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初創(chuàng)期一切都是零?；锇閭儊碜愿鞣N行業(yè)，背景不同認(rèn)知結(jié)構(gòu)不同，同時團隊前進方向尚未確定，一切都在摸索中。

思維定式告訴我們：解決問題必須有技術(shù)力量參與。但其實不然，在創(chuàng)業(yè)前期模型試驗速度是最重要的指標(biāo)。此時行業(yè)內(nèi)相對藍海，是搶占市場培養(yǎng)用戶的好時機，確定業(yè)務(wù)形態(tài)便要快速嘗試，不一定完全用產(chǎn)品技術(shù)做完整解決方案。

在O2O家居平臺創(chuàng)業(yè)時，我的做法是模型試點由業(yè)務(wù)進行快速突破，產(chǎn)品研發(fā)隨后跟進，只在必要節(jié)點進行支撐。

初創(chuàng)期一定要精簡產(chǎn)品研發(fā)，技術(shù)線需以最低成本與最短時間上線為第一使命。原因有三，第一這是業(yè)務(wù)客觀要求；第二初創(chuàng)期資源有限，包括資金、人員、客戶等，需要快速驗證模型，第三是創(chuàng)業(yè)者思維相對活躍總會冒出新想法，不定時間就會永遠改下去。

團隊要對業(yè)務(wù)進行充分抽象，技術(shù)線開發(fā)只追求必要的和公共的部分投產(chǎn)實施，避免過度的設(shè)計或功能儲備。很多團隊一年之后復(fù)盤都會發(fā)現(xiàn)，第一階段花了巨大精力開發(fā)的80%的功能對后續(xù)業(yè)務(wù)的價值幾乎為零。

由于資源，思考維度、能力象限的局限，初創(chuàng)公司只能專注于關(guān)鍵節(jié)點來完成核心動作。否則團隊可能會陷入泥沼，即使擴充團隊或者7×24小時加班也無法滿足。

CTO堅持減法策略一定會在內(nèi)部面臨很多挑戰(zhàn)，但即便如此，也要堅定做減法。

攻略3：打破認(rèn)知壁壘，多職能和思維方式快速轉(zhuǎn)化

很多創(chuàng)業(yè)者出身于大公司，習(xí)慣標(biāo)準(zhǔn)流程和固定職能劃分，但這些在創(chuàng)業(yè)中都將被打破，不要想當(dāng)然以為，自己的角度就是最優(yōu)解，就是最優(yōu)的方法論。

首先思維方式要改變。我們大多數(shù)人以前都從事技術(shù)驅(qū)動業(yè)務(wù)，習(xí)慣性以技術(shù)方法解決問題。其實你打破這個固化思維，反而有更多可能。

比如需要一組靜態(tài)數(shù)據(jù)，我們第一想到的是我寫個爬蟲，爬下來再進行降噪、合并等標(biāo)準(zhǔn)化入庫；但如果這個問題讓銷售的同學(xué)去解決，可能買一份標(biāo)準(zhǔn)庫就一步到位了。

另外就是職能身份的轉(zhuǎn)化。誰聽說過CTO給公司布網(wǎng)線的？我2015年創(chuàng)業(yè)就在星辰國際大廈，半夜在公司進行網(wǎng)線部署，折騰H3C路由器。包括拜訪客戶，CTO也要做，這是客觀需求也是了解客戶需求的很好方式。假設(shè)你來了一家公司，一共就招了五個員工，四個人有急事外出了，來了一個客戶，你接不接待？任何問題在創(chuàng)業(yè)初期會碰到，意味著我們要做好準(zhǔn)備，打破職業(yè)限定。

通常大家以為，專業(yè)的人做專業(yè)的事，關(guān)鍵是你沒有那么多專業(yè)的伙伴，你撲上去干你就是專業(yè)的人。創(chuàng)業(yè)意味著你可以并可能成為任何人。

在團隊溝通的問題上，有建議性的想法必須要前置，不要后知后覺，不要等事件發(fā)生后再評價分析其成敗。這件事說起來容易，但事實上，只要與他人在一起，我們都會有所保留。

比如今天，各個公司CTO大家圍坐在這里腦暴，可能都會猶豫，這個問題我問還是不問？這些小糾結(jié)都是人性。但是針對初創(chuàng)期，必須拿掉自尊、臉面等，反人性的去和你的創(chuàng)始人、合伙人溝通。

有時這樣的團隊討論甚至?xí)l(fā)爭吵，但這都是必須的，有爭吵才是健康的；不經(jīng)歷這個階段，會為未來埋下巨大的隱患。同時，CTO自己也要有意識接納不同的聲音，所有人都是有思維盲區(qū)的，無論思考廣度還是思考深度。

擴張期

單點業(yè)務(wù)模型跑通后再由一點復(fù)制到多點，規(guī)模擴張的階段。

度過初創(chuàng)期意味著闖過了死亡谷，進入擴張期后產(chǎn)品研發(fā)會迎來根本性的邏輯轉(zhuǎn)換。夯實信息化成為首要目標(biāo)。

CTO在擴張期的角色不同于初創(chuàng)期，其使命不再是帶領(lǐng)團隊探索業(yè)務(wù)方向，而是要做出方向性決策的領(lǐng)航人，也是一個對自身更大的挑戰(zhàn)。

不同于初創(chuàng)期的業(yè)務(wù)先行，擴張期重點在于快速深度地推進業(yè)務(wù)。因此不僅要高效，同時要加深垂直領(lǐng)域的深度。

尤其是對于電商類業(yè)務(wù)，基本都要逐漸完成四流合一，四流指的是商流、物流、信息流、資金流，達成協(xié)同一致。

2016年，我們面臨從覆蓋5個城市到近40個城市的快速擴展，靠人的能力復(fù)制顯然無法支持，同時也無法標(biāo)準(zhǔn)化，信息化就成為了第一高效的生產(chǎn)力，保障模型標(biāo)準(zhǔn)，同時深度挖掘保障生產(chǎn)效率提升。

擴張期賽道已經(jīng)相對紅海，大家要以有限資源盡力擴張成為細分賽道里的冠亞企業(yè)，所以必須業(yè)務(wù)團隊達成共識：投入20%的資源解決80%的問題，而不是投入100%甚至120%去解決100%的問題。

也許業(yè)務(wù)團隊不認(rèn)可，期望技術(shù)做到90%或者95%，這很正常，但不管以何種方式都要與團隊形成一個技術(shù)能給業(yè)務(wù)做到什么階段的明確目標(biāo)，這是一個咬牙堅持的過程，過程和結(jié)果都需要和業(yè)務(wù)形成統(tǒng)一認(rèn)知。

例如在B2B業(yè)務(wù)的快速擴張期，業(yè)務(wù)代表同事希望能用技術(shù)把每個訂單追的特別細且建立業(yè)務(wù)代表、揀貨員、配送站角色完整關(guān)聯(lián)，這個需求邏輯上沒有問題，但是評估下來需要十幾位工程師花費三至四周才能完成。

最后我們做出的決策是，只做單一角色的深度分析，業(yè)務(wù)代表可以直觀看到自己角色內(nèi)的數(shù)據(jù)動態(tài)，解決主要業(yè)務(wù)痛點，這個只需要投入兩三個同學(xué)兩周時間。

攻略7：優(yōu)先解決遺留問題及業(yè)務(wù)暴增的結(jié)構(gòu)性變化

擴張期的首要目標(biāo)是速度和效率，并要解決大量積累的遺留問題，這種情況下要設(shè)定優(yōu)先級解決業(yè)務(wù)暴增及遺留問題，同時一定程度上不能被成本限制，否則會造成更大災(zāi)難。

我們都知道，一家企業(yè)如果在擴張期緊急聘請來一位CTO，那一定是公司遇到了較大問題或者馬上要迎來更大的挑戰(zhàn)。比如業(yè)務(wù)規(guī)模和縱深增長帶來的數(shù)據(jù)量暴增的問題就是需要第一優(yōu)先級處理的，即使較大成本投入也要處理完整。

比如當(dāng)時剛剛加入店商互聯(lián)的第三天，服務(wù)器就由于各種問題連續(xù)宕機了，遇到這種情況，想死的心都有了。這種情況下必須清晰挖掘所有遺留問題，按照優(yōu)先級匹配資源解決，此時成本絕非第一因素。

在擴張期，企業(yè)相對初創(chuàng)期有一定的資金儲備，所以在招人或資源投入方面可以相對大膽一點。建議把任務(wù)羅列出來，對應(yīng)所需的資源，合理多一些冗余，以更快更有保障的完成任務(wù)。

初創(chuàng)期我們強調(diào)，做決策切勿果斷，不要自己獨斷。但在擴張期，你的認(rèn)知結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，認(rèn)知范圍足夠廣，并且有一個團隊在輔助你思考，此時又面臨時間和效率的外部壓力要求你不斷快跑，這個時候就需要足夠的決策力和獨斷權(quán)。

很多人會問做決策有那么難？真的身臨其境過的CTO應(yīng)該能體會到那個難度。你會因為擔(dān)心你的決定影響業(yè)務(wù)推進速度或?qū)σ?guī)?；瘶I(yè)務(wù)產(chǎn)生重大影響，甚至可能引發(fā)業(yè)務(wù)沖突，而不敢決定或者拖著遲遲不下決定。

作為CTO，需要下的通常是公司級的決策，你可以去和高管團隊、CEO談，但是不能不做或者回避決策，也不能只列出具體數(shù)據(jù)去讓CEO做決策，對于自主范圍的事務(wù)，要勇于和敢于下決定。其他人沒有你的專業(yè)深度，不清楚你面臨的問題及更好解決方案。讓不了解此專業(yè)的人去替你做決策，在一定程度上對公司是不夠負責(zé)和有損傷的。

速度和效率是我們面對的第一問題，但不能只以此為目標(biāo)而無暇顧及產(chǎn)品的長期健康度。此階段業(yè)務(wù)模式相對清晰，可實操性的進行長遠規(guī)劃。規(guī)劃主要包括四個部分：業(yè)務(wù)規(guī)劃藍圖、產(chǎn)品規(guī)劃圖、系統(tǒng)設(shè)計框架、技術(shù)框架圖。明確規(guī)劃方向，進行沉淀資源和可復(fù)用結(jié)構(gòu)的儲備，同步快速推進業(yè)務(wù)。

部分情況可能無法完全匹配，除了速度決定生死之外，建議以規(guī)劃為主，速度為輔，因為擴張期不同于初創(chuàng)期，整體產(chǎn)生的結(jié)果型輸出是巨大的，如果偏離路線，會做得越多錯的越多，付出的不僅是資源代價，時間代價也很難找回。

穩(wěn)定期

穩(wěn)定期定義：已在細分市場占據(jù)頭部地位，成為第一或第二，建立了很強的競爭壁壘。

這個階段主要業(yè)務(wù)模式相對穩(wěn)定，要保障業(yè)務(wù)達到營收目標(biāo)，創(chuàng)造業(yè)務(wù)價值的同時降低成本，平臺健康度成為第一考慮要素。而CTO最大的挑戰(zhàn)是要跳出固定思維再次創(chuàng)新，既是一個指揮官也要做革新的排頭兵。

穩(wěn)定期業(yè)務(wù)相對成熟，由于模式和規(guī)模相對確定，精細化運營是主要的降本提效的有效方式，具體任務(wù)包括：彌補初創(chuàng)期和擴張期留下的20%問題、規(guī)?；?yīng)后可能帶來的數(shù)據(jù)積累問題以及平臺健康度優(yōu)化。此時解決方法相對豐富，按照一定投入產(chǎn)出比逐步建設(shè)團隊，不做激進擴張。

許多人認(rèn)為這個階段產(chǎn)品研發(fā)已經(jīng)完成了自己的使命，技術(shù)在公司會變得越來越不重要，事實上也有許多公司現(xiàn)實狀態(tài)就是這樣。

這里建議要區(qū)分情況看待：如果業(yè)務(wù)定位不是純工具型，產(chǎn)品技術(shù)在這個階段會產(chǎn)生更大的價值，甚至不是技術(shù)型公司也可以引領(lǐng)公司的發(fā)展。比如大量的數(shù)據(jù)化規(guī)?；e累，深度挖掘以提升業(yè)務(wù)價值與降低成本，同時可能從中衍生新的業(yè)務(wù)模式。

業(yè)務(wù)進入平穩(wěn)期，規(guī)模和體量達到一定階段，與以往不同的是投資和創(chuàng)新都要考慮運營成本，加上團隊成員做一個業(yè)務(wù)做了多年的情況下，思維會固化，更加難以跨出舒適區(qū)。

面對這個問題先要確保主營業(yè)務(wù)穩(wěn)定，因為它是扛住公司營收利潤指標(biāo)的最核心要素，無論如何也不能丟。

同時要有意識的創(chuàng)新，完全跳出舒適區(qū)或者從零開始都不太現(xiàn)實。但產(chǎn)品研發(fā)團隊可能是公司里活力最強的組織，從下而上，不斷放大單點或者單人的作用，逐漸激活團隊狀態(tài)，同時形成有效組織保障以持續(xù)保持活力。

公司層面的創(chuàng)新則不僅要有意識，同時要洞察市場、分析業(yè)務(wù)、整合梳理以確定明確方向，自上而下的進行新嘗試和突破，完成戰(zhàn)略級調(diào)整。這個情況下產(chǎn)品研發(fā)很可能帶來增量市場，摸索出新的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)。

例如2017，當(dāng)時我們的B2B主營業(yè)務(wù)模式穩(wěn)定，供應(yīng)鏈金融以固有模式進行，是一個相對安全的狀態(tài)。但是我們發(fā)現(xiàn)很多客戶資金需求量較大，便思考如何才能完成客戶的借款和資金需求。我們規(guī)劃了整個藍圖板塊，同時進行單路徑試點，通過大量清晰具象的客戶信息，用自主大數(shù)據(jù)進行了用戶畫像和擔(dān)保評估，尋找打破傳統(tǒng)的金融方式，與其他平臺及銀行合作，最終完成新的供應(yīng)鏈金融模式閉環(huán)，這個方式啟動后就沒有出現(xiàn)任何一筆壞賬或爛賬。

最后強調(diào)下，創(chuàng)新最重要的是在全公司統(tǒng)一對創(chuàng)新的認(rèn)知。

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