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鈦媒體注：本文來自于Firstround Review，由阿爾法公社（公眾號：alphastartups）編譯。
對于早期創(chuàng)業(yè)公司，團隊規(guī)模在幾人到十幾人時最好管理，大家的溝通非常順暢，各自的角色非常明確，創(chuàng)造力和戰(zhàn)斗力也能得到最大程度的發(fā)揮。當團隊規(guī)模達到30人時，則是創(chuàng)始人作為管理者遇到的第一個門檻：“家庭”開始變成真正的公司，溝通開始變得相對困難，創(chuàng)新也不像原來那樣活躍。這也是貝索斯在亞馬遜變成巨型公司之后，仍然推崇兩個披薩團隊的原因。
而當公司達到30人的團隊規(guī)模，也處于一個關(guān)鍵的時期：產(chǎn)品已經(jīng)初步成型，商業(yè)模式逐漸清晰，下一步就是讓公司擁有自我造血能力，并拼命往行業(yè)領(lǐng)先地位狂奔。如何最大程度發(fā)揮公司的潛力和戰(zhàn)斗力，如何為公司下一步的擴張打好基礎(chǔ)，阿爾法公社為大家整理和分享一些關(guān)鍵的建議。
一、盡早引入績效評級
當莫莉·格雷厄姆加入Facebook時，公司已經(jīng)有400名員工，但還沒有正式的績效和薪酬體系，其結(jié)果就是員工們都對自己的貢獻和利益感到不平衡和不滿意，大家都很困惑，充滿挫敗感。格雷厄姆與謝麗爾·桑德伯格共同努力，建立了合理的績效評級體系，F(xiàn)acebook的人員管理才重歸正軌。
以上是一個亡羊補牢的案例，初創(chuàng)公司其實應(yīng)該更早建立績效和薪酬評級規(guī)則，30人的團隊規(guī)模是一個很好的時機，并且這評級可以不用過于復雜。
建立績效評級要考慮到每個員工的個人工作能力，他們在團隊中的作用以及領(lǐng)導能力。團隊規(guī)模沒那么大的時候，通常三個等級的評級就足夠，而最高等級的評級應(yīng)該非常珍貴，獲得這一評級的員工應(yīng)得到特別好的待遇，當團隊是30人時，通常僅應(yīng)該給予1-3人，當團隊達到50人時，再提升到3-5人。
這樣做會讓員工們明白，只是做得不錯和還好是不夠的，必須追求極致才能有競爭力。這樣做看起來很苛刻，但是對于公司發(fā)展業(yè)務(wù)很有好處，尤其是處于快速發(fā)展階段時。
二、為團隊內(nèi)部創(chuàng)新投資
湯姆·康拉德先后擔任過Pandora的CTO和Snapchat的產(chǎn)品副總裁。在Pandora，他帶領(lǐng)著不到40人的技術(shù)團隊，卻支撐著擁有7000萬用戶、產(chǎn)生5億美元收入的產(chǎn)品。
達到這一了不起成就的背后，是康拉德對于團隊內(nèi)部創(chuàng)新重視以及對這些創(chuàng)新進行的投資和支持。
在每個季度開始的時候，他都會問自己一個問題：在接下來的90天，如果我們不做什么事情，就是愚蠢的？
針對這個問題，康拉德會在團隊內(nèi)廣泛地征集意見，在團隊規(guī)模小的時候（比如說30人）更會具體到每一位工程師，以及其他業(yè)務(wù)人員與客服人員（因為他們離消費者和用戶更近，能獲得第一手的反饋）。
當收集到足夠多的想法以后，怎么把它們精煉出來，并且成為現(xiàn)有產(chǎn)品的新功能？康拉德的做法是這樣的。
1.首先為每一個想法制作一個PPT。內(nèi)容要包括主題和要點，要定義新功能的范圍和指標，描述它成功后帶來的好處以及對業(yè)務(wù)的影響。
2.估算要實現(xiàn)這個想法需要的工作量，并把它放在PPT上。一位工程師工作一個月的工作量，可以抽象成5塊錢，如果需要2位工程師工作一個月，則成本是10塊錢，以此類推。
3.選擇獲得值得投入資源的想法。用你的專業(yè)能力去選擇這些想法中最值得投入資源的一個，只能有一個，因為初創(chuàng)公司的資源是有限的，尤其是人力資源。在做這個決定的時候，并不需要傾聽太多員工的意見，或進行“民主”投票，因為你就是這個團隊很懂技術(shù)，又在業(yè)務(wù)上最有宏觀視角的那個人。
4.給這個獲得優(yōu)勝的想法30塊錢的投資。集中較為精干的優(yōu)秀成員，對有可能為公司帶來較大效益的新想法和新功能進行攻堅，但又不能讓人力資源過于分散，從而影響現(xiàn)有的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。
以上的方法雖然是以技術(shù)團隊為例，但適用于各個類型的團隊，包括產(chǎn)品也包括運營、銷售，大家可以根據(jù)自己的情況進行實踐。
三、善用大數(shù)據(jù)分析工具
在聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO Peter Reinhardt的帶領(lǐng)下，Segment在18個月內(nèi)團隊從4人擴張到60人，完成了總額達到4400萬美元的多輪融資，并為數(shù)千個客戶提供服務(wù)。
Peter Reinhardt是怎么做到的？拐點在哪兒？Reinhardt的經(jīng)驗是大量的使用定性反饋工具，利用數(shù)據(jù)分析讓公司和團隊內(nèi)部傾聽到了大量用戶的真實聲音，并且從一般的員工到聯(lián)合創(chuàng)始人，都會對這些數(shù)據(jù)進行梳理，也會根據(jù)數(shù)據(jù)對產(chǎn)品進行了持續(xù)的改進。
大數(shù)據(jù)分析工具現(xiàn)在已經(jīng)不是什么新鮮事務(wù)，關(guān)鍵還是人們對它的接受度和實際的使用，善用大數(shù)據(jù)分析工具，能夠讓公司更懂用戶，也更懂自己的產(chǎn)品，并能夠讓自己的產(chǎn)品為用戶提供更多的價值，當然競爭力也就更強。善用大數(shù)據(jù)分析工具，無論對于To C還是To B，早期還是成長期的公司，都是有好處的。
四、重新審視產(chǎn)品定位
當一個公司的團隊規(guī)模達到30人，它應(yīng)該已經(jīng)有了一個相對靠譜的產(chǎn)品，這個產(chǎn)品的各種模式也已經(jīng)跑通，該是加大力度把它推到市場上的時候了。但是別急，越是在起飛之前，越是要慎重，這時應(yīng)該做的是對產(chǎn)品定位進行重新審視。
Arielle Jackson在Square和Google都有過成功的工作經(jīng)歷，她總結(jié)出了一套進行產(chǎn)品重塑的方法。首先要搞清楚一些核心的要素：
為了誰（目標用戶）
誰是目標用戶（需求）
（我們的產(chǎn)品）是（什么產(chǎn)品類別）
為用戶帶來的核心利益是什么
與（競品）的關(guān)鍵區(qū)別
在弄清楚這些核心要素后，還可以進一步解決以下這些問題以幫助對產(chǎn)品進行定位：
我的產(chǎn)品、服務(wù)的工作方式有什么獨特之處？
我為什么要這么做？
我最主要的目標用戶群體是誰？（從“Android用戶”或“沒有汽車的人”開始，逐漸細化，最后得到單個用戶的用戶畫像。）
這些目標用戶和客戶遇到了哪些痛點？盡量把這些痛點想得清晰和明確，并找出自己產(chǎn)品與解決這些痛點的強關(guān)聯(lián)（這時需要誠實地面對自己）。
還有哪些競品在解決類似的痛點，他們解決得怎么樣，哪些比我的產(chǎn)品做得好，哪些做得不好，我應(yīng)該怎么追趕或擴大優(yōu)勢？
五、正式確立公司的價值觀
一個創(chuàng)業(yè)公司的價值觀，與創(chuàng)始團隊的幾位創(chuàng)始人與聯(lián)合創(chuàng)始人的思想有很大關(guān)系，但這個價值觀要真正有生命力，真正被團隊認同并形成驅(qū)動力，它的確立就不能只與創(chuàng)始人有關(guān)，也應(yīng)該有早期核心員工參與。
價值觀的確立不能太早，但也不能確立得太晚，想要在公司發(fā)展壯大之后再補課是不可能的，更何況價值觀和文化還有在公司壯大之后異化的可能。
什么時候是確立價值觀的合適時機？正好就是團隊規(guī)模30-50人之時，經(jīng)過了一段時間的共同奮斗，大家建立起了信任感和情感紐帶，對于公司的目標和方向也有了初步的共識，這時確立正式的價值觀和文化，能加強大家的歸屬感，也能為快速擴張時，大量新員工的引入做好準備。
怎么確立價值觀？這是一個刻意引導加自然形成的過程。在共同奮斗的過程中，大家其實對公司的目標、愿景以及團隊的行事方法有了理性和感性的初步印象。
這時創(chuàng)始人應(yīng)該盡量拉近與團隊領(lǐng)導及核心員工距離，盡量花更多時間與他們溝通和相處，通過磨合，讓他們對公司的目標及愿景更清晰，也收集到他們的愿望和想法，通過這種方式凝聚出來的愿景和價值觀最有生命力。而那些團隊領(lǐng)導和核心員工，也能成為未來公司規(guī)模擴大以后傳播價值觀的種子。
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