圖片來源@視覺中國
文｜阿爾法公社（公眾號：alphastartups），作者｜Dave Bailey
在創(chuàng)業(yè)公司只有幾個人時，創(chuàng)始人還能親自去做業(yè)務(wù)，但隨著團隊規(guī)模擴大到幾十人、幾百人，怎么組建一個高度負責(zé)、有戰(zhàn)斗力的團隊變得至關(guān)重要。若創(chuàng)始人沒有這種能力，當(dāng)公司規(guī)模到達一定程度時，管理就會陷入混亂。
本文作者Dave Bailey是具有豐富經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)者，阿爾法公社（公眾號：alphastartups）把他關(guān)于團隊建設(shè)方面的經(jīng)驗編譯過來，有這方面需求的創(chuàng)業(yè)者可以閱讀參考。
在創(chuàng)投圈摸爬滾打多年，我經(jīng)常聽到這樣的陳述：
“我的副總裁沒有完全對他管的那塊業(yè)務(wù)負責(zé)。”
“我不相信他能獨立的做好那項工作。”
“我的團隊成員似乎對他們的目標(biāo)和該負的責(zé)任不清楚，工作沒什么干勁。”
這些話聽起來有點熟？
當(dāng)我第一次管理團隊的時候，也盡可能的為團隊成員提供清晰明確的信息和指導(dǎo)，以便他們能夠?qū)ψ约贺撠?zé)的事情做出良好的決定。但隨著公司工作節(jié)奏的變快，最終我不得不自己攬過大部分的決定權(quán)，甚至有時還參與到他們的具體工作中。
這樣的工作模式給我?guī)砭薮髩毫Γ瑢τ趫F隊的建設(shè)也帶來負面影響，團隊成員的自主性越來越差，工作能力的提高也變慢，最終形成了惡性循環(huán)。
問題來了，創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人和團隊Leader們應(yīng)該如何學(xué)會信任他人，并幫助團隊成員快速成長？
問責(zé)機制有利于建立Leader與團隊成員間的快速反饋，這里有一個簡單的定義：
承擔(dān)責(zé)任（團隊成員）：對某件具體的事情負責(zé)，推動它前進，并要清楚的表述它的進度情況。
跟蹤責(zé)任（團隊Leader）：跟蹤和了解事情推進的情況，指導(dǎo)并幫助團隊成員把事情做得更好。
總之，就是確保團隊成員能夠清楚自己的責(zé)任和目標(biāo)，努力推進、及時匯報；Leader清楚團隊的執(zhí)行狀況，并保證目標(biāo)不偏離，帶領(lǐng)大家前進。
這是團隊Leader對成員問責(zé)時按嚴(yán)重程度排序的一個框架，能讓他們掌握好尺度。
提及：簡短而直接的尋求反饋，你向團隊成員描述你看到的現(xiàn)象和行為，目的是確保一切正常（不要偏離方向）。
“我注意到了[某項具體行為]…一切都正常嗎？”
單聊：非正式的單獨交流，這樣可以幫助某位成員在具體問題上有警醒的意識。
“我已經(jīng)多次注意到 [某項具體行為]…你這樣做的原因是啥，它的內(nèi)在模式是什么？”
會議：在會議上，你需要對問題及處理問題的嚴(yán)重性提出了一些緊迫性。
“[某項具體行為]正在影響團隊…讓我們討論如何解決這個問題。“
界定邊界：在某些時候，你需要提升問責(zé)的等級并讓成員明白不遵循的后果。
“如果[某項具體行為]不改變，我們可能不得不考慮[可能的后果] “
最后通牒：如果情況需要，成員可能會有最后一次改進的機會。
“這是對你的最后提醒。我們必須解決這個問題…“
在實際操作中，不用死板的照搬，而要根據(jù)實際情況調(diào)節(jié)，若問題確實嚴(yán)重，可以直接召開會議，甚至最后通牒。
但很多情況下，簡單的提及就可以，對于團隊Leader來說，建立實時反饋的機制非常重要，能夠在問題還不嚴(yán)重的時候發(fā)現(xiàn)和解決它是最好的，這樣能夠創(chuàng)建起良好的團隊文化氛圍，同時也有助于低成本的把問題解決。
問責(zé)表是一種開啟問責(zé)的方式，它幫助團隊Leader根據(jù)問題的嚴(yán)重性進行針對性處理。但具體的實施技巧，同樣非常重要，長期堅持能對團隊產(chǎn)生巨大影響。
1.詢問開放式問題
提出不僅僅需要回答Yes或No的開放式問題是團隊Leader必不可少的技巧。無論是在單聊，每周的例會還是實時反饋中，這樣的問題問得越多，越能引導(dǎo)團隊成員建立起責(zé)任心。
你想要實現(xiàn)什么目標(biāo)？
什么樣的工作是有效的？
什么是無效的？
你需要什么幫助？
你有哪些資源？
什么樣的努力使實現(xiàn)目標(biāo)的路徑變得越來越清楚？
以上這些問話，就是典型的開放式問題。請再考慮以下這兩句話之間的區(qū)別：
“請盡量準(zhǔn)時到達。” （一個要求）
“你會做什么來確保準(zhǔn)時到達？” （一個開放式問題）
第二個版本能進一步幫助成員真正思考自己面對的問題。
2.找出借口
要求某個團隊成員負起責(zé)任可能會讓雙方感到不舒服。在提出一個棘手的問題后，你會從團隊成員那里得到一個回答和反饋。但你需要仔細分辨它們，確定它是“借口”還是“理由”。
它們的區(qū)別是什么？借口是對原因的陳述，不承擔(dān)任何責(zé)任。例如某一個團隊成員遲到，你問他原因，他可能給出兩種回答：
“對不起，因為今天天氣很糟糕，而且我遇到了交通堵塞。”
“對不起，我沒有把天氣考慮在內(nèi)，當(dāng)我意識到已經(jīng)遲到的時候，應(yīng)該在公司內(nèi)部通訊系統(tǒng)里面發(fā)送一條消息。”
請注意，第二種回答中，他承擔(dān)的責(zé)任遠遠大于第一種，他意識到自己應(yīng)該負的責(zé)任。
當(dāng)團隊成員意識到自己應(yīng)該做得更多以獲得更好的結(jié)果時（這是責(zé)任感出現(xiàn)的表現(xiàn)），面對問責(zé)他們會感到更大的壓力。但作為領(lǐng)導(dǎo)者，你不能回避，每一次失敗，對于大家都是一次學(xué)習(xí)機會。
3.不要過分親力親為
當(dāng)你看到團隊成員惹出問題時，經(jīng)常忍不住自己上手去解決，做救火隊長。但一個合格的團隊Leader必須抑制住這種沖動，要明白并非所有問題，都是你的問題。
因為如果你總是代替成員解決問題，那他們不但會逐漸失去目標(biāo)感和價值感，還可能永遠也不能獲得獨自解決問題的能力。
對于這種情況，領(lǐng)導(dǎo)者最有用的提問方式可能是：遇到這樣的問題，你會怎么做？
4.不同意和承諾
亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝索斯創(chuàng)造了“不同意和承諾”這一表達，它讓領(lǐng)導(dǎo)者允許團隊成員做出自主的決定，并對這個決定負責(zé)。
貝索斯并不是唯一這樣思考的創(chuàng)始人，奈飛創(chuàng)始人里德·黑斯廷斯在一次TED演講中表示：“我對自己能在一個季度的時長內(nèi)盡量少的做決定感到自豪，…有時我甚至?xí)谝徽麄€季度都不做出一個決定。”
這一演講在創(chuàng)業(yè)圈引起強烈反響，因為每個領(lǐng)導(dǎo)者都明白讓團隊敢于做出你可能不同意或認為它會失敗的決定有多困難。
在我當(dāng)公司創(chuàng)始人的時候，即使謹慎地對團隊提出建議，這些建議在團隊眼中也像是我對團隊做出的指示。當(dāng)我之后對他們問責(zé)時，他們會說：“我們只是在執(zhí)行你的指示。”
5.提出措施
團隊領(lǐng)導(dǎo)者對成員問責(zé)并提出棘手的問題會暴露一些不夠稱職的成員。但是如果經(jīng)過了多次的反饋和對話，他的表現(xiàn)也沒有改善，要怎么做？
前文提到過設(shè)定邊界，那它同樣要求領(lǐng)導(dǎo)者定義越過邊界的后果。而這里有兩種類型的說法和措施，懲罰性的和保護性的。懲罰性的措施，目的是懲罰某些具體行為，而保護性的措施則是為了保護你的公司和團隊。
以下我們用一個長期在定期會議上遲到的例子來說明，哪些是懲罰性的，哪些是保護性的。
“如果你繼續(xù)在會議上遲到，公司將取消你參加公費旅游的的資格。”
“如果你繼續(xù)在會議上遲到，公司將不在允許你在家遠程辦公。”
在第一個例子中，采取的措施并沒有解決團隊的真正問題 ：可靠性和準(zhǔn)時性。
在第二個例子中，取消他在家遠程辦公的資格則能讓團隊的可靠性和準(zhǔn)時性得到保障。
當(dāng)一個員工犯錯甚至不稱職時，根據(jù)嚴(yán)重程度會有各種措施，例如：取消彈性或遠程工作的資格、 轉(zhuǎn)崗、正式警告、額外的培訓(xùn)以及辭退。
作為公司創(chuàng)始人或團隊Leader，組建一個高度負責(zé)的團隊是你的職責(zé)。你需要建立實時反饋的機制、探究問題、領(lǐng)導(dǎo)團隊，并讓團隊成員們對自己該負的責(zé)任有清晰的認知。
而要做到這些，你得建立自己的問責(zé)表，需要提出有效的開放式問題，需要足夠的授權(quán)，同樣也得獎懲分明。現(xiàn)在，你準(zhǔn)備好了么？
文章綜合編譯自medium，原作者Dave Bailey。
快報
根據(jù)《網(wǎng)絡(luò)安全法》實名制要求，請綁定手機號后發(fā)表評論