唯品會官網(wǎng)預(yù)告“419品牌特賣節(jié)”
如今的唯品會，早已不是當(dāng)年那個只賣尾貨的平臺，而是覆蓋了商品的全生命周期，也就是既賣庫存商品也賣新品、特供商品，圍繞這兩部分商品，唯品會在419也有著不同的策略。
同時，特賣節(jié)也意味著短時間內(nèi)的流量涌入。在舊貨方面，品牌也希望能借這樣一個節(jié)點更快的清出過季商品，這意味著平臺可以拿到更多貨，同時拿到更具價格優(yōu)勢的商品。
而在一些沒有清晰的生命周期，不太可能有太大價格波動的商品身上，唯品會則用的是另外一種策略。拿作為標(biāo)品的美妝商品來說，唯品會給到消費者的吸引點是——新品、特供商品、大容量囤貨商品。
喜歡在大促時囤貨，是近年來消費者呈現(xiàn)的一大特點。唯品會相關(guān)部類負(fù)責(zé)人對鈦媒體表示，為適應(yīng)這一需求，今年的419會加大一些大容量或是多件裝商品的備貨，來讓消費者獲得在單位容量上的實惠，同時聯(lián)合品牌推出一些特供組合套裝。如SK-II備受歡迎的690元體驗裝，在唯品會平臺經(jīng)常賣斷貨，會在419時充足備貨。
此外，與每一次的大促一樣，平臺還會在419上線一些首發(fā)的新品，在囤貨之外給到消費者更多的新鮮感。
不管是在新品上給出的讓利還是還是特供款的比例，品牌方都給到唯品會這次419極大的支持。在回歸特賣的這一年，唯品會與品牌的溝通變的更加順暢，而這背后的原因，是平臺對于品牌的價值再次變的清晰起來。
在此之前，唯品會曾一度朝著平臺型電商的模式而去，slogan也從早年的“一家做特賣的網(wǎng)站”，變?yōu)?ldquo;全球精選，正品特賣”。
2008年是唯品會誕生的日子，在這前后發(fā)生了一場席卷世界的金融危機(jī)。在經(jīng)濟(jì)下行中，大量品牌面臨著巨大的庫存壓力，抓住這個時機(jī)的唯品會隨即做起了線上奧特萊斯的生意，靠著做 “一家專門做特賣的網(wǎng)站”， 硬生生在巨頭林立的電商市場另辟蹊徑殺，走出了一條差異化的路徑。
而在2013、2014年，市場競爭環(huán)境加劇，全品類電商變的愈發(fā)強(qiáng)勢，讓唯品會開始了品類拓展之路，一路從服飾做到美妝、母嬰、3C、家居等領(lǐng)域，模式上也嘗試往平臺型電商的路子上去走，這讓唯品會的定位一度有點失焦。
“當(dāng)你做平臺的時候，追求大而全，追求整個商品全生命鏈都要有，這就會遇到瓶頸，因為前面有更大的平臺。對于消費者來說，你不是一個清晰必選的平臺；對于供應(yīng)商來說，當(dāng)你和其他平臺的要求都一模一樣的時候，原來給供方解決問題的能力也不那么突出。”唯品會內(nèi)部有關(guān)人士這樣描述此前遇到的問題。
控貨能力是唯品會一直以來區(qū)別其他平臺電商的最大優(yōu)勢，也是唯品會能一路把供應(yīng)鏈繁瑣的服飾特賣生意做到如今規(guī)模的原因。意識到這一點的唯品會，開始重新聚焦買手制和控貨能力，在去年7月，唯品會決定做回自己擅長的事——特賣。
圍繞“品牌特賣”這一戰(zhàn)略，唯品會先后推出“唯品快搶”、“最后瘋搶”等折扣特賣頻道，此后又上線了面向小B端（代購、微商和中小型批發(fā)商）的代購批發(fā)平臺——唯品倉APP，拓展多種渠道去幫助品牌加速消化庫存。
在這種回歸之下，唯品會對于品牌的價值變的重新清晰起來，從一度與其他電商渠道無異到成為一個差異化的解決方案，幫助供應(yīng)商清理庫存兌現(xiàn)的同時，幫助他們賣新品賺毛利。
而在消費者端，唯品會則依托于買手制，聚焦于“好品牌、好款式、好價格“下的“好貨”。
擁有國內(nèi)電商中最大規(guī)模的買手團(tuán)隊的唯品會，一直都依靠買手制來精選國內(nèi)外知名大牌與優(yōu)質(zhì)小眾品牌好貨。在“品牌特賣”戰(zhàn)略確立以后，“好品牌”被放在了愈發(fā)重要的地位上，過去一年，唯品會各個品類都在做品牌上的升級，一邊提升國際品牌，一邊弱化長尾品牌。
拿今年419來說，在商品范圍上與去年最大的不同在于，國際品牌上比例會更高。例如，sandro、maje 和 Claudie Pierlot 三大法國輕奢服飾品牌都將首次參加419大促。
圍繞好貨，唯品會一方面通過售賣過季、特供貨品，來滿足消費者對于性價比的需求；另一方面也引入一些新貨、暢銷款，來給到消費者更豐富的商品選擇。
在價格上，唯品會的自營模式去掉了中間商環(huán)節(jié)，通過不斷縮短供應(yīng)鏈以及不斷遞升的采購規(guī)模方式，降低采購成本，給到消費者更低的價格。
同時，在目前的唯品會APP上，不再有“滿xx減xx”之類復(fù)雜的促銷方式，而是直接以裸價方式向消費者售賣。唯品會希望以此為用戶提供更加無套路的購物體驗，從而強(qiáng)化“特賣”這個印象。實施裸價策略、簡化運營后，平臺也得到了更高的復(fù)購率和更短的購買決策，消費者以此回應(yīng)品牌特賣的回歸。
這一系列操作對唯品會活躍用戶的增長和存量深度運營均帶來了一些助益。唯品會最新發(fā)布的2018年Q4財報顯示，在這一季度平臺，流失用戶有效召回，同比增長13%至3240萬人，超級VIP會員人數(shù)截至2018年Q4為320萬，環(huán)比Q3增長38%。
不過，以尾貨為主的特賣模式，也一直以來遭遇到不少質(zhì)疑，有聲音認(rèn)為，隨著大數(shù)據(jù)讓生產(chǎn)變的越來越精準(zhǔn)，尾貨的數(shù)量將越來越少，這將成為唯品會模式的最大阻礙。
但事實上，在當(dāng)下，答案可能恰恰相反。
服飾是庫存問題最突出的品類，尺碼眾多是導(dǎo)致庫存的主要原因，所以只要帶尺碼，就一定會產(chǎn)生庫存。同時，在清庫存之外，品牌還有提高周轉(zhuǎn)的需求。
“比如說品牌現(xiàn)在周轉(zhuǎn)在三十天，但是他希望他的資金和他的庫存流轉(zhuǎn)更快的話，他需要縮短到二十天，甚至十五天，那我怎么把三十天的貨，在十五天內(nèi)賣掉，這其實也是把庫存周轉(zhuǎn)加快的一個需求。”唯品會有關(guān)人士這樣解釋道。
所以在貨的管理方面，唯品會主要在幫助供應(yīng)商做兩件事：第一件事是把品牌多余的庫存賣掉，也就是因為尺碼而產(chǎn)生的庫存商品；第二件事是幫品牌加快周轉(zhuǎn)，提高品牌的毛利或資金使用率。
近幾年，在消費領(lǐng)域聽到最多的就是傳統(tǒng)品牌的下滑與轉(zhuǎn)型，而只要在下滑、在轉(zhuǎn)型，就意味品牌有大量的庫存商品產(chǎn)生。在一些研究機(jī)構(gòu)的報告中也提到一點，隨著近幾年品牌電商渠道越鋪越大，大家?guī)齑嬗衷俅味嗔似饋?，這可能是繼2008年之后的又一個大庫存周期。
關(guān)于這一點，品牌方也給出了一致的答案。ochirly電商負(fù)責(zé)人告訴鈦媒體，這幾年整個行業(yè)的庫存量確實在增加，這與線下的下滑、線上流量的見頂，以及消費大環(huán)境的不景氣都有關(guān)系。
同時，他還表示，即便在庫存量越來越少的情況下，品牌依然需要去提高周轉(zhuǎn)。“而且從商品的角度來看，在銷售生命周期中期發(fā)現(xiàn)售罄率低，達(dá)不到目標(biāo)計劃，就需要做出策略改變，不要等到后期再做反應(yīng)，那樣就會錯過黃金銷售時機(jī)，因為市場不等人。”
另一個問題是：吃品牌庫存的紅利是一門長久的生意嗎？
在唯品會內(nèi)部人士看來，“不光光是庫存，特賣渠道其實還能幫助品牌找到第二條增長曲線。” 作為一名專業(yè)買手，這位人士在海外考察的過程中注意到，像 LACOSTE 這樣的品牌在國外都在做奧萊專供。
“法國人口只有6600萬，當(dāng)他開到200家專柜其實生長曲線就已經(jīng)見頂了，所以大家都需要去尋找另一條增長線。”上述專業(yè)買手對鈦媒體表示。
專供款就是品牌和唯品會共同找到的另一條增長曲線，在今年的419，很多品牌都增加專供款的比例，據(jù)ochirly電商負(fù)責(zé)人透露，他們今年在419的舊貨比例有所降低，而專供款則相應(yīng)提升了20％。
在回歸特賣這件事上，唯品會很清楚，如今特賣生意已與十年前大不一樣。最大的差異在于，所有中國品牌在這十年摔跟頭的過程當(dāng)中成長了，他們在存銷上更安全，有了更高的周轉(zhuǎn)效率。
對于品牌和唯品會而言，他們面對的挑戰(zhàn)不再是如何去清理5年、8年賣不掉的商品，而是如何一起通過奧萊的商業(yè)模式去找到新的增長點。
唯品會要做的就是，在勢能不錯的品牌當(dāng)中尋找機(jī)會，把幫助這些品牌尋找新增長線作為一種商業(yè)模式，然后去逐漸做大。
業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，雖然奧萊模式在中國線下已發(fā)展多年，但與歐美國家相比還處于初級階段，在歐美，很多奧萊渠道已經(jīng)擁有了控貨權(quán)，這意味著他們可以倒推著品牌的供應(yīng)鏈去單獨為其生產(chǎn)商品，而中國奧萊的價值還停留在為主流渠道做收尾工作。
“我們希望未來會像歐美的奧萊一樣，是供應(yīng)商的一個解決方案，甚至是供應(yīng)商的一個新增長點。”唯品會有關(guān)人士說。（本文首發(fā)鈦媒體，采訪、撰文/謝康玉）
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唯品會可以說是后電商時代中，勇敢的回歸價格本質(zhì)，持續(xù)讓利消費者的典范了。
1.?? 唯品會的成功很大部分源自它的特賣模式，這種模式總是能夠提供給消費者實實在在的實惠。