圖片來源@視覺中國
文｜阿爾法公社（ID：alphastartups）
大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者的目標是讓自己的公司成為行業(yè)領(lǐng)導者。公司擴張時，憑著創(chuàng)業(yè)者自己與幾位聯(lián)合創(chuàng)始人，在管理上很可能捉襟見肘。這時就需要從外部招募高管，幫助創(chuàng)始團隊管理公司，甚至解決一些創(chuàng)始團隊解決不了的問題。
Marco Zappacosta是Thumbtack的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO。這家公司自2008年創(chuàng)立以來已經(jīng)完成了數(shù)百萬個項目，就在今年6月，它們獲得了一輪1.2億美元的融資，估值達到13億美元。
Marco Zappacosta對自己工作最滿意的地方不是在產(chǎn)品和技術(shù)上有多大創(chuàng)新（當然沒有強大的創(chuàng)新力也不可能成長為獨角獸），而是組建了一支經(jīng)驗豐富、戰(zhàn)斗力強的高管團隊，他們分管了技術(shù)、產(chǎn)品、市場、財務(wù)、人力資源、營銷等各個方面，正是因為這個團隊的存在，創(chuàng)始團隊才能把精力集中在戰(zhàn)略上。
對于第一次創(chuàng)業(yè)和處于早期的創(chuàng)業(yè)者來說，招募和管理高管是非常困難的，因為他們可能也沒有足夠的知識和技能去評估高管候選人的水平，（第一次創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者可能具有很好的產(chǎn)品創(chuàng)意，并能把產(chǎn)品推向市場，但不一定有能力管好大型的技術(shù)團隊，或建立品牌）。
Marco Zappacosta分享了他在招募高管時必然會進行的四個步驟，能幫助那些經(jīng)驗尚不足的創(chuàng)始人，阿爾法公社把它編譯過來，為創(chuàng)業(yè)者們提供參考。
Zappacosta認為在招募高管時，第一個誤區(qū)是過于繁雜的職位描述。與低級別員工不同，高管需要解決的問題要重要和復雜的多，對他的能力要求很高；但這并不代表在寫職務(wù)描述時要把可能需要的多個能力都寫上去，這樣不但招不來真正優(yōu)秀的人，反而會讓他們反感，最后來應(yīng)募的都是平庸的人。
正確的方式是想清楚自己需要的是什么：需要精英補上現(xiàn)有高層管理團隊的短板。你只需要列出有助于識別和評估對方的三個最關(guān)鍵的能力，更重要的是列出需要候選人解決什么問題。
例如公司缺少能帶領(lǐng)技術(shù)團隊擴張的團隊領(lǐng)導，那么除了要考察他的技術(shù)能力以外，還需提出帶團隊的要求：我們正在尋找能夠幫我們把20人團隊擴張到200人的高級技術(shù)管理人才，你能否談?wù)勛约鹤鳛閳F隊領(lǐng)導者在建設(shè)團隊方面的經(jīng)驗和心得？有了這種針對性的描述，也就更容易獲得有針對性的反饋。
盡管非常繁忙，但Zappacosta仍會與高管候選人進行多次面談，并會把能力評估和與公司的匹配度分成兩個部分。大多數(shù)創(chuàng)始人不愿意花費這么多時間精力，Zappacosta卻認為這種做法為公司帶來了益處，因為第二次談話往往更具實質(zhì)性，更能幫助公司深入了解這位候選人，從而判斷他是否真能為公司帶來改變。
這關(guān)鍵性的第二次談話，通常都是匹配度評估，Zappacosta分享了他在面談中會提出的常規(guī)問題，以及這些問題背后的考量：
要問候選人他的目標是什么。高管與普通員工不同，他們的個人抱負與公司的命運是緊密聯(lián)系的。如果候選人對于公司的預期或目標是被巨頭收購，而創(chuàng)始人的目標是做成行業(yè)領(lǐng)頭羊，是獨立上市，那么這位候選人就是不合適的，因為這種分歧很難調(diào)和，即便想要等他進入公司后再溝通，基本也不能扭轉(zhuǎn)。
要問候選人，驅(qū)動他的動機是什么。以團隊領(lǐng)導為例，到底是出于金錢利益的驅(qū)動，還是有領(lǐng)導高績效團隊的愿望。Zappacosta希望聽到的答案是：“我們遇到了一個艱難的挑戰(zhàn)。我團結(jié)自己的團隊，做得超級努力，但是結(jié)果上是失敗了。不過我不后悔，再給一次機會，仍然愿意帶著團隊去拼，并且為我們付出的努力和獲得的成果感到自豪。”
要問候選人，他怎么渡過最艱難的時刻。如果候選人不愿談?wù)撟约航?jīng)歷的重大失誤，這不是個好兆頭，代表他有所隱瞞。Zappacosta表示：“談?wù)撌∧茏屛覀兞私夂蜻x人愿意在多大程度上坦露自己，以及他在犯錯誤之后是否有過主動地自我變革”。對于創(chuàng)業(yè)公司來說，能從失敗中站起來的領(lǐng)導者，更有可能帶領(lǐng)大家打勝仗。
通過前兩次面談，公司對候選人的基本能力及與公司的契合度已經(jīng)有數(shù)，下一步就是對過去了解他的人們進行訪談，尤其是與他一起工作過的人。你可以告知候選人，公司會進行這次訪談，如果他的反應(yīng)是：“OK，可以和大家談?wù)?rdquo;，那就是一個好的開始。
為什么要采取這種方法？Zappacosta表示，相比參考資料，以及相信自己的內(nèi)心，那些真正與這位候選人有過合作，或者當過同事的人，提供的反饋更直接、真實，更有參考價值。
通過對10到20個人的訪談，你能知道他在職業(yè)生涯各個階段的表現(xiàn)，他與人交往的能力，他帶團隊的能力，他的行事風格。還能了解他是怎么幫助公司業(yè)務(wù)快速提升的，在這個過程中，他的貢獻是什么，與他人合作得怎么樣。
花在這種訪談上的時間，應(yīng)該與查看候選人背景資料的時間一樣長。并且與間接的公開資料相比，這種第一手的反饋更真實更有效。當然，這樣做會花相當長的時間和相當多的精力，但是一位合適的高管對創(chuàng)業(yè)公司帶來的提升和貢獻值得這么做。
在做完之前的三個步驟之后，創(chuàng)始人對于高管候選人應(yīng)該有了全面的了解，并會有一個初步的意向。這個時候Zappacosta的做法是，讓自己有意向的候選人對公司的創(chuàng)始人們，對他將要管理的團隊有一個深入的了解。高管在公司內(nèi)的自主權(quán)很高，他對公司的了解，認可度，自我的驅(qū)動力，都將直接影響他在公司的表現(xiàn)。
首先Zappacosta會讓候選人了解自己，告訴他們自己正在做的工作，并且接受任何詢問，無論問的是做得好的還是做得不好的，以一個開放的姿態(tài)，迎接很可能進入公司的候選人。在這個過程中，候選人能夠?qū)ψ约何磥韺⒁苯訁R報的領(lǐng)導有深入的了解和認同，創(chuàng)始人通過對方提的問題對他進行更深入的觀察。
下一步則是向候選人反饋，團隊對他們的看法，這種反饋很真實，有可能會讓他們感到不舒服，但是能夠考察他們的抗壓能力及包容力。
對于候選人來說，他們有能力和資歷去到很多很好的公司，所以會希望自己去到的這家公司既能收獲成功，同時也是最適合自己的。充分的雙向了解，能確保公司選到最合適的高管候選人，也能確保候選人是真的與公司愿景和目標一致，有動力和能力為公司帶來改變。若這位候選人在了解了創(chuàng)始人，聽取了團隊的反饋后，仍然積極的保持與創(chuàng)始人的聯(lián)系，那么這個人選多半沒問題了。
對創(chuàng)業(yè)公司來說，招人很關(guān)鍵也很困難，招能夠影響公司未來走向的高管就更關(guān)鍵更困難。創(chuàng)業(yè)者要有有勇氣、有智慧去走出這一步，要花足夠的時間和精力用正確的方式去選擇合適的人。祝創(chuàng)業(yè)者們都能在合適的方向上擴張，祝大家都能找到能幫助公司變得更大，走得更穩(wěn)的人。
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