圖片來源@視覺中國
文｜薛洪言
銀行渾身是寶，每個業(yè)務(wù)部門拆出來，都對應(yīng)一方市場。直銷銀行之于網(wǎng)絡(luò)金融部、理財子公司之于資管部、金融科技子公司之于信科部，都是如此。
大概是窮則思變，在科技進步、趨勢變革面前，這幾年，銀行興起了拆分潮——從網(wǎng)金部拆到信科部，從前臺拆到后臺。自然，拆有拆的道理，可一拆了之，就能踏上時代變革的浪潮之巔么？
在本文中，我們著重談?wù)勩y行金融科技子公司。
2015年，興業(yè)銀行成立興業(yè)數(shù)金，為銀行設(shè)立科技子公司拉開序幕。四年過去了，只有7家機構(gòu)跟進，分別為金融壹賬通、招銀云創(chuàng)、光大科技、建信金融科技、民生科技、工銀科技、北銀科技，金融壹賬通屬于平安集團而非平安銀行，因可比性高，本文納入銀行科技子公司一并討論。
銀行金融科技子公司，在業(yè)內(nèi)仍屬稀缺品，是行業(yè)走到一定階段后的水到渠成——在科技強力滲透金融業(yè)的背景下，科技轉(zhuǎn)型走在前列的銀行，填過坑、踩過雷，把經(jīng)驗教訓(xùn)分享出來，先進幫扶后進，自渡渡人。
不過就業(yè)內(nèi)這8家子公司而言，卻并非都是瓜熟蒂落。大致可分為三類：
一類是自渡渡人型，經(jīng)過生態(tài)內(nèi)多年實踐積累，科技輸出水到渠成，且已在市場中攻城略地、站穩(wěn)腳跟；
一類是憤發(fā)自渡型，把科技子公司視作轉(zhuǎn)型提速契機，希望借助法人公司在人、財、事權(quán)上的相對獨立，擺脫母行內(nèi)部各種包袱的束縛，文化優(yōu)化、基因改良，繼而在科技轉(zhuǎn)型層面實現(xiàn)突破；
還有一類純屬跟風(fēng)，科技積累有限，自身轉(zhuǎn)型乏善可陳，只不過“人有我也要有”的心理作怪，趕鴨子上架。
至于這8家機構(gòu)分別屬于哪一類，我給不出讓人心服口服的答案。正如大潮來后，總有人在裸游，潮水褪去前，卻不能言之鑿鑿地指證。
歸根結(jié)底，設(shè)立金融科技子公司，是銀行對科技驅(qū)動金融新趨勢的一種應(yīng)激反應(yīng)，水到渠成也罷、刻意跟風(fēng)也罷，與銀行所處的境況有關(guān)。
隨著市場討論的增多，慢慢地，科技子公司會被當(dāng)作銀行成功轉(zhuǎn)型的“客觀”證據(jù)，那些沒成立子公司的大中型銀行，會爭先恐后地?fù)屵@頂帽子，有條件上，沒條件創(chuàng)造條件也要上。
大批的金融科技子公司，在路上，中小銀行轉(zhuǎn)型“救星”，也在路上。
中小銀行科技轉(zhuǎn)型是個大市場。
據(jù)銀保監(jiān)會統(tǒng)計，2015年銀行業(yè)科技投入達(dá)1135.73億元。金融科技的滲透、被時代拋棄的焦慮，更是加劇了中小銀行拆舊樓、蓋新樓的需求，據(jù)我所見所知，誰能幫中小銀行解決科技轉(zhuǎn)型難題，花多少錢它們都舍得。
藍(lán)海就在那里，可誰能填這個海呢？
科技轉(zhuǎn)型，是全流程轉(zhuǎn)型，從IT架構(gòu)、核心系統(tǒng)、數(shù)據(jù)倉庫到賬戶打通、產(chǎn)品設(shè)計、獲客運營、風(fēng)險控制等，缺一不可。
這些年銀行業(yè)流行一個名詞，去IOE，指的就是在底層架構(gòu)層面擺脫對IBM的小型機、Oracle數(shù)據(jù)庫、EMC存儲設(shè)備的依賴，這反過來也是銀行在設(shè)備系統(tǒng)層面依賴外包的佐證。據(jù)2015年數(shù)據(jù)，銀行業(yè)核心系統(tǒng)自主開發(fā)比例只有16%，基礎(chǔ)設(shè)施自有產(chǎn)權(quán)占比只有58.3%。
系統(tǒng)固然重要，不過，系統(tǒng)先進不等于產(chǎn)品領(lǐng)先，更不等于更大的市場份額。系統(tǒng)之上，還要看產(chǎn)品創(chuàng)新、業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險偏好及獲客運營等。正如工程院院士譚建榮所講“智能制造不是醫(yī)治企業(yè)百病的良藥，它不能替代設(shè)計技術(shù)和制造技術(shù)本身”。
因此，若不能與市場、規(guī)模捆綁，只輸出設(shè)備、系統(tǒng)，科技公司對金融機構(gòu)而言，只是供貨的乙方，缺乏話語權(quán)，也沒有粘合度。就如ATM設(shè)備供應(yīng)商，銀行拋棄它們時，一聲招呼也沒打。
于中小銀行而言，底層科技&系統(tǒng)層面自主自控難度太大，依賴外包已成定局，在選擇外包第三方（即所謂的金融科技輸出方）時，會更加注重那些能同時輸出流量和用戶的金融科技服務(wù)商。
來看一個案例。
2018年，西安銀行個人貸款同比增長77%，居上市銀行之首。其中，個人消費貸（含經(jīng)營貸）增速超過200%，余額達(dá)202億元。
在招股說明書中，西安銀行坦承個人消費貸款大幅上升的原因是“與優(yōu)質(zhì)合作伙伴合作開展小額線上消費貸款業(yè)務(wù)”，結(jié)合西安銀行官方公告里“與螞蟻金服合作開展支付寶‘借唄’線上貸款業(yè)務(wù)，受益人數(shù)近100萬人”的描述，不難發(fā)現(xiàn)這個優(yōu)質(zhì)合作伙伴是指螞蟻金服。
業(yè)務(wù)合作背后還有科技合作。一則雙方在線下支付場景搭建方面展開了全面合作，二則西安銀行借助螞蟻金服的移動金融開發(fā)技術(shù)平臺（mPass），重構(gòu)手機銀行APP。
有了這些合作基礎(chǔ)，后續(xù)在科技層面的深度合作自會水到渠成。
2017年以來，互聯(lián)網(wǎng)巨頭轉(zhuǎn)型科技開放平臺，整體上便是“內(nèi)用流量、外示科技”?？苫ヂ?lián)網(wǎng)巨頭做起來順手的事，于銀行則難上加難：
一則是銀行沒有自主場景，缺少流量合作的紐帶，資金拆借層面雖有合作，但距離科技太遠(yuǎn)；
二則是心態(tài)問題，銀行大講開放銀行戰(zhàn)略，特指開放自家的產(chǎn)品，沒人愿意開放自家用戶和數(shù)據(jù)，在整體保守的文化下，也沒人愿意承擔(dān)諸如“為競爭對手導(dǎo)流的內(nèi)部指責(zé)”和“數(shù)據(jù)泄露”等潛在風(fēng)險。
就這幾家銀行金融科技子公司的輸出路徑看，大致有三類，各個不同，卻都不涉及流量和用戶的輸出。
一類主打科技輸出，做系統(tǒng)提供商。如招銀云創(chuàng)，聚焦提供金融基礎(chǔ)云服務(wù)、云安全服務(wù)、金融IT SaaS服務(wù)、IT咨詢服務(wù)和基礎(chǔ)運維服務(wù)一系列云計算服務(wù)。
一類是科技+業(yè)務(wù)兩條腿走路，以解決業(yè)務(wù)痛點為突破口，輸出科技能力。如金融壹賬通，旗下移動銀行、智能營銷、智能風(fēng)控、供應(yīng)鏈金融、壹企銀、智能閃賠、資產(chǎn)負(fù)債管理、ABS生態(tài)圈、壹資管、銀行核心云等產(chǎn)品，聚焦業(yè)務(wù)解決方案，而非底層系統(tǒng)架構(gòu)。
還有一類另辟蹊徑，主打企業(yè)和政府客戶。如工銀科技，以金融科技為手段，聚焦行業(yè)客戶、政務(wù)服務(wù)等金融場景建設(shè)，開展技術(shù)創(chuàng)新、軟件研發(fā)和產(chǎn)品運營。
無論哪一類，都缺乏業(yè)務(wù)紐帶的助力，沒有業(yè)務(wù)紐帶，也就沒有數(shù)據(jù)粘合，而數(shù)據(jù)是科技的原材料，不能以數(shù)據(jù)為橋梁，金融科技的輸出推廣，談何容易。即便達(dá)成合作，銀行金融科技公司也僅限于IT服務(wù)商的角色，距離生態(tài)融合的理想目標(biāo)還有很大差距。
所以，金融科技子公司以系統(tǒng)輸出為拳頭產(chǎn)品，恐怕扛不起中小銀行轉(zhuǎn)型升級的擔(dān)子。這里再舉一個例子。
興業(yè)銀行的銀銀平臺在業(yè)內(nèi)久負(fù)盛名，這個成功也并非全以科技取勝。
興業(yè)銀行于2007年推出銀銀平臺，主打中小銀行柜面資源共享，屬于科技輸出的早期模式。據(jù)時任同業(yè)部總經(jīng)理鄭新林回憶，最初幾年推廣銀銀平臺很辛苦，方案都講吐了，效果有限。真正讓銀銀平臺上量的，反而是監(jiān)管有關(guān)第三方存管的規(guī)定。
“2006到2007年的大牛市資金如滔滔江水匯入股市。而第三方存管銀行的資格證監(jiān)會只頒發(fā)20多張牌照，原本許多做了銀證轉(zhuǎn)賬的中小銀行沒有獲得第三方存管業(yè)務(wù)資格，意味著要失去很多客戶和為資本市場服務(wù)的能力。
銀銀平臺巧妙地設(shè)計出兩家銀行結(jié)算賬戶直聯(lián)的模式，讓第三方存管銀行的結(jié)算賬戶成為中間過渡賬戶，成功對接證券公司和大量失去存管資格的中小銀行。這種直聯(lián)模式首先在東莞農(nóng)商行上線，兩年之內(nèi)推廣上百家中小銀行，順便把柜面系統(tǒng)也連上了。”
一招鮮，吃遍天。仍以西安銀行為例，2014年與興業(yè)銀行合作，切入點也是第三方存管業(yè)務(wù)，截止2018年6月，已借助銀銀平臺接入96家主流券商。
問題是，缺乏業(yè)務(wù)紐帶和數(shù)據(jù)紐帶的系統(tǒng)輸出，滲透帶動效果終究受限。當(dāng)西安銀行在消費金融領(lǐng)域?qū)ふ液献骰锇闀r，找的卻是螞蟻金服。
做IT系統(tǒng)服務(wù)商，易；做金融科技服務(wù)商，難。
外戰(zhàn)不行，還可聚焦母行這個大市場。
事實上，新近成立的幾家金融科技子公司，首要職責(zé)就是服務(wù)銀行內(nèi)部。問題來了，服務(wù)內(nèi)部，又何必拆分呢？
拆有拆的好處，從一級部門到法人公司，權(quán)責(zé)利獨立了，市場化的人才、市場化的機制，大家更有干勁、更有效率?？蛇@是理想化狀態(tài)，更常見的做法是人不換，組織關(guān)系變一變，今天是銀行信科部門程序員，明天就是金融科技子公司的人才。
人不變，事也不變，市場化的機制從何而來呢？
就像市場傳言，某銀行金融科技子公司成立后，為提高員工積極性，向母行申請市場化薪酬，最后母行批復(fù)人均漲薪幾百元。
就漲幅而言，激勵效果為零，甚至為負(fù)。我想，母行HR也有難處，業(yè)務(wù)部門在前線拼殺尚且獎金縮水，后臺部門過下陽澄湖的水就要漲薪，恐難以服眾。
在具備外戰(zhàn)能力、可以自給自足之前，金融科技子公司終究要在母行資源池里做通盤考慮，所謂獨立的人財事權(quán)，不過是鏡中花、水中月，有名無實。
所以，絕大多數(shù)的銀行金融科技子公司，只是信科部門的法人化，除了多塊牌子、多點談資外，一切照舊。
問題出在哪里？自渡不成，就出來渡人，太急功近利了。
自家轉(zhuǎn)型尚未成功，在拓展外部市場時就舉步維艱，反過來只能靠母行養(yǎng)活，所以人財事權(quán)不能獨立。市場化機制建立不起來，在服務(wù)內(nèi)部轉(zhuǎn)型中亦難建大功，愈發(fā)得不到優(yōu)待，最終的結(jié)果，雖然獨立成法人公司，但與未獨立時并無二致。
破局之策，依舊在自渡渡人四個人——先把內(nèi)部轉(zhuǎn)型做出成績來，得內(nèi)部認(rèn)可，才有機會在外部市場建功，獨立成法人子公司才有意義。
以平安為例，2015年成立金融壹賬通，對外輸出金融科技。據(jù)中國平安財報，截止2018年末，成效顯著，見下圖。
可金融壹賬通的成功需向前追溯。早在2011年8月，中國平安就成立平安金融科技（全名深圳平安金融科技咨詢有限公司），以之為控股架構(gòu)，陸續(xù)將平安科技、平安金服、平安直通、萬里通、平安付、平安好房、平安好醫(yī)生、金融壹賬通、壹錢包、前海征信、汽車之家、平安城科等子公司整合起來，科技、數(shù)據(jù)、場景交融雜匯，實現(xiàn)所謂“科技賦能金融、科技賦能生態(tài)、生態(tài)賦能金融”。
生態(tài)內(nèi)部建功見效后，于2015年成立金融壹賬通對外輸出，才算水到渠成。
互聯(lián)網(wǎng)巨頭走的也是這個路子，無論是螞蟻金服、騰訊金融科技，還是度小滿開放平臺、蘇寧金融科技，都是先在自家的場景體系內(nèi)建功見效，之后才走上金融科技開放輸出之路，可參照下圖。
于銀行金融科技子公司而言，自渡未濟，安可渡人？
最后，還要談?wù)勶L(fēng)險，談?wù)劜淮_定性。
金融安全事關(guān)國家安全，金融基礎(chǔ)設(shè)施安全則是金融安全的重要構(gòu)成?；ヂ?lián)網(wǎng)巨頭與銀行金融科技子公司，聯(lián)袂逐鹿中小銀行科技轉(zhuǎn)型的大市場，安知沒有政策風(fēng)險？網(wǎng)聯(lián)上線之于第三方支付市場、信聯(lián)上線之于個人征信市場，均是先例在前。
銀行科技轉(zhuǎn)型既已勢不可免，若國家推出行業(yè)級銀行科技平臺，單一機構(gòu)的科技輸出平臺就只能避其鋒芒。事實上，《中國銀行業(yè)信息科技“十三五”發(fā)展規(guī)劃監(jiān)管指導(dǎo)意見》早已做了明確規(guī)劃：
“深入踐行共享發(fā)展理念，加強銀行間在基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的合作，在資源、人才、經(jīng)驗等方面建立合作共享機制，發(fā)揮集約效應(yīng)，聯(lián)合開展面向銀行業(yè)的公共云平臺規(guī)劃和建設(shè)。建立符合法律法規(guī)要求、市場化運作、具備金融級安全等級的行業(yè)云平臺運營機制；發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，以行業(yè)云平臺為基礎(chǔ)開展金融技術(shù)創(chuàng)新研究，形成公共基礎(chǔ)設(shè)施、公共接口、公共應(yīng)用等一批技術(shù)公共服務(wù)。”
行業(yè)級的云平臺一旦上線，便是“倚天一出，誰與爭鋒”?；蛟缁蛲?，底層基礎(chǔ)設(shè)施都要還歸行業(yè)和監(jiān)管，作為市場機構(gòu)，銀行金融科技子公司聚焦底層平臺輸出沒有前景，只有不斷向表層發(fā)展，不斷與業(yè)務(wù)靠攏，才是出路。
回轉(zhuǎn)過來，則是要加大開放，從科技開放走向業(yè)務(wù)開放。不是把自己的產(chǎn)品向市場開放，而是把自己的用戶開放給市場。
需要真開放，不是假開放。（本文首發(fā)鈦媒體）
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