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如果你去谷歌求職，從開始投簡歷到被聘用，你需要花半年甚至更久，在拿到offer之前，要參加大約20次面試。

在中國的科技公司，我看到的現(xiàn)象是，有些人半年就換了兩份工作。

人才對每一家企業(yè)來說，都是最為寶貴的資源。事情都是人做出來的，影響極大的業(yè)務(wù)往往是極少數(shù)特別優(yōu)秀的人創(chuàng)造出來的。比如前一段時間剛剛離開蘋果的喬納森·艾維，作為蘋果的首席設(shè)計師，他主導(dǎo)設(shè)計的產(chǎn)品引領(lǐng)了過去十多年蘋果的輝煌。

當(dāng)喬納森離開蘋果的消息剛一公布，蘋果股價就下跌了90億美金。——這其實都無法反映喬納森的真實價值。如果一旦沒有了像過去一樣優(yōu)秀的產(chǎn)品，蘋果在未來的發(fā)展中將逐漸喪失它的競爭力。這遠(yuǎn)不是90億美金可以衡量。

谷歌在對待優(yōu)秀人才上的投入極其可觀，除了開頭講到的「可怕」的招聘流程以外，他們每招聘一位人才進(jìn)來，與此有關(guān)的每一個谷歌人（Googler）為此要投入150-500小時。他們還統(tǒng)計過，為了招聘1000人進(jìn)來，他們投入的時間相當(dāng)于投入了125人的全職時間。為了招聘5000名員工，他們每年要從100-300萬名應(yīng)聘者入手。也就是說，只有大約0.25%的應(yīng)聘者可以拿到職位，哈佛大學(xué)的入學(xué)比例為6.1%，進(jìn)入谷歌的難度是進(jìn)入哈佛大學(xué)的25倍。

在《重新定義團(tuán)隊》這本書里，谷歌首席人才官拉斯洛·博克統(tǒng)計了以上這些數(shù)字。自從我自己產(chǎn)生創(chuàng)業(yè)的想法后，我對人才就額外敏感，每次認(rèn)識新的朋友，都會特別留意對方的經(jīng)歷、背景，如果碰到特別優(yōu)秀的人，就開始琢磨，有沒有可能和這個人發(fā)生一些合作、甚至有沒有可能能拉到自己團(tuán)隊里來。

如果暫時沒可能，那就先保持聯(lián)系，以及想方設(shè)法先一起發(fā)生點聯(lián)系，時不時能知道對方的進(jìn)展，同時也在這個過程中去感受和對方打交道的溝通是否順暢、底層價值觀是否一致以及做事是否靠譜。

在開始創(chuàng)業(yè)之后，我對人才的看法都產(chǎn)生了很大的轉(zhuǎn)變。在創(chuàng)業(yè)之前，我對人才在專業(yè)能力上極為看重；創(chuàng)業(yè)后，專業(yè)能力放在非常靠后的位置，甚至不是去判斷一個人的關(guān)鍵因素。在《重新定義團(tuán)隊》中，我也看到了谷歌對人才有一些類似的做法，比如谷歌會希望聘用一些聰明且有好奇心的人才，他們并不一定真正了解自己所做的工作。有了好奇心的驅(qū)使，熟悉自己的工作將是特別簡單的事情。

在創(chuàng)業(yè)后，我和不少創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人探討過對于招聘人才的看法，無論是拿到高額融資、迅速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)公司，還是在傳統(tǒng)領(lǐng)域重資產(chǎn)、低毛利的公司，還是包括阿里這樣的巨頭的中層管理者，他們對于招聘人才的看法都出奇一致：如果不合適，千萬別湊合。

無論招聘人才多難，都不要勉強(qiáng)將就?！吨匦露x團(tuán)隊》的作者拉斯洛說，他們寧愿錯過幾個了不起的員工，也要極力避免招聘一位表現(xiàn)糟糕的員工。小公司（當(dāng)年谷歌還是一個小公司）雇不起一個最終表現(xiàn)很糟糕的人，表現(xiàn)糟糕的員工和耍心機(jī)的人會給整個團(tuán)隊帶來病毒式反應(yīng)，這樣的后果需要持續(xù)投入管理時間對其引導(dǎo)或勸退。

在這一點上，我極有感觸。在創(chuàng)業(yè)初期，我們公司（一把鑰匙）曾經(jīng)有一位員工，背景非常好、能力非常強(qiáng)?？墒窃诠ぷ髦形野l(fā)現(xiàn)在很小的事情上對我有刻意欺騙，后來深入了解發(fā)現(xiàn)，她在同一件事情上和每一位同事的講述重點都不一樣，刻意引導(dǎo)了每一位同事對于這一件事產(chǎn)生了片面的判斷。

后來深入了解了多件事情之后，請她離開了公司。后來我打聽到，她在加入我們公司之前，因為手里握有上一家公司的機(jī)密，跟上一家公司的老板談判，離職時拿了幾十萬「機(jī)密材料費」。

很慶幸，當(dāng)我發(fā)現(xiàn)問題跡象時，處理得非常堅決果斷，沒有給我們公司帶來太大的不良后果。當(dāng)時在我深入了解每一件事情的時候，我腦海中浮現(xiàn)的景象就是：我們公司感染了病毒，而這個病毒正在往其他器官蔓延。

2011年2月，阿里出現(xiàn)過一場影響業(yè)界的人事震蕩。為阿里巴巴立下汗馬功勞的衛(wèi)哲被辭退，原因是阿里巴巴發(fā)現(xiàn)，有大約近千名（占比0.8%）中國供應(yīng)商涉嫌欺詐，當(dāng)時的報道說：

部分銷售人員為追求高業(yè)績，故意縱容或疏忽，允許部分外部分子進(jìn)入阿里巴巴會員體系，有組織地進(jìn)行詐騙，共有100名銷售人員牽涉其中。這一切，時仍阿里巴巴CEO的衛(wèi)哲難辭其咎。為了維護(hù)阿里巴巴「客戶第一」的價值觀，馬云不得不揮淚「斬」衛(wèi)哲。

衛(wèi)哲本人在關(guān)于這個事件的公告中表示，辭職是因為沒有捍衛(wèi)阿里巴巴的價值觀。

在《重新定義團(tuán)隊》中，拉斯洛提到一個案例，因為谷歌內(nèi)部奉行極度透明的文化，他們會將許多公司看起來是「機(jī)密」的信息在員工大會中披露給所有員工。包括內(nèi)部正在秘密籌劃的新產(chǎn)品，公司的重大決策，他們都會努力披露給員工。

我之前在豌豆莢工作，也體驗過這種幾乎完全公開透明的文化：2012年底，豌豆莢拿到了1.2億美元融資，是當(dāng)年拿到融資金額最多的一家創(chuàng)業(yè)公司。

在融資確認(rèn)之后，公司創(chuàng)始人首先在內(nèi)部的全員大會上宣布了這個消息，一個月以后，才在媒體上對外正式公布了這個消息。

你要知道，對于公司管理層和董事會而言，這要承擔(dān)極大的風(fēng)險：一旦員工提前泄露消息，則會立刻引發(fā)外界的報道和解讀，這時候的報道會產(chǎn)生極大的不準(zhǔn)確和歪曲解讀，引發(fā)很多不必要的猜測和麻煩。外界對公司的看法也勢必會受到影響。

谷歌每年都有員工泄密，一旦泄密，公司會進(jìn)行調(diào)查，一旦找著確鑿的證據(jù)，泄密的員工會被立即開除。當(dāng)年擔(dān)任谷歌CEO的施密特也會在員工大會上告訴所有人：有人泄露了我們會議中的信息，我們把當(dāng)事人開除了。即使被泄密，谷歌依然堅持保持自己內(nèi)部信息公開、透明，因為只有當(dāng)每一位員工都了解足夠的背景信息，他們才更知道如何在大的信息背景之下去做判斷和選擇。

有一位在阿里擔(dān)任中層管理的朋友告訴我說，以前他在一家偏傳統(tǒng)的軟件公司擔(dān)任總裁，在那家軟件公司管理層平時做的很多工作就是要不斷掌握信息差，通過信息差就能獲得更好的資源和機(jī)會。

到了阿里之后，他們內(nèi)部極度公開透明，耍心機(jī)的基本上很難生存，這時候他們能做的只有一件事：靠業(yè)績說話。他說他很喜歡阿里的這種文化，這讓他更加純粹投入在工作中，不需要花精力去琢磨用小心機(jī)來獲得資源和機(jī)會。

他還舉例說，他們內(nèi)部風(fēng)控極其嚴(yán)苛，不允許接受客戶的招待，在外吃飯必須自己掏錢，收到的禮物不能超過50元，超過50元的都得上交。

好幾年前，我聽說阿里內(nèi)部有所謂「聞味官」的角色，所有去阿里面試候選人，到最后一輪都要被面試官「聞一聞味道」。當(dāng)時在科技媒體圈里還引起了不小的討論，很多人覺得這太可笑了，一個科技公司面試人還要聞味道？太不科學(xué)了吧？當(dāng)時我看到這些討論也覺得很奇怪，甚至內(nèi)心也在嘲笑阿里的這個制度。

當(dāng)我自己創(chuàng)業(yè)后，雖然沒有親身經(jīng)歷過這樣的面試過程，但我完全能理解阿里這樣的做法。

這里的「味道」不是身體的體味，而是一個人為人做事的「味道」，也就是文化價值觀是否匹配，是否像一個阿里人。如果不像阿里人，即使能力再強(qiáng)也不招。如果候選人很像阿里人，即使在專業(yè)能力上不一定匹配，他們也會考慮。在這一點上，阿里和谷歌非常類似，他們看重一個人的基本面，而專業(yè)能力不是最為關(guān)鍵的考量因素。

類似的說法我在專門談?wù)撘魳返墓娞枴付邸股峡吹竭^，「耳帝」去看一個歌手，用了兩個詞去區(qū)分：技術(shù)與心性。比如張杰唱歌技術(shù)一流，可就是不遭人喜歡；孫燕姿的唱歌技術(shù)算不上最好，但是心性單純動人，所以非常受歌迷以及路人的喜歡。如果純粹用專業(yè)技術(shù)去討論，你要非得說張杰就是比孫燕姿好，其實就很無趣了。

人的底層操作系統(tǒng)首先是感性，然后才是理性。一個人的心性/味道，是ta過去所有經(jīng)歷、體驗、思考以及環(huán)境所塑造的總和。即使你再刻意，也很難偽裝成另一個人。

在谷歌的招聘中，他們也會看一個人是否像Googler，也就是是否有谷歌的味道、氣質(zhì)或心性。所謂氣味相投，不僅是選擇自己的伴侶、伙伴和朋友，越是偉大的公司，越會對一個人是否在「氣味相投」上匹配。

在招聘上，谷歌可謂是窮盡了各種方法，想出各種創(chuàng)意的點子去打廣告，不斷提升內(nèi)部推薦獎金請員工推薦自己的朋友，請外部公司為自己招募人才，在招聘網(wǎng)站上發(fā)布招聘信息……甚至包括收購優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)公司來獲得優(yōu)秀人才。但是，所有這些方法對于招聘效率的提升效果都極其有限。

在招聘網(wǎng)站上發(fā)布招聘信息基本是效果最差的；因為谷歌對人才的要求實在太高、而且標(biāo)準(zhǔn)過于獨特，外部公司很難幫得上忙；想出特別有創(chuàng)意的廣告點子，有不少人來投簡歷，但是很難有人能進(jìn)到他們最后一輪考題；不斷提高內(nèi)部推薦獎金，但內(nèi)部推薦的效果卻沒有明顯變化；通過收購獲得的人才的確非常優(yōu)秀，但是其中很多人因為失去了自己的產(chǎn)品主導(dǎo)權(quán)和擁有權(quán)，從一個創(chuàng)始人的角色變成谷歌的員工之后，心態(tài)有了極大的變化：很多人等著合約到期，重新去做新的項目或者重新創(chuàng)業(yè)。

也就是說，他們花了極大價錢收購的人才，其實并沒有像自己創(chuàng)業(yè)一樣投入在收購后的產(chǎn)品與工作中。

各種方式都嘗試完之后，拉斯洛發(fā)現(xiàn)了更關(guān)鍵的問題所在：優(yōu)秀的人才并不出來找工作。優(yōu)秀的人才在當(dāng)前的工作崗位中很有成就感，也有滿意的報酬，有自己的空間，他們完全不想出去找工作。谷歌有資深的經(jīng)理為了找到一位優(yōu)秀的人才，從與對方最開始接觸，到對方在此期間換了三份工作，過了十年才最后加入谷歌。

即便如此，拉斯洛依然在書里說，無論多難，既然要堅守兩條原則：

要招聘到最好的人才，最好的招聘技巧是：有一批核心的人才。他有一位同事總是在辦公室里放200份谷歌員工的簡歷。當(dāng)如果一位候選人對是否加入谷歌持觀望態(tài)度，他就會把這一堆簡歷扔到對方面前：你一定要與這些人共事。優(yōu)秀的人希望和優(yōu)秀的人共事。

有一部電影叫《美麗心靈》，它講述的是諾貝爾獎獲得者約翰·納什的故事。納什曾經(jīng)患有嚴(yán)重的精神分裂癥，在普林斯頓大學(xué)期間甚至被很多人當(dāng)做瘋子看待。

在創(chuàng)業(yè)之初，我就在想，如果我在當(dāng)時的普林斯頓校園，看到這么一個瘋子，我是否能將他識別出來？我是否有能力與他對話？在與他對話的過程中，我是否能稍微幫到這個人一把，或者我至少不把他當(dāng)成一個瘋子，把他當(dāng)作一個普通人、甚至一個天才對待，是否能對他產(chǎn)生一點點好的影響？如果這個答案是可以的話，那我覺得自己的創(chuàng)業(yè)，就有了那么一點價值。

在讀到這本書之前，我每天都在努力讓自己變得更優(yōu)秀一點。讀到這本書之后，要更加努力。因為最優(yōu)秀的人才，都是被同樣優(yōu)秀的人打動。

我非常認(rèn)可谷歌的人才觀，因為自己以前在豌豆莢工作過將近一年，豌豆莢的內(nèi)部文化與人才觀幾乎是「復(fù)刻」了谷歌的文化，所以自己也算對谷歌的文化與人才觀有親身的體驗和認(rèn)識。之后我去LinkedIn工作，也見識到了LinkedIn的文化與人才觀。

同樣是硅谷非常知名的科技公司，兩家公司在人才衡量標(biāo)準(zhǔn)、篩選方式上非常類似，但我在加入LinkedIn之后，發(fā)現(xiàn)LinkedIn的雇主形象做得非常優(yōu)秀，我在LinkedIn的很多同事告訴我，在硅谷，他們?nèi)绻瑫r拿到Facebook、谷歌和LinkedIn的offer的話，一定會選擇LinkedIn。

后來問了一下，為什么？他們說，因為LinkedIn最難進(jìn)啊。如果再往下問，他們說LinkedIn的食堂最好吃，相比之下，工作壓力也沒那么大。哈哈，或許因為這個原因，LinkedIn沒有谷歌和Facebook發(fā)展得好吧。（開玩笑）

注2：文中「谷歌」更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乇硎鍪茿lphabet，因為谷歌只代表谷歌搜索引擎，是Alphabet旗下的全資子公司。因為此書全文都是用「谷歌」表述，所以在文中也采用這個表述。

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