星瀚資本創(chuàng)始合伙人 楊歌
【本文來(lái)自鈦媒體特色欄目 「投資者說(shuō)」】
消費(fèi)領(lǐng)域在近兩年頗為熱鬧。一邊是打出各種新概念的新興品牌在遍地開(kāi)花，一邊是紛紛重新出道的老國(guó)貨們掀起一波復(fù)古浪潮……
從買(mǎi)“大眾”到買(mǎi)“小眾”、從買(mǎi)商品到買(mǎi)體驗(yàn)，這幾年越來(lái)越多元化和個(gè)性化的消費(fèi)偏好讓大量新興品牌從大品牌的包圍中“跑”出來(lái)，而愈發(fā)爐火純青的資本運(yùn)作手段，也讓很多新興品牌快速崛起，一度蓋過(guò)大品牌的鋒芒。
但存活周期太短，也是當(dāng)下很多新興品牌跨不過(guò)去的一道坎，尤其是在經(jīng)歷了快速爆發(fā)期，品牌越來(lái)越碎片的當(dāng)下，這個(gè)周期變得越來(lái)越短。
而一度遭年輕人拋棄的老國(guó)貨們卻在長(zhǎng)期蟄伏之后，以“變洋氣”的產(chǎn)品和腦洞大開(kāi)的營(yíng)銷(xiāo)，重回主流消費(fèi)人群視野。前有以廣告創(chuàng)意刷屏朋友圈的百雀羚，后有登上紐約時(shí)裝周的李寧、波司登。
對(duì)于這種新老品牌交錯(cuò)發(fā)展的局面，星瀚資本創(chuàng)始合伙人楊歌有著一套自己的思考邏輯。在消費(fèi)領(lǐng)域，星瀚資本投出過(guò)言幾又、仔皇煲、奢品會(huì)·心上等消費(fèi)品牌，主要專(zhuān)注于產(chǎn)業(yè)升級(jí)、深度科技應(yīng)用、文化消費(fèi)三大板塊的投資。
在接受鈦媒體采訪中，楊歌提到最多的兩個(gè)詞是“大IP”“小IP”，這也是星瀚資本投資邏輯的核心之一。大IP是以平臺(tái)化、多資源、多商業(yè)業(yè)態(tài)為特點(diǎn)的平臺(tái)化公司，而小IP則是依托于這些平臺(tái)之上的小品牌。
在楊歌看來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的信息碎片化，讓IP也存在碎片化現(xiàn)象，使得單一的小IP很難長(zhǎng)久占領(lǐng)用戶心智，而激烈的競(jìng)爭(zhēng)讓小IP們很難在短期之間發(fā)展成平臺(tái)化的大IP，這很大程度上導(dǎo)致了很多網(wǎng)紅品牌生命周期短暫。“大家在IP面前練就出了視而不見(jiàn)的能力，這就是IP碎片化導(dǎo)致。”
層出不窮而又生命周期短暫，頻繁的品牌更替讓很多消費(fèi)者日漸疲憊，他們開(kāi)始在品牌消費(fèi)中尋求更多的確定性，也就是回歸那些常青的、有沉淀的頭部品牌，這也是為什么近兩年新國(guó)貨開(kāi)始興起的原因。
對(duì)于接下來(lái)消費(fèi)領(lǐng)域的發(fā)展方向，楊歌的判斷是，網(wǎng)紅品牌效應(yīng)將逐漸淡化，頭部品牌即將迎來(lái)回升，尤其那些單純依賴(lài)資本運(yùn)作和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的品牌，將很難長(zhǎng)期留存下來(lái)。
鈦媒體：星瀚資本是怎么去劃定投資方向的，有沒(méi)有一些賽道或是某種類(lèi)型的企業(yè)是完全不看的？
楊歌：我們所有行業(yè)都看，我們不看不是按照領(lǐng)域劃分的，是按照商業(yè)模式劃分的，比如說(shuō)單一IP形式我就基本上不太看。
什么叫單一IP呢?比如說(shuō)一個(gè)網(wǎng)紅、一個(gè)網(wǎng)劇、電影。但是影視公司中，比如說(shuō)我在同時(shí)運(yùn)作50個(gè)IP，然后我只是其中對(duì)接資源的環(huán)節(jié)，我自己不是制片方不是發(fā)行商。再比如小米是大IP，小米里面的一個(gè)手環(huán)是小IP；像沃爾瑪是大IP，但是沃爾瑪里面賣(mài)的某一款飲料它是小IP。這種平臺(tái)化的公司我們是看的，單一的、垂直的品類(lèi)我們很少去看。
消費(fèi)品牌判斷是不是大IP主要看有沒(méi)有集團(tuán)化，比如說(shuō)可口可樂(lè)、農(nóng)夫山泉顯然是集團(tuán)化。集團(tuán)化的一個(gè)很重要的點(diǎn)，就是往上游看他的供應(yīng)鏈能否滲透下去；下游對(duì)渠道的把控能力夠不夠強(qiáng)。
上游控供應(yīng)鏈、下游控市場(chǎng)渠道，這兩個(gè)方面都控制住之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)特點(diǎn)，我在這時(shí)賣(mài)什么東西都可以，我今天賣(mài)礦泉水，明天換成餐巾紙也可以住后，所以這個(gè)時(shí)候我就把它稱(chēng)作集團(tuán)化能力，有這種能力的企業(yè)，我覺(jué)得才是真正從小IP變成大IP的成長(zhǎng)過(guò)程。
鈦媒體：這種小IP或者垂直的公司它有什么問(wèn)題？
楊歌：小IP在現(xiàn)在的市場(chǎng)里想拓展成大IP（集團(tuán)化、平臺(tái)化）是非常困難的。 有幾個(gè)原因，第一個(gè)，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展導(dǎo)致了IP碎片化，就是說(shuō)IP過(guò)多，一是用戶看膩了，二是更新?lián)Q代太快，這使得大家對(duì)于單一IP的容忍度非常有限。建筑IP過(guò)程太快，壁壘不高，很容易形成快餐效應(yīng)。
我們?cè)谶^(guò)去幾年接觸過(guò)一些網(wǎng)紅類(lèi)餐飲平臺(tái)，在跟這些平臺(tái)溝通學(xué)習(xí)之后的結(jié)論是，一定要做大IP才行。這兩年有太多的各種各樣的網(wǎng)紅餐廳，為什么麥當(dāng)勞可以屹立不倒，為什么吉野家可以四季常青，是有它的原因，這個(gè)IP是長(zhǎng)期生存在大家的心智里的，而不是一個(gè)快餐形式的網(wǎng)紅心智。
沿著這個(gè)方向這兩年有一個(gè)投資上的反打手段很有意思，就是反過(guò)來(lái)去投資老IP。十年前我在做PE領(lǐng)域的投資，當(dāng)時(shí)接觸的就是一輕集團(tuán)下面的北冰洋。北冰洋當(dāng)時(shí)說(shuō)我要回歸市場(chǎng)，用原來(lái)的生產(chǎn)線、原來(lái)的品牌、原來(lái)的口味，它做的這件事叫做喚醒用戶的心智。
這個(gè)后來(lái)我仔細(xì)分析了他的市場(chǎng)情況，為什么對(duì)于北方的人群，北冰洋這種飲品對(duì)他們來(lái)說(shuō)是不可替代的，就是因?yàn)樵谒鍤q到十歲這個(gè)年齡層，腦子里面的飲料就那么五種，所以它印在腦子里，而現(xiàn)在的飲料有幾百種上千種，很難再去記住其中的任何一個(gè)。
所以由于流量互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展下導(dǎo)致大家對(duì)于IP已經(jīng)逐漸失去了認(rèn)知度，我們投資過(guò)的一個(gè)平臺(tái)的創(chuàng)業(yè)者他說(shuō)“大家在IP面前練就出了視而不見(jiàn)的能力”，這就是IP碎片化導(dǎo)致，而那些傳統(tǒng)的IP卻刻在你的心里。
鈦媒體：什么情況下小IP可以成長(zhǎng)成大IP？
楊歌：這件事情隨著互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展難度也會(huì)隨之變大，大IP的特點(diǎn)是平臺(tái)化、多資源，然后里面有多個(gè)商業(yè)業(yè)態(tài)，而現(xiàn)在的小IP由于競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，導(dǎo)致他很難在短期內(nèi)發(fā)展成大IP形成平臺(tái)化，他要和其他的小IP廝殺，這個(gè)我們管它叫鳥(niǎo)群效應(yīng)，就是很多的鳥(niǎo)在一個(gè)島上生存，但是他很難成長(zhǎng)起來(lái)。
三體是一個(gè)非常好的小IP，然后影響力已經(jīng)足夠大，甚至已經(jīng)基本上接近了傳統(tǒng)老IP、大IP范圍，但是為什么說(shuō)它很難在短期之內(nèi)變成大IP，或者說(shuō)和20年前相比它有一定難度，就是跟現(xiàn)在IP太多有關(guān)。
比如說(shuō)卡梅隆花了2億美元才把《銃夢(mèng)》變成了《阿麗塔》，就是說(shuō)像卡梅隆這樣不缺資金、有水平、有影響力的導(dǎo)演，要想把一個(gè)新的IP灌輸?shù)酱蠹夷X子里面去，難度和消耗成本都是非常大，現(xiàn)在的網(wǎng)紅商品是很難去做到這一點(diǎn)的。
鈦媒體：在這樣的市場(chǎng)環(huán)境下，哪些品牌有望能跑出來(lái)？
楊歌：品牌跑出來(lái)需要三件事情，就是短中長(zhǎng)。品牌我們可以分三檔，原來(lái)最早的叫做“質(zhì)量即品牌”，這一階段主要關(guān)注質(zhì)量和技術(shù)本身，比如同仁堂、全聚德這些百年老店。質(zhì)量即品牌一直發(fā)展到發(fā)展到后來(lái)的商業(yè)化階段，不能說(shuō)結(jié)束了，而是被商業(yè)化給覆蓋掉了。
接下來(lái)叫做“管理即品牌”，誰(shuí)的管理能力強(qiáng)商品就會(huì)快速的售出，麥當(dāng)勞就最典型。麥當(dāng)勞絕對(duì)不是漢堡里最好吃的，但是麥當(dāng)勞之所以能做的這么大，是因?yàn)樗ㄟ^(guò)管理影響品牌。
管理注重的是什么呢？注重三點(diǎn)——成本、效率和用戶體驗(yàn)。
然后到第三個(gè)階段叫做“品牌即品牌”，在這個(gè)階段，大家開(kāi)始以最快的手段來(lái)去獲得品牌占有率和用戶心智，然后反打這個(gè)市場(chǎng)。以前是質(zhì)量口口相傳，品牌是終點(diǎn)，現(xiàn)在不一樣，我是在大家還沒(méi)有形成品牌認(rèn)知之前，通過(guò)廣告和資本的方法，把這個(gè)產(chǎn)品塞到你腦子里面去，比如瑞幸咖啡，他會(huì)讓你先知道瑞幸咖啡的品牌和產(chǎn)品，也就是未見(jiàn)其人先聞其聲。
原來(lái)是順著來(lái)的，從第一步走完再走第二步再走第三步，現(xiàn)在是倒著來(lái)的，先做第三步，然后再做第二步、第一步。而先做第三步前兩步?jīng)]做起來(lái)的，大有人在。這個(gè)實(shí)際上也是品牌碎片化之后的結(jié)果，所有人都可以拿資本去刷市場(chǎng)，但是誰(shuí)也生存不下來(lái)，因?yàn)榇蠹以谇皟刹缴隙颊静蛔∧_。
我認(rèn)為大多數(shù)品牌的建設(shè)沒(méi)有做過(guò)完整的規(guī)劃，或者是只是短期追逐資本運(yùn)作，這樣第一是資本浪費(fèi)，第二他也不會(huì)長(zhǎng)期的占據(jù)人心，最后可能會(huì)沒(méi)有忠誠(chéng)度。
鈦媒體：近幾年人們對(duì)品牌的偏好是否也不同了？
楊歌：從2005年開(kāi)始，大家發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)可以迅速的把一個(gè)品牌推火，原來(lái)我必須要在在報(bào)紙或者電視上要花很多的錢(qián)去打廣告，現(xiàn)在不用了。但是這件事情由于你會(huì)做，我會(huì)做，大家都會(huì)做之后導(dǎo)致迅速碎片化，當(dāng)品牌宣傳不再是壁壘，資本后臺(tái)的運(yùn)作就變成壁壘了，誰(shuí)能夠圈更多的錢(qián)來(lái)去打資本戰(zhàn)爭(zhēng)，這變成壁壘。
過(guò)去的15年里面，有一個(gè)現(xiàn)象就是頭部品牌占有率在下降。比如可口可樂(lè)、寶潔等等，下降原因是什么？直接原因就是尾部品牌太多，然后導(dǎo)致大家的購(gòu)買(mǎi)力分散，但是這個(gè)總趨勢(shì)它不是一個(gè)穩(wěn)定過(guò)程。
為什么會(huì)出現(xiàn)尾部品牌上升，原因都是供應(yīng)鏈，他們通常的做法是拿頭部品牌占有市場(chǎng)，因?yàn)檫@些商品通常是不賺錢(qián)的，所以他們就會(huì)瘋狂的在推尾部品牌，因?yàn)槲膊慨a(chǎn)品的毛利更高。
但是尾部產(chǎn)品沖擊了幾年之后，導(dǎo)致大家審美疲勞，就是我覺(jué)得生活沒(méi)有故事或者沒(méi)有品牌沉淀在里面，大家去思考怎么能夠把每一天變化的網(wǎng)絡(luò)品牌回歸到能夠常青的長(zhǎng)久品牌頭部品牌。所以我們這兩年傾向于互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)紅品牌效應(yīng)這塊可能會(huì)淡去，然后從數(shù)據(jù)上來(lái)看，我認(rèn)為馬上能夠看到頭部品牌會(huì)回升的這個(gè)過(guò)程。
鈦媒體：一聊到消費(fèi)大家經(jīng)常會(huì)跟日本去類(lèi)比，在您看來(lái)我們會(huì)照日本那個(gè)路徑去走嗎？
楊歌：我認(rèn)為完全不是，就是說(shuō)從消費(fèi)趨勢(shì)來(lái)講，從C端的意識(shí)來(lái)看，我覺(jué)得大家認(rèn)為是對(duì)的，很多人認(rèn)為中國(guó)在經(jīng)歷了改革開(kāi)放到現(xiàn)在40年中的升級(jí)之后，從溫飽到小康的過(guò)程，所以大家對(duì)于自己的消費(fèi)的細(xì)化程度在增強(qiáng)。
當(dāng)我去日本的藥妝店，我的唯一感覺(jué)是什么，只有你想不到，沒(méi)有買(mǎi)不到。在中國(guó)從需求上也是這樣，但是從供給上卻完全跟日本不一樣，
日本從供給上是什么？日本的所有工廠和設(shè)計(jì)師和商業(yè)人員，他每天都是在琢磨我怎么能夠更好更細(xì)的服務(wù)于人的這一個(gè)需求。還有人到底還有什么需求，這個(gè)是從整個(gè)日本上游供應(yīng)鏈上的所有從業(yè)人員都是這么一個(gè)生活態(tài)度。
中國(guó)是什么生活態(tài)度，我怎么能讓大眾更喜歡我的產(chǎn)品而不喜歡其他人的產(chǎn)品，然后我怎么能占有市場(chǎng)，我怎么去搞點(diǎn)關(guān)系把這市場(chǎng)做大，它整個(gè)驅(qū)動(dòng)思維是不一樣的。
鈦媒體：我們?cè)谙M(fèi)領(lǐng)域是一個(gè)什么樣的投資邏輯？
楊歌：第一個(gè)平臺(tái)化這是我們非?？粗械?，就是平臺(tái)化和系統(tǒng)化的運(yùn)營(yíng)，然后上游要能夠理解供應(yīng)鏈，我覺(jué)得這個(gè)是很重要的。
我們把整個(gè)泛消費(fèi)行業(yè)都分成三個(gè)階段，叫產(chǎn)、供、銷(xiāo)、端，產(chǎn)是生產(chǎn)制造，供是供應(yīng)物流、倉(cāng)儲(chǔ)，銷(xiāo)是分銷(xiāo)批發(fā)配送這一塊，然后零售終端，零售終端分為線上和線下，線上的話就是電商，線下的話就是各種零售門(mén)店，包括賣(mài)場(chǎng)，包括小店，包括各種類(lèi)型的銷(xiāo)售渠道。
我們的邏輯就是，你在這四個(gè)階段里面，如果能在單一階段里面進(jìn)行整合，我覺(jué)得就是一個(gè)好公司。有些公司只是在零售終端做得很好，但是上游它控制不住，業(yè)務(wù)很容易分散掉，所以它的成本結(jié)構(gòu)一直不優(yōu)化，上游你沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)，就沒(méi)有定價(jià)權(quán)，你就被上游定價(jià)，然后你就一直處于被動(dòng)。
終端的成本結(jié)構(gòu)有這么幾種。第一個(gè)是采購(gòu)經(jīng)銷(xiāo)成本，第二個(gè)是倉(cāng)儲(chǔ)物流成本，第三個(gè)是體系運(yùn)營(yíng)管理效率成本，第四個(gè)是金融成本。如果你不能往上游去滲透供應(yīng)鏈的話，那么成本結(jié)構(gòu)就會(huì)非常復(fù)雜，而且毛利會(huì)非常非常低。
綜合的講就是說(shuō)你需要能夠在某一個(gè)環(huán)節(jié)里面能夠集成并整合這個(gè)行業(yè)，然后形成上下游的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么我們就會(huì)去投。
鈦媒體：那您覺(jué)得整個(gè)零售行業(yè)現(xiàn)在供應(yīng)鏈這塊做的怎么樣？
楊歌：我覺(jué)得還有很大的提升空間，前年很火的無(wú)人零售，它就是一個(gè)標(biāo)尺，來(lái)反映零售供應(yīng)鏈?zhǔn)欠窈细?。就是無(wú)人零售為什么發(fā)展難度很大？主要存在兩個(gè)環(huán)節(jié)的問(wèn)題，就是供應(yīng)的復(fù)雜度和分解的復(fù)雜度。
一個(gè)無(wú)人零售的終端是不是能夠每一天都非常順暢的出貨，這不在于機(jī)器做得好不好，或者大家適應(yīng)不適應(yīng)這個(gè)場(chǎng)景，這都不是問(wèn)題的核心。幾乎沒(méi)有一個(gè)無(wú)人零售的終端能夠保證它所有的SKU都能夠源源不斷地翻新供應(yīng)，原因是因?yàn)樨浧返膶?shí)時(shí)更新和分解是一個(gè)極其復(fù)雜的事情。
第一，這兩年各種各樣的品牌層出不迭，品牌翻臺(tái)率過(guò)快，這是一個(gè)很大的趨勢(shì)。第二，所有的終端分解的過(guò)程極其復(fù)雜，由于品牌不具備長(zhǎng)久性，導(dǎo)致每一次一個(gè)新的品牌過(guò)來(lái)，他儲(chǔ)存、陳列都不一樣，這導(dǎo)致分解難度非常復(fù)雜。
為什么無(wú)人零售中只有飲料的無(wú)人零售販賣(mài)機(jī)是做的最好的，第一個(gè)供應(yīng)鏈積極穩(wěn)定，第二個(gè)這個(gè)終端形式分解極其簡(jiǎn)單。
所以在零售終端來(lái)講，它之所以現(xiàn)在目前不能到下一個(gè)發(fā)達(dá)的水平，主要就是上游的供應(yīng)和分揀這件事情沒(méi)有到達(dá)信息化和標(biāo)準(zhǔn)化的程度。上游模式不標(biāo)準(zhǔn)，下游是不可能標(biāo)準(zhǔn)的，終端的形式就是虛假繁榮，你看到這個(gè)東西好像很自動(dòng)化，其實(shí)上游都是由人來(lái)去完成的，是一個(gè)紀(jì)律性較差的混亂狀態(tài)。
鈦媒體：您怎么看就是整個(gè)零售最近這兩年的一些變化，不管是從線下到線上，還是從垂直電商到社交電商。
楊歌：我認(rèn)為用一句話總結(jié)，就是由互聯(lián)網(wǎng)和支付的變化而產(chǎn)生的一個(gè)波動(dòng)，這兩年發(fā)生最大的變化就是支付，其他其實(shí)沒(méi)有發(fā)生本質(zhì)性的變化。
支付的變化導(dǎo)致了消費(fèi)形態(tài)發(fā)生了很多變化，這些形態(tài)有的是真實(shí)在發(fā)生有益的變化，有的是大家臆想出來(lái)的，硬讓他變化其實(shí)是沒(méi)有需求的。所以整個(gè)線下的零售狀態(tài)，大家都在猜想這件事情怎么能夠變得更好，然后怎么能夠重新打破格局，但是我覺(jué)得這兩年的零售終端已經(jīng)變化到一定程度了，想要再進(jìn)行創(chuàng)新式的變化有點(diǎn)揠苗助長(zhǎng)。
鈦媒體：接下來(lái)零售會(huì)朝哪個(gè)方向去發(fā)展？
楊歌：零售業(yè)態(tài)會(huì)更加的標(biāo)準(zhǔn)化，零售要想到達(dá)自動(dòng)化智能化之前必須要完成標(biāo)準(zhǔn)化環(huán)節(jié)。比如說(shuō)我做一個(gè)小店的店長(zhǎng)，他每一天都要進(jìn)行SKU的整理，如果整理SKU的過(guò)程不需要人來(lái)完成，而是你拿走一個(gè)商品這個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)就自動(dòng)更新，那么這件事情就會(huì)進(jìn)入到進(jìn)一步標(biāo)準(zhǔn)化的層面。
第二個(gè)就是要下沉，去年我們提了一個(gè)很重要的詞匯叫做普惠消費(fèi)，對(duì)于三四五線城市來(lái)講，大量的企業(yè)或個(gè)人還都處在一個(gè)建立互聯(lián)網(wǎng)認(rèn)知的過(guò)程，這里面市場(chǎng)是非常大的。但是這個(gè)市場(chǎng)不一定就是像我們這樣的這個(gè)一線城市的資本去推動(dòng)，有可能更適合二三線城市的資本來(lái)推動(dòng)，因?yàn)樗麄兏煜ぷ约褐苓叺奈幕?/p>
鈦媒體：怎么看微商、社交電商這種基于微信生態(tài)的零售業(yè)態(tài)？
楊歌：在我看來(lái)微商、社交電商只是一個(gè)階段化升級(jí)的過(guò)程，它一定不是最終形態(tài)，你在發(fā)展節(jié)點(diǎn)的過(guò)程中，是一個(gè)不穩(wěn)定的過(guò)程，是快速擴(kuò)張的過(guò)程，然后利潤(rùn)不是最大化。它是一個(gè)很快速的模型，但是它不是最優(yōu)解。
鈦媒體：上一波百團(tuán)大戰(zhàn)的時(shí)候跑出來(lái)美團(tuán)，這一波比如社區(qū)團(tuán)購(gòu)會(huì)跑出來(lái)的像美團(tuán)這樣的公司嗎？
楊歌：社區(qū)團(tuán)購(gòu)是線下商業(yè)地產(chǎn)和線上流量這兩塊大戰(zhàn)之后剩下的一個(gè)克什米爾地區(qū)，什么叫克什米爾地區(qū)，就是中間地帶，誰(shuí)也不愿意打。
線下商業(yè)地產(chǎn)在打的過(guò)程中是怎樣的？占有利位置，然后把這個(gè)壁壘高筑，筑完了之后我來(lái)收割。現(xiàn)在的線下商業(yè)零售，我通常說(shuō)有三座大山，就是線下商業(yè)零售要三座大山，第一個(gè)叫地產(chǎn)大山，第二個(gè)叫流量大山，第三個(gè)叫供應(yīng)鏈大山，只有把這三座大山翻過(guò)去才能賺錢(qián)。
目前前兩座大山都整合了，地產(chǎn)20年前就整合了，那么大家在過(guò)去20年里為什么還能持續(xù)繁榮發(fā)展？是因?yàn)榇蠹以诶没ヂ?lián)網(wǎng)的紅利去帶動(dòng)它的流量紅利，而你發(fā)現(xiàn)到了2018年的時(shí)候，互聯(lián)網(wǎng)的大山巨頭們都已經(jīng)壟斷，他今天讓你掙十塊錢(qián)你就掙十塊錢(qián)，明天讓你只掙五塊錢(qián)你就只能掙五塊錢(qián)，因?yàn)槟銢](méi)有別的選擇，所以說(shuō)第二座大山也形成了。
這兩座大山在競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中卻有一個(gè)地方滲透不到，比如家門(mén)口那個(gè)小商店他不想打，這東西碎片化太嚴(yán)重了，711這種小店是最難管理的，這在銷(xiāo)售學(xué)里面叫做銷(xiāo)售盲區(qū)。
最后一公里是屬于商業(yè)地產(chǎn)和互聯(lián)網(wǎng)都不愿意碰的東西，毛利低，然后非常復(fù)雜，個(gè)性化高，然后成本其實(shí)也很高。從六年前就開(kāi)始說(shuō)最后一公里，到今天為止我們看了很多的公司都做不起來(lái)，原因是因?yàn)槌杀窘Y(jié)構(gòu)太高，然后商業(yè)地產(chǎn)和大物流和電商公司都不愿意碰，所以才產(chǎn)生這么一個(gè)市場(chǎng)。
但是對(duì)于這個(gè)市場(chǎng)我保持中立態(tài)度，原因是因?yàn)槊總€(gè)小區(qū)每個(gè)地區(qū)的人群和文化都不一樣，然后分揀難度非常高，然后里面的所有的這些工作大都是費(fèi)力不討好的工作，所以它無(wú)法建立標(biāo)準(zhǔn)化，就是社區(qū)最后終端的這個(gè)點(diǎn)是非常難建立標(biāo)準(zhǔn)化的，它必須靠文化運(yùn)動(dòng)來(lái)去管理，這是不現(xiàn)實(shí)的。
鈦媒體：那么線下零售這塊接下來(lái)還有什么可以去做的？
楊歌：對(duì)于線下零售這一塊好做的部分已經(jīng)都做完了，現(xiàn)在剩下都是很難做的東西，就是搭建更多的線下的標(biāo)準(zhǔn)，商品標(biāo)準(zhǔn)和工作流程標(biāo)準(zhǔn)，比如說(shuō)讓所有的這些非企業(yè)化的線下零售店都能夠使用統(tǒng)一的SaaS管理體系。
這一點(diǎn)我還是非?？春玫?，但是有可能最開(kāi)始進(jìn)入市場(chǎng)是做SaaS的這些公司并不賺錢(qián)，就是強(qiáng)推推到一定程度，當(dāng)90%的一線城市的這些商鋪都用比較統(tǒng)一化的SARS來(lái)進(jìn)行管理的時(shí)候，那個(gè)時(shí)候會(huì)發(fā)生一次量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)換。（本文首發(fā)鈦媒體，作者 | 謝康玉）
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太啰嗦了
很簡(jiǎn)單啊，網(wǎng)紅拿什么同時(shí)支撐病毒營(yíng)銷(xiāo)和質(zhì)量（暗搓搓地說(shuō):特別是絕大多數(shù)網(wǎng)紅店都有資本介入的情況下）
學(xué)習(xí)
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