題圖來自：視覺中國
多次傳出賣身消息的家樂福中國，終于迎來了它的接盤者。
昨日（6月23日），蘇寧易發(fā)布公告稱，公司全資子公司蘇寧國際將以48億元收購家樂福中國80%股份。本次交易完成后，蘇寧易購將成為家樂福中國控股股東，家樂福集團持股比例降至20%。
上個月，彭博社就曾援引知情人士稱，家樂福正在考慮包括出售中國業(yè)務在內(nèi)的多個方案，或?qū)⒆冯S其他幾家近年來退出中國市場的跨國零售公司的步伐。據(jù)報道，此前的家樂福一直在觀望麥德龍中國業(yè)務的出售結(jié)果，以評估買家興趣。
事實上，這已經(jīng)不是家樂福第一次傳出出售消息，早在 2013 年，《華爾街日報》就報道稱，全球第二大零售業(yè)者家樂福考慮出售中國大陸和臺灣的業(yè)務，包括可能在香港進行首次公開上市 (IPO) 或?qū)⑦@些資產(chǎn)的一部分與另一家企業(yè)整合。
2017年 12 月，法國媒體 Capital 又報道稱，家樂福已聘請三家投行研究出售中國、阿根廷和波蘭業(yè)務的方案。
去年年初，家樂福選擇站隊騰訊永輝，與二者簽署了股權(quán)投資意向書，關(guān)于具體的投資金額和持股比例當時并未公布，但在這次投資后家樂福仍是家樂福中國的最大股東。
此番操作之后，關(guān)于家樂福中國賣身的傳言開始變的愈發(fā)密集。頻繁的出售傳聞背后，是家樂福在中國市場的步步敗退。
作為大賣場模式的鼻祖、歐洲第一大零售商，家樂福在1995年就進入中國，并將大賣場這一模式引入國內(nèi)，在早年曾一度在國內(nèi)風光無兩。
二十多年過去了，當年那種開到哪紅到哪，開門前消費者會在門口排隊等待入場的盛況早已成為過往。如今，家樂福在中國的市場占有率已一路下滑至第五名。來自凱度消費者指數(shù)的數(shù)據(jù)，截至2019年一季度，家樂福以2.8%市場份額排在高鑫零售（大潤發(fā)+歐尚）、華潤萬家、沃爾瑪、永輝之后。
圖片來自凱度消費者指數(shù)
步步下跌的市場份額對應著一路下滑的單店平均銷售額。在2009年，家樂福中國區(qū)的單店業(yè)績?yōu)?.35億元，到2018年，這個數(shù)字已跌至1.4億元，同比市場份額排名第一的高鑫零售，2018年，高鑫零售的單店平均銷售額為2.17億元。
而更大的危機則來自于整體消費環(huán)境的變化。就在2009年，全球金融危機影響到中國經(jīng)濟的方方面面，全國居民消費價格出現(xiàn)了自2003年以來的首次下滑，這對線下零售實體產(chǎn)生了不小的影響。
同時電商對于傳統(tǒng)商超的沖擊開始越來越大，雖然網(wǎng)購在當年的社會零售總額中的比重還不到2%，但是在網(wǎng)上購買通訊數(shù)碼、電腦及家電產(chǎn)品的消費者已經(jīng)占到了整個網(wǎng)購群體的近1/4，從這一年開始，線下零售開始逐漸走向下坡路。
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2018年，以經(jīng)營大型超市為主的百強企業(yè)，銷售額平均增長2.5%，門店數(shù)平均增長3.6%，均顯著低于百強平均增速。同時，大型超市營運成本繼續(xù)上漲，員工薪酬總額上漲13.0%，房租上漲10.6%，成本占銷售比重在各業(yè)態(tài)中居于較高水平。
在2018年，家樂福在中國的銷售額為474.64億元，同比下滑4.7%，門店數(shù)也呈連續(xù)下降趨勢，2018年較2017年減少19家至302家。
黑天鵝事件、行業(yè)環(huán)境，這些只是家樂福在華失利的一小部分原因，事實上，家樂福在大賣場競爭格局中逐漸掉隊的原因，更多源于自身。
跨國企業(yè)的“反應遲鈍”也出現(xiàn)在家樂福身上，從家樂福在電商上的反應速度上就能窺得一二，直到2015 年底，家樂福中國才姍姍來遲的開始做電商，這個時間比他在全球的最大對手沃爾瑪要晚了4年，而這個時候，O2O早已成為各家零售商的標配。
總部遠在法國，層層流程下來難免讓家樂福在中國的決策速度變慢，而中國又偏偏是一個瞬息萬變的市場，當謹慎的法國人還在評估電商的投入產(chǎn)出比，市場上已不再有它的位置。
此外，供應鏈能力之于零售的價值是不言而喻的，但家樂福偏偏在華沒有打好這方面的基礎(chǔ)。早年，為了在國內(nèi)快速擴張，家樂福給到各區(qū)域負責人極大的決策權(quán)，他們可以決定商品選品、定價，甚至門店的選址。
此外，家樂福也沒有自建配送中心和物流網(wǎng)絡，也就是說，門店很多的商品都是由當?shù)氐膯T工自行采買，然后由供貨商將貨品直接送到門店。
這種模式確實在早年為家樂?？焖僬碱I(lǐng)中國市場帶來了不小助益，但也為家樂福在華的潰敗埋下伏筆。
一來沒有成規(guī)模的采買，很難在上游拿到足夠低的價格，形成很好的毛利；二來這種采買模式也在商品品質(zhì)把控上存在一些缺陷，而且容易滋生內(nèi)部腐敗問題。
事實上，過去很多傳統(tǒng)商超都是在用這種二房東的模式去做零售。進場費、促銷費、新品費，這些名目繁多的“苛捐雜稅”在零售圈早已是公開的秘密。
過去二十幾年里，商超市場基本是幾家頭部企業(yè)的天下，面對著這些掌握著渠道話語權(quán)的人，品牌是相對處于弱勢地位的，交了進場費的才能入場，交不起的只能被擠出去。
但隨著銷售渠道越來越多元化，品牌開始掌握更多的主動權(quán)，商超與品牌的地位開始調(diào)轉(zhuǎn)過來，越來越多的品牌把新品首發(fā)從線下搬到了線上，對于一些相對稀缺的商品，品牌會在鋪貨上的渠道上有所挑選。
同時，缺乏數(shù)字化的門店猶如一個個黑匣子，相對于電商，線下門店對于消費者的了解太少。在貨和人兩頭都缺少把控力，這讓包括家樂福在內(nèi)的很多傳統(tǒng)商超在大環(huán)境增長放緩之下逐漸暴露出問題。
直到 2015 年，家樂福才開始集中采購權(quán)，同時開始自建配送中心。學習老對手沃爾瑪在中國的做法，家樂福將全國的24個城市商品采購中心重組為6個大區(qū)采購中心（City Commercial Merchandise Unit），各城市門店的采購和運營被分離，同時，為6大采購中心配上六大配送中心。
不過這一切顯然來有些太晚，這時候的家樂福已是積重難返。同時，這一系列改革也同步伴隨著一些績效考核的調(diào)整，致使家樂福內(nèi)部一度出現(xiàn)過店長的離職潮，而這些人才資源恰恰是線下門店最寶貴的資源。所以，人才的流失也是家樂福走向沒落的一大原因。
但是再怎么沒落，家樂福二十多年經(jīng)營下來的品牌和線下運營經(jīng)驗，以及分布在一二線城市核心位置的大量優(yōu)質(zhì)且稀缺的網(wǎng)點資源，依然是有很大價值的，這些都成為蘇寧選擇將其收入囊中的原因。
公開資料顯示，目前在家樂福在國內(nèi)開設(shè)有210家大型綜合超市以及24家便利店，覆蓋22個省份及51個大中型城市，同時擁有約3000萬會員。
此外，家樂福的人才資源應該也是蘇寧看中的一塊，畢竟家樂福曾有著“零售界的黃埔軍校”的美譽。
對于此次收購家樂福，蘇寧方面表示，收購家樂福主要看中的是其快消品運營經(jīng)驗以及供應鏈能力，這可以幫助蘇寧完善在大快消品類的O2O布局，從而降低采購和物流成本，提升市場競爭力與盈利能力。
據(jù)蘇寧方面透露，在收購家樂福之后，蘇寧將把6000家蘇寧小店與家樂福門店聯(lián)合，完善最后一公里配送網(wǎng)絡。同時，蘇寧旗下的蘇寧家電家居、蘇寧紅孩子、蘇寧極物、蘇寧金融、蘇鮮生生鮮超市、蘇寧小店等業(yè)務，也將與家樂福的商超業(yè)態(tài)進行模塊化對接。（本文首發(fā)鈦媒體，作者/謝康玉）
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1 不同的消費文化 2 變化的消費需求 3 電商的快速崛起（變化的消費模式） 4 本土派的壯大 ………… 時事異也！
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