隨著消費者代際的變遷、圈層的升級，90后、00后對于零售業(yè)態(tài)完成了從“需求多”到“需求好”的轉(zhuǎn)變，用戶消費的距離需求由零售店的3公里變?yōu)樽悴怀鰬?；再到物流時間需求由一兩天轉(zhuǎn)變?yōu)?小時、30分鐘，形成了新的消費場景、新的模式。
從生鮮服務(wù)、社區(qū)生鮮到生鮮自助購......這樣的浪潮催生了若干“零售新物種”。每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人兼CEO徐正，就是新物種的締造者之一。3月最后一個周末，他受邀參與混沌大學五周年老學員返場大課，以創(chuàng)新導師的身份進行了為時1小時的分享。
徐正以“新物種的進化論”為主題，和用戶談了談打磨新零售的標準、方法和心得。從進攻型戰(zhàn)略、生物型組織和智能化運營創(chuàng)業(yè)的這三板斧角度出發(fā)，分享了每日優(yōu)鮮何以做到領(lǐng)跑生鮮電商用戶規(guī)模的。
鈦媒體根據(jù)現(xiàn)場完整課程整理了部分干貨內(nèi)容。徐正認為，新消費需求的驅(qū)動下，零售“新物種”應(yīng)運而生，而新物種的業(yè)態(tài)打磨有幾個判斷標準：
- 是否把一個復雜的生意簡單化——零售有很多細節(jié)，消費者最關(guān)心的那幾個點能否抓到，并將之簡化。
- 是否把簡單的事情重復化——生意的關(guān)鍵點是果蔬新鮮，做到一日新鮮很簡單，但有沒有做到重復化，在空間維度讓1萬個店，1萬個倉都新鮮；在時間維度，一年365年天新鮮，才是新物種是否打造成功的標準。
- 是否將重復的事情系統(tǒng)化——靠人力管理、還是靠信息系統(tǒng)技術(shù)統(tǒng)籌，管法不同就可以使規(guī)模不同，人管人管到千人就會變形，系統(tǒng)管人可以萬變不離其宗。
簡言之，打造零售新物種需將復雜的事情簡單化、簡單的事情重復化，重復的事情系統(tǒng)化。在此基礎(chǔ)上，零售業(yè)態(tài)、服務(wù)業(yè)態(tài)打磨得差不多了，就要將其規(guī)?；?。
以下為徐正分享內(nèi)容精華，經(jīng)鈦媒體摘編：
創(chuàng)業(yè)三板斧：戰(zhàn)略x組織x運營
進攻性戰(zhàn)略：all in 新物種
每日優(yōu)鮮是一家3、4年的初創(chuàng)公司，還沒有長大，還沒有長成型，它在不斷地進化。
我第一說戰(zhàn)略。本質(zhì)上來講，我們是進攻性戰(zhàn)略，我們在不斷的All in新物種，因為我們看清楚了未來10年的周期內(nèi)，新物種百花齊放。老物種會發(fā)生什么？老物種無非是說兼并提升效率，所以我們是采取了這樣的一種進攻性的戰(zhàn)略。
第二來講每一個物種。每一個局它都解決了一類用戶一個場景的問題，3年打磨一個業(yè)態(tài)，不要太著急。我覺得有好多公司3個月就想打磨一個業(yè)態(tài)，6個月就想著融資，然后3年就上市。其實3年打磨好一個業(yè)態(tài)，我覺得這個可能是大概率事件。
新消費需求的驅(qū)動下，零售“新物種”應(yīng)運而生，而新物種的業(yè)態(tài)打磨有幾個判斷標準：
- 是否把一個復雜的生意簡單化——零售有很多細節(jié)，消費者最關(guān)心的那幾個點能否抓到，并將之簡化。
- 是否把簡單的事情重復化——生意的關(guān)鍵點是果蔬新鮮，做到一日新鮮很簡單，但有沒有做到重復化，在空間維度讓1萬個店，1萬個倉都新鮮；在時間維度，一年365年天新鮮，才是新物種是否打造成功的標準。
- 是否將重復的事情系統(tǒng)化——靠人力管理、還是靠信息系統(tǒng)技術(shù)統(tǒng)籌，管法不同就可以使規(guī)模不同，人管人管到千人就會變形，系統(tǒng)管人可以萬變不離其宗。
我們現(xiàn)在新的業(yè)務(wù)創(chuàng)新，就像一個小公司一樣，會讓它寫10年后，你這個業(yè)務(wù)行業(yè)會發(fā)生什么；3年，你打磨什么；1年，你要做的事情是什么，生穴是什么、死穴是什么，其它的都不重要。
生物型組織，all in 年輕人
我覺得在組織上，我們的做法比較聚焦，我們叫生物型組織，All In在年輕人身上，我們的合伙人現(xiàn)在都是1988年、1989年、1990年的這么一批合伙人，公司要長續(xù)地發(fā)展，需要幾代人的共同努力。所以，一開始我們就比較注重結(jié)構(gòu)的建立。
在組織建設(shè)上，我覺得有三個用血提煉出來的教訓：
第一個是心力，就是你的團隊愿不愿意打仗，或者為什么愿意打仗，為什么在這里打仗？
我認為一個人愿意做一件事，大概有三類原因：
1、精神的；
2、情感的；
3、物質(zhì)的。
好的組織應(yīng)該是精神連接驅(qū)動的人，他因為這個跟著你一起打仗，你們可以走的更長久，可以經(jīng)歷更多的業(yè)務(wù)周期和市場周期，可以更同甘共苦。精神連接就是使命、愿景、價值觀。物質(zhì)連接可以連一時，不能連一世。
所以我覺得，要去看你的團隊，特別是你的核心班子，是不是和你志同道合，志就是我的使命，道就是我的價值觀，我覺得這一點連接是很重要的。
第二件事情我覺得是腦力，其實就是組織能力，會不會打仗。比如我們說我要上全球買那些商品，那我的組織就得具備全球買得到好商品的人，這就是一種能力，要找到這種能力模型的人。
核心培訓對于一個早期的創(chuàng)業(yè)公司真的不那么重要，重要的是做好招聘。招到了有學習能力的人，他會主動去學習，讀經(jīng)典。被動式的灌輸任何培訓是沒有意義的，傳統(tǒng)的人力資源叫training培訓，現(xiàn)在的趨勢在全球來看，領(lǐng)導力方向都到Coaching，教練模式，所以組織能力的核心要義就是招聘。
第三個就是體力了，其實叫組織治理，說白了就是團隊能打仗。當公司規(guī)模再大一點的時候，你會發(fā)現(xiàn)很多人的時間、精力都浪費在了和別人溝通，這個問題歸根結(jié)底是機制問題，是責、權(quán)、利問題，CEO應(yīng)該經(jīng)常去參加基層leader的會議。
由此，招到對的人、組織管理規(guī)范化，才能提高辦事效率、完善工作機制，簡單的事情才能夠重復化。
智能化運營，all in 新技術(shù)
PC時代提供不了像優(yōu)鮮這樣的即時達買菜服務(wù)，因為你打開就需要有mobile，在這些技術(shù)的背后，才讓我們的很多連接計算變的可能。
我們通過前置倉，打通了零售店和倉儲，從前置倉直接發(fā)貨，使用戶在采買時實現(xiàn)了提前一小時下單的計劃性和即時性，降低了中心倉儲發(fā)貨的損耗，并且買手直采可以百分百做到品控。前置倉這個模式可以讓你的東西更加快、更多、更好、更省，對用戶來講是有價值的。
我們通過冷鏈技術(shù)降低了物流成本，在設(shè)計商業(yè)模式時，用的是利用一點固定成本來降低可變成本，這個時候就會產(chǎn)生巨大的資產(chǎn)價值和效率。
All In在新技術(shù)上，到底在企業(yè)管理中能做什么？
IT技術(shù)解決了公司內(nèi)大規(guī)模作業(yè)的執(zhí)行效率，DT技術(shù)，幫我們解決了公司內(nèi)大規(guī)模的決策效率。
舉個例子，我們大概有2000個微倉不到，每個微倉經(jīng)營2000款商品，2000×2000大概就是400萬，一年有300多天，就是每年我們要算12億次數(shù)字。明天這個型號的商品SKU在這個微倉要備多少個，備多備少會產(chǎn)生損耗或者營銷的機會成本。
這時候就需要引入數(shù)字化、智能化。
人工智障到人工智能的過程，你要不斷的拿場景，拿數(shù)據(jù)去養(yǎng)它，把它養(yǎng)聰明為止，就像AlphaGo第一版的水平到逐漸迭代的過程。在我們內(nèi)部推智能化運營，就是只要每年需要決定100萬次以上的事情，都要把它智能化。
每一個這樣的決定，就是一個場景，把這個場景所要的數(shù)字化連接起來，建立模型，用算法去把它做好。包括定價，補貨，微商的選址，用戶的營銷，內(nèi)部管理中的招聘等。于是，重復的事情就得以系統(tǒng)化。（本文首發(fā)鈦媒體，編輯/陶淘，由混沌大學提供課程實錄）
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