8月8日，由鈦媒體及ITValue主辦的2019全球數(shù)字價(jià)值峰會(huì)在三亞召開，在主論壇圓桌會(huì)議上，《金融電子化》雜志社副總編邵山主持了一場(chǎng)別開生面的圓桌論壇。參與本次圓桌的是微眾銀行科技創(chuàng)新產(chǎn)品部負(fù)責(zé)人姚輝亞、中信消費(fèi)金融CIO劉晉軍。
這兩家公司正是近些年來(lái)新金融浪潮下，不同賽道的典型代表——國(guó)內(nèi)第一家民營(yíng)銀行微眾銀行越來(lái)越像是一家“披著銀行外衣”的科技公司，其誕生伊始，即按分布式架構(gòu)搭建技術(shù)平臺(tái)，采取開源技術(shù)，建成國(guó)內(nèi)首個(gè)建成分布式銀行核心系統(tǒng)架構(gòu)。
中信消金是銀保監(jiān)會(huì)批復(fù)成立的最新一家消費(fèi)金融公司，由中信集團(tuán)、中信信托、金蝶國(guó)際三家股東共同出資。從股東的背景上，中信集團(tuán)有數(shù)千家一級(jí)二級(jí)子公司，投資的領(lǐng)域遍布金融、通訊、旅游、文化、交通等各個(gè)領(lǐng)域，金蝶國(guó)際則已積累了685萬(wàn)的B端和C端客戶。
同樣含著“金鑰匙”出生的中信消金，需要做的就是利用三家股東的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行消費(fèi)產(chǎn)品的挖掘和創(chuàng)新。
兩家企業(yè)分別代表了新型銀行業(yè)、金融消費(fèi)公司，打法不同，業(yè)務(wù)側(cè)重點(diǎn)不同，但是在利用科技手段、利用數(shù)字化手段提升服務(wù)，更好的提供金融產(chǎn)品的體驗(yàn)，更持續(xù)做業(yè)務(wù)的層面，兩者殊途同歸。
這場(chǎng)圓桌論壇嘗試回答的問(wèn)題是，新金融行業(yè)在歷經(jīng)了近十年的曲折發(fā)展之后，行業(yè)創(chuàng)新的方向在哪兒、如何保持創(chuàng)新，以及創(chuàng)新痛點(diǎn)與難點(diǎn)是什么？
技術(shù)怎樣塑造了新金融
“微眾銀行的使命非常清晰，即是在國(guó)家鼓勵(lì)向民營(yíng)資本開放銀行業(yè)的大背景下，做好普惠金融。”姚輝亞表示，而實(shí)踐普惠金融的方式，是“數(shù)字普惠金融”。
所謂“數(shù)字普惠金融”，包含科四個(gè)維度：
第一，是覆蓋、可獲得性。如何讓更多的常用人群，比如小微企業(yè)、大眾，通過(guò)比較好的方式服務(wù)他們。
第二，是價(jià)格可負(fù)擔(dān)，通過(guò)技術(shù)化的方法解決，把成本降下來(lái)。
第三，是良好的體驗(yàn)，讓大家有尊嚴(yán)的享受金融服務(wù)。
第四，從商業(yè)銀行的角度來(lái)講，要實(shí)現(xiàn)商業(yè)可持續(xù)。這一點(diǎn)對(duì)于微眾銀行尤其關(guān)鍵，因?yàn)槌Ｓ萌巳簬?lái)的收入是有限的，年報(bào)顯示，客戶人均帶來(lái)的收入水平不到一百元，要實(shí)現(xiàn)商業(yè)可持續(xù)、盈利非常困難。
在這四個(gè)方面的要求之下，微眾銀行事實(shí)上“不得不”采用創(chuàng)新的方式，用技術(shù)方式嘗試實(shí)現(xiàn)這四個(gè)維度的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)降成本、降風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)做大規(guī)模，提升體驗(yàn)。
因此，“微眾銀行一誕生就特別重視技術(shù)投入。”姚輝亞提到，微眾銀行研發(fā)投入占營(yíng)收的比例達(dá)到9.8%，IT投入占營(yíng)收的比例14.8%，科技人員的占比一半以上，累計(jì)提交的科技專利量達(dá)到了600以上。
舉例來(lái)說(shuō)，微眾銀行單一帳戶每年的IT成本是3.6元，相對(duì)而言，做得比較好的銀行每年帳戶IT成本是20多元，中小銀行的成本是百元級(jí)別——3.6元是全行業(yè)水平的十分之一。
相對(duì)而言，剛剛開業(yè)的中信消費(fèi)金融無(wú)法呈現(xiàn)出類似的一份“科技創(chuàng)新成績(jī)單”，但是其同樣對(duì)于科技戰(zhàn)略非常重視，劉晉軍用“打仗一般”來(lái)形容其科技戰(zhàn)略。
中信消費(fèi)金融的科技戰(zhàn)略是八個(gè)字：“動(dòng)態(tài)感知、動(dòng)態(tài)驅(qū)動(dòng)”。
劉晉軍以打仗為喻——戰(zhàn)先搜集情報(bào)，過(guò)去派出偵察兵，而現(xiàn)在各個(gè)地方都有埋點(diǎn)。具體而言，如今所有環(huán)境信息都動(dòng)態(tài)變化，劉晉軍的任務(wù)之一就是在感知能力上，幫助整家公司打造全方位、全渠道、全領(lǐng)域的感知獲取。只要跟公司業(yè)務(wù)、輿情相關(guān)，能實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的、主動(dòng)的被感知到。
在這個(gè)基礎(chǔ)上，獲取來(lái)相應(yīng)的情報(bào)之后，第二部任務(wù)就是同步做動(dòng)態(tài)驅(qū)動(dòng)，幫助業(yè)務(wù)和企業(yè)各個(gè)層面往前跑。
“比創(chuàng)新更難的是保持創(chuàng)新”
雖然微眾銀行展示出了成果豐富的“創(chuàng)新成績(jī)單”，但姚輝亞對(duì)于如何“保持創(chuàng)新”仍覺十分困難。面對(duì)臺(tái)下眾多技術(shù)同業(yè)，姚輝亞結(jié)合微眾銀行的具體案例，分享了對(duì)于如何保持創(chuàng)新的三點(diǎn)觀察。
首先，要想保持創(chuàng)新，需要建立起一種創(chuàng)新的文化，即容錯(cuò)和試錯(cuò)的文化。
為什么過(guò)去傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)很難創(chuàng)新，因?yàn)閯?chuàng)新的成功率就不高，創(chuàng)新有風(fēng)險(xiǎn)。在中國(guó)文化里，你嘗試新東西失敗反而成為恥辱和污點(diǎn)，但在企業(yè)里要有容錯(cuò)和試錯(cuò)的文化，要鼓勵(lì)大家去試。
過(guò)去的銀行業(yè)，你想試一個(gè)新東西，試錯(cuò)成本太高了，大家評(píng)估一個(gè)新的項(xiàng)目需要數(shù)月，N個(gè)人簽字，最后讓你做，因?yàn)樵囧e(cuò)成本很高，而且機(jī)制上也沒有容錯(cuò)機(jī)制，出了問(wèn)題要問(wèn)責(zé)，大家就沒有勇氣創(chuàng)新。
第二點(diǎn)，要想做持續(xù)的創(chuàng)新，靠命令式的創(chuàng)新行不通。
微眾這幾年幾乎沒有行領(lǐng)導(dǎo)跟我們說(shuō)哪個(gè)主意不錯(cuò)，你們?cè)囋嚳醋龀鰜?lái)，微眾銀行有一種從下往上的創(chuàng)新模式，我們可能有一些組織架構(gòu)，我們搭建了很扁平的組織架構(gòu)，每個(gè)板塊每個(gè)團(tuán)隊(duì)有一個(gè)方向，但是具體的執(zhí)行、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、落地都是靠基層員工或者基層干部驅(qū)動(dòng)往前走的。
我們現(xiàn)在成功的產(chǎn)品，沒有一個(gè)是行領(lǐng)導(dǎo)或者中層干部想起來(lái)的，而是來(lái)自于基層員工。管理層的決策定位也有變化。
現(xiàn)在的年輕人跟前一代人的管理方式完全不一樣，管理人員的角色也要調(diào)整。我給自己的定位是“內(nèi)部VC”——有各種各樣創(chuàng)新的時(shí)候，你決定給誰(shuí)投資不給誰(shuí)投資，你一旦決定了應(yīng)該支持，馬上變成一個(gè)員工的角色，輔導(dǎo)他成長(zhǎng)，把項(xiàng)目做起來(lái)。
在微眾銀行，沒有一個(gè)成功的產(chǎn)品是開發(fā)出來(lái)，而是迭代出來(lái)的、運(yùn)營(yíng)出來(lái)的，我們都要意識(shí)到我們的角色要發(fā)生變化，管理者要調(diào)整自己的心態(tài)，把很權(quán)威的角色轉(zhuǎn)變成內(nèi)部VC或者園丁的角色。
第三，開放式創(chuàng)新，僅靠自己是不行的。
大企業(yè)往往是被其他行業(yè)的人“干掉”，銀行也要意識(shí)到這一點(diǎn)，我們跟創(chuàng)新的企業(yè)合作，幫助他們成功，我們也能成功。
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