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文｜阿爾法公社
搜狗輸入法之父馬占凱之前在阿爾法公社與創(chuàng)業(yè)者們交流時(shí)表示：“產(chǎn)品經(jīng)理與創(chuàng)業(yè)者的技能樹(shù)重合只有20%；產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)對(duì)于創(chuàng)業(yè)可能是負(fù)資產(chǎn)，它讓人沉迷經(jīng)驗(yàn)，錯(cuò)過(guò)機(jī)會(huì)。”
本文的原作者，早期投資人Parul Singh也根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)，為產(chǎn)品大牛出身的創(chuàng)業(yè)者們總結(jié)了一些應(yīng)該避免的、可能殺死創(chuàng)業(yè)公司的致命錯(cuò)誤。
產(chǎn)品大牛出身的創(chuàng)業(yè)者較容易沉迷于打造“完美產(chǎn)品”，而忽略了其他。好的產(chǎn)品對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司非常重要，但正如Airbnb創(chuàng)始人Brian Chesky所說(shuō):”無(wú)論你的原型產(chǎn)品或創(chuàng)業(yè)想法有多棒，如果你不能建立一家好公司，這個(gè)產(chǎn)品也不會(huì)長(zhǎng)久。”
過(guò)于專注產(chǎn)品會(huì)讓創(chuàng)始人關(guān)注面太窄，從而犯各種“致命”錯(cuò)誤，這些錯(cuò)誤將會(huì)讓那些本可以成功的產(chǎn)品夭折。作為投資人，我與數(shù)百位創(chuàng)始人有過(guò)深度交流，以下是我看到產(chǎn)品大牛出身的創(chuàng)業(yè)者最容易犯的幾個(gè)“致命”錯(cuò)誤。
產(chǎn)品大牛出身的創(chuàng)業(yè)者可以把一個(gè)產(chǎn)品打造得優(yōu)雅、實(shí)用、用戶體驗(yàn)優(yōu)秀，并且能搔到用戶的癢處。但這些都不夠，不能把一個(gè)產(chǎn)品從“項(xiàng)目”變成“生意”，也不代表公司能融到資甚至成為獨(dú)角獸。
從一個(gè)“項(xiàng)目”發(fā)展到“生意”，要跨過(guò)“貨幣化”這道坎；從“生意”發(fā)展到風(fēng)投支持的創(chuàng)業(yè)公司，需要跨過(guò)“規(guī)模化”這道坎；要成為獨(dú)角獸，除產(chǎn)品好之外，你需要在團(tuán)隊(duì)、收入、市場(chǎng)化等關(guān)鍵因素上都做到優(yōu)秀。
Biotech或Edtech領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司，面對(duì)的市場(chǎng)情況非常復(fù)雜，如果搞不定用戶（客戶），產(chǎn)品再好公司都有可能死。在這些行業(yè)正確運(yùn)作的方式可能是先搞定了付款的人（公司）再?gòu)乃麄冃枨蟪霭l(fā)去做產(chǎn)品，而不是從一個(gè)沒(méi)有被驗(yàn)證的需求出發(fā)打造產(chǎn)品然后找人為它付錢。
創(chuàng)業(yè)公司想做大，例如估值達(dá)到1億美元，最后都會(huì)走向市場(chǎng)導(dǎo)向，兩個(gè)明顯的例子是Airbnb和Firebase。
Airbnb出現(xiàn)之前，已經(jīng)有VRBO和HomeAway等公司在共享住宿領(lǐng)域有頗多建樹(shù)，Airbnb并沒(méi)有從零開(kāi)始創(chuàng)造一種完全不同的服務(wù)，而是在它們的基礎(chǔ)上做改良，例如對(duì)年輕用戶更友好，擁有更豐富的照片展示。真正讓Airbnb獲得成功的不是產(chǎn)品本身，而是一系列的商業(yè)化努力，尤其是客戶獲?。òㄔ趺锤愣ǜ喾吭矗趺醋尭嗫蛻羧胱∵@些房源，怎么把服務(wù)擴(kuò)展到更多的國(guó)家和地區(qū)）。
Firebase的業(yè)務(wù)是移動(dòng)開(kāi)發(fā)平臺(tái)，這看起來(lái)是一個(gè)技術(shù)范的產(chǎn)品，但他的創(chuàng)始人James沒(méi)有沉迷在產(chǎn)品和技術(shù)上，他用了各種手段（與技術(shù)界的KOL結(jié)交，在黑客馬拉松大賽和專業(yè)技術(shù)論壇做推廣）擴(kuò)大自己的用戶群體。當(dāng)他們被谷歌收購(gòu)時(shí)，已經(jīng)有11萬(wàn)用戶（對(duì)于針對(duì)專業(yè)人士的產(chǎn)品，這個(gè)數(shù)字并不小），目前這個(gè)產(chǎn)品的用戶數(shù)已超過(guò)百萬(wàn)。
不要等到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完畢以后再來(lái)考慮和測(cè)試支付意愿（WTP），這件事應(yīng)該在你產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的最早期就進(jìn)行。不然你很可能發(fā)現(xiàn)自己花費(fèi)了很多時(shí)間和資源，結(jié)果產(chǎn)品沒(méi)人買單（太貴了或沒(méi)有滿足正確的需求）。如果你想要自己的產(chǎn)品具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，就應(yīng)該在整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程中針對(duì)價(jià)格進(jìn)行優(yōu)化。
即便一個(gè)產(chǎn)品性能和設(shè)計(jì)都非常完美，但如果價(jià)格不被目標(biāo)用戶（客戶）接受，仍可能賣不出去或賣不好。這樣的例子在中國(guó)有渡鴉智能音箱（項(xiàng)目失敗）和小度智能音箱（銷量中國(guó)第一），在國(guó)際上有索尼智能手機(jī)（市場(chǎng)占有率極低）和蘋果iPhone XS（銷量大降）。
創(chuàng)業(yè)者，尤其是To B創(chuàng)業(yè)者，一定要經(jīng)常問(wèn)自己以下這些問(wèn)題：
我的銷售團(tuán)隊(duì)是否熟悉客戶公司里做購(gòu)買決策的那個(gè)人，他們是否能影響到他？
客戶做購(gòu)買決策時(shí)會(huì)考慮哪些關(guān)鍵因素？
目前這筆交易有哪些可能遇到的障礙，我們對(duì)此有沒(méi)有解決方案，這些方案是否驗(yàn)證過(guò)？
產(chǎn)品專家們對(duì)于如何解決目標(biāo)用戶的問(wèn)題非常熱衷，但有一件事經(jīng)常被忽略：用戶會(huì)不會(huì)為這個(gè)問(wèn)題付錢？
這個(gè)錯(cuò)誤的典型癥狀是創(chuàng)業(yè)者會(huì)去盯著自己主導(dǎo)的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)把用戶問(wèn)題解決，卻沒(méi)有去搞清楚這些用戶會(huì)不會(huì)為此付錢。不幸的是，在這種情況下，創(chuàng)業(yè)公司并不能自動(dòng)完成產(chǎn)品的“貨幣化”，找到商業(yè)模式也會(huì)相當(dāng)困難。
例如火爆一時(shí)的“魔漫相機(jī)”，它在巔峰期獲得了超過(guò)2億用戶，在蘋果市場(chǎng)的App榜也拿過(guò)第一，但根據(jù)公開(kāi)信息，它上一次獲得融資還是2014年的A輪。
甚至面對(duì)不同的市場(chǎng)，創(chuàng)業(yè)者都需要重新尋找付費(fèi)用戶，在一個(gè)市場(chǎng)驗(yàn)證過(guò)的收入模式在另一個(gè)市場(chǎng)不一定適用。Line在日本和韓國(guó)市場(chǎng)驗(yàn)證過(guò)的利用原創(chuàng)表情包收費(fèi)的模式，在中國(guó)卻沒(méi)有跑通，中國(guó)的消費(fèi)者不愿意為表情包付費(fèi)，這讓很多追風(fēng)進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者碰得頭破血流。
要避免遇到這種窘境，創(chuàng)業(yè)者從一開(kāi)始就應(yīng)該在目標(biāo)用戶的選擇上下功夫，要尋找那些真正愿意付錢的人。用戶只是對(duì)產(chǎn)品發(fā)出驚嘆聲是不夠的，必須讓他們?cè)敢馓湾X，公司才能活下去。
產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)始人可能在用戶研究方面很出色，會(huì)花很多時(shí)間反復(fù)測(cè)試，這確實(shí)有助于打造優(yōu)秀的產(chǎn)品，但另一個(gè)重要的事可能會(huì)被忽略，那就是銷售周期。
根據(jù)我之前作為創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人的經(jīng)歷，To B創(chuàng)業(yè)從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)到完成銷售，需要的時(shí)間可能超過(guò)經(jīng)驗(yàn)不太豐富的創(chuàng)始人的預(yù)想，最長(zhǎng)可以達(dá)到18個(gè)月。這么長(zhǎng)的銷售周期，對(duì)于公司的資金鏈?zhǔn)蔷薮蟮膲毫Α?/p>
列舉一些我看到的例子：一個(gè)平均合同價(jià)值（ACV）高達(dá)25萬(wàn)美元的企業(yè)SaaS平臺(tái)，銷售周期可能達(dá)到18個(gè)月。這將導(dǎo)致的問(wèn)題是，長(zhǎng)周期讓客戶那里傳導(dǎo)過(guò)來(lái)的反饋較慢，無(wú)法及時(shí)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行提升和迭代；更嚴(yán)重的問(wèn)題是資金鏈將承壓，不但之前融到的錢會(huì)花完，沒(méi)有收入也很難說(shuō)服投資人投入下一筆錢。
而如果采用訂閱模式，例如每月500美元，那么合同周期只有10天，不但能快速獲得收入，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)也能及時(shí)獲得有助于改進(jìn)產(chǎn)品的客戶反饋。
對(duì)于創(chuàng)業(yè)者，在這里要解決的關(guān)鍵問(wèn)題是：確定客戶組織中做決策的人是誰(shuí)，影響他們的因素是什么，需要多長(zhǎng)時(shí)間才能完成整個(gè)決策和購(gòu)買的過(guò)程。換句話說(shuō)，創(chuàng)始人要能較為準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)實(shí)際的銷售周期，如果做不到，那么銷售的效果可能不會(huì)好。
如果創(chuàng)業(yè)者發(fā)現(xiàn)自己一次又一次的與產(chǎn)品和技術(shù)團(tuán)隊(duì)溝通：“再增加一個(gè)功能，客戶就會(huì)購(gòu)買”，那么你很可能已經(jīng)走在了錯(cuò)誤的路上。MVP（最小化可行性產(chǎn)品）的本質(zhì)是讓客戶購(gòu)買所需的最小功能集合，而這里真正關(guān)鍵的是哪一個(gè)功能是讓客戶掏錢的。
針對(duì)企業(yè)的SaaS產(chǎn)品沒(méi)有那么容易成功，生存下來(lái)是第一位的，所以我經(jīng)常建議處于早期的創(chuàng)業(yè)者，與其費(fèi)很多的精力把產(chǎn)品打造得很完美，不如多找?guī)讉€(gè)客戶，多獲得一些收入。
企業(yè)服務(wù)不像一些To C的業(yè)務(wù)，可以通過(guò)燒錢換市場(chǎng)規(guī)模來(lái)獲取優(yōu)勢(shì)，它需要一個(gè)客戶一個(gè)客戶扎扎實(shí)實(shí)地積累，好的To B產(chǎn)品不是設(shè)計(jì)出來(lái)的，而是逐步深入理解客戶的需求以后，改進(jìn)而來(lái)。形成一個(gè)獲得客戶和收入-改進(jìn)產(chǎn)品-獲得更大客戶，更多收入-改進(jìn)產(chǎn)品……的正循環(huán)，對(duì)于To B創(chuàng)業(yè)公司非常重要。
如果創(chuàng)業(yè)者不了解自己的消費(fèi)者采用曲線，那他相當(dāng)于戴著眼罩創(chuàng)業(yè)，很難組建一個(gè)符合自己產(chǎn)品的團(tuán)隊(duì)。
每增加一個(gè)客戶，都會(huì)影響你的資金支出和人員配置（銷售周期將決定你應(yīng)該雇傭多少銷售人員以及什么樣的銷售人員）。
你需要考慮這幾個(gè)問(wèn)題：產(chǎn)品采用的是免費(fèi)增值還是付費(fèi)模式，客戶獲取的方式是什么，產(chǎn)品是否是強(qiáng)服務(wù)模式。這些都會(huì)導(dǎo)致不同的消費(fèi)者采用曲線，需要組建不同類型的團(tuán)隊(duì)。
例如，我最近接觸的一個(gè)企業(yè)SaaS創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，他們的產(chǎn)品是用于公司內(nèi)部的生產(chǎn)力工具。可惜的是，這樣的產(chǎn)品是“維生素”而不是“止疼藥”，它適合的模式是免費(fèi)增值。然而這個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)始人沒(méi)有采用免費(fèi)增值模式，而是試圖通過(guò)大力的營(yíng)銷及提供更好的產(chǎn)品、服務(wù)來(lái)促進(jìn)銷售，這讓錢燒得很快：他們有6位全職工程師，還有2-3位銷售人員。當(dāng)我看到一個(gè)好的產(chǎn)品因?yàn)殇N售運(yùn)營(yíng)或團(tuán)隊(duì)配置的失誤走向錯(cuò)誤道路時(shí)，總會(huì)覺(jué)得很可惜。
創(chuàng)業(yè)者們對(duì)于自己的創(chuàng)新能力都會(huì)很有信心，有一部分創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)的初衷就是覺(jué)得在大企業(yè)里自己的創(chuàng)新能力受到了束縛。但是如果你認(rèn)為自己可以用一個(gè)做得比巨頭更牛的產(chǎn)品在同一個(gè)市場(chǎng)上與它競(jìng)爭(zhēng)，比如克隆一個(gè)更好的Instagram 、Tinder，其結(jié)果通常不美好。
你的產(chǎn)品可能確實(shí)在某些層面優(yōu)于現(xiàn)有產(chǎn)品，但不一定能夠從它們手上奪取足夠多的市場(chǎng)份額，因?yàn)樵诔杀?，渠道和用戶心智上，可能它們已?jīng)有足夠高的護(hù)城河。這樣的例子不少，在中國(guó)市場(chǎng)，微信之后有很多火起來(lái)的社交產(chǎn)品，但誰(shuí)都沒(méi)有真正撼動(dòng)它的市場(chǎng)地位。
對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)，從0到獲取10萬(wàn)用戶相對(duì)容易，但要獲得千萬(wàn)級(jí)甚至億級(jí)的用戶，所需要的成本是創(chuàng)業(yè)公司很難達(dá)到的。在To B領(lǐng)域也一樣，Salesforce已經(jīng)在行業(yè)里耕耘了很多年，它的用戶有很強(qiáng)的使用習(xí)慣和慣性，初創(chuàng)公司很難說(shuō)服客戶為了同類的服務(wù)花遷移成本。創(chuàng)業(yè)公司即使在巨頭的賽道里開(kāi)發(fā)出了一些殺手級(jí)產(chǎn)品，也比較容易被巨頭“借鑒”，并化為己有。
所以創(chuàng)業(yè)公司發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的地方，不是與巨頭正面碰撞，服務(wù)同一批客戶，而是抓住用戶和客戶差異化的痛點(diǎn)，以此構(gòu)建新產(chǎn)品。如果只是比巨頭做得更好，你只能被吞掉，在差異化的市場(chǎng)建立優(yōu)勢(shì)，才有更大的可能性成為下一個(gè)獨(dú)角獸。
當(dāng)然，并不是說(shuō)要為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，刻意進(jìn)入一個(gè)空白的市場(chǎng)奔跑，這就是另一個(gè)誤區(qū)。創(chuàng)業(yè)很講究Timing，創(chuàng)業(yè)者要發(fā)揮自己在速度方面的優(yōu)勢(shì)，在巨頭發(fā)力之前找到一個(gè)發(fā)育程度恰到好處的市場(chǎng)，然后發(fā)揮包括商業(yè)化在內(nèi)的能力，建立護(hù)城河，快速成長(zhǎng)壯大。（本文綜合編譯自Medium，原作者是早期投資人Parul Singh。）
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