等還有很大的提升空間。
如果對照圖片分享產品發(fā)展的進程來看，是手機的拍照功能的普及和完善帶動了微信朋友圈生態(tài)的繁榮。那么，在未來，隨著拍攝和制作視頻的工具進一步發(fā)展，包括 AI 的引入等技術的升級，UCG 的創(chuàng)意和內容還會迎來一個極大爆發(fā)階段。
（本文首發(fā)鈦媒體，采訪、撰文/李程程，編輯/曹天鵬）
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