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之前在一次分享中有提到過，一個初創(chuàng)品牌有三件事最重要：市場機會選擇（Market），產(chǎn)品（Product），以及增長（Growth）。
我一直認為一個初創(chuàng)品牌要想成功完成從0到1，50%要看市場機會的選擇，30%看產(chǎn)品，而增長，不管是營銷還是銷售，只占20%。
而如果撇開增長不談，占比80%的市場機會選擇和產(chǎn)品，又有一個專門的名詞叫“Product-Market Fit”，產(chǎn)品與市場的匹配度。
今天，我們想分享一下對于這個問題的部分思考，或者用一個更通俗的問題來說：到底什么樣的機會能產(chǎn)生新品牌？什么樣的產(chǎn)品是合適的？
品類的機會
最近，在和所有線上的客戶（天貓、京東、拼多多以及其他大大小小的渠道）以及線下的客戶（經(jīng)銷商、盒馬、大潤發(fā)、精品超市和便利店等）聊的時候，越來越深的感受是快速成長的消費品品牌背后最重要的推動力還是品類的機會。
這體現(xiàn)在兩個方面，品類的機會最容易被用戶感知和接受，品類的機會也最容易說服線上和線下的客戶主動推動和銷售品牌的產(chǎn)品。拉面說在進入這些新渠道時，都是非常容易的。
我的啟發(fā)是在我們做一個新品牌時，除了從消費者的角度做到有差異和復購的產(chǎn)品，還要能做到從渠道的角度，很容易說服采購、平臺小二和經(jīng)銷商。因為這三類人，其實是所有人里對這個品類理解最深的。
換個角度說，如果我們從消費者使用的角度做到了有差異和復購還不錯，從渠道的角度能說服相關方，那這個品牌幾乎是一定可以快速成長的。只要管理團隊和供應鏈跟得上，一年里做到幾千萬甚至上億的銷售額都不是問題。
那么具體來說，什么叫品類的機會？
思考品類機會的3個維度
思考這個問題的第一個維度是產(chǎn)品差異化的程度。
產(chǎn)品差異化越大（和現(xiàn)有產(chǎn)品對比），同時又能更好的滿足需求（硅谷常說的Product Market Fit），那這個品類就越像一個新品類，這樣的品類顯然很有機會用新品牌做大。因為在這樣的情況下，市場相當于被重新定義了，市場的格局自然也會隨之變化，給新品牌留出機會。
- Type 1：品類變革的大機會。
電子煙對于傳統(tǒng)香煙的顛覆（美國的電子煙品牌JUUL Labs已經(jīng)估值380億美元，國內(nèi)的RELX），咖啡的外賣配送化（瑞幸、連咖啡）。巨大的品類革命性的變化，可能誕生百億美金公司的機會。
像電子煙這樣的品類機會，會出現(xiàn)很多受益的品牌而不會一家獨大。主要原因就是機會太大，滲透率還很低，供應鏈極其成熟，一兩個品牌能吃掉整個市場的情況也不會在中國發(fā)生。
- Type 2: 品類升級的機會。
品類發(fā)生演進性的變化。從洗衣粉到洗衣液的升級讓藍月亮脫穎而出，從香皂到沐浴露的升級讓聯(lián)合利華沐浴露品類從寶潔的1/3到超過寶潔的市場份額，從泡面和外賣到待煮面的部分遷移造就了拉面說三年就能做到近2個億的生意規(guī)模。
為什么拉面說的機會不是type 1？因為拉面說的面需要開火煮3分鐘才能吃，而不是泡一下加上輔料就能得到一碗和外面拉面館里一樣的面。如果能做到后者，那這就是對泡面的顛覆，也是面館和外賣的顛覆，一個有機會從根本上顛覆康師傅和統(tǒng)一，并吃掉外賣一部分份額的公司，生意的機會自然大很多。
- Type 3: 品類創(chuàng)新。
品類的持續(xù)創(chuàng)新也是一個品牌成長的持續(xù)動能。從普通洗發(fā)水到無硅油洗發(fā)水，或氨基酸洗發(fā)水，這種“新概念”或“產(chǎn)品創(chuàng)新”能夠讓植觀做到4-5個億生意，但同時寶潔、聯(lián)合利華也可以比較快的跟進，抓住新的趨勢，實現(xiàn)生意增長。
這種品類創(chuàng)新在不同的品類是很不一樣的。比如內(nèi)褲，你可以在內(nèi)褲的材質(zhì)上出現(xiàn)革命性變化，但也可以僅僅只是在設計上。蕉內(nèi)的內(nèi)褲能很快做到數(shù)億的生意規(guī)模，快速成長背后是品類機會的洞察：內(nèi)褲市場的市場集中度極低（第一名市場份額遠小于5%），大家只有極高端的CK，再就是像浪莎這類傳統(tǒng)商家可以選擇，大量消費者還在使用無品牌無設計的內(nèi)褲。行業(yè)的設計水平無法跟上年輕人的審美。所以設計的創(chuàng)新也是一個很大的品類機會。
值得一提的是，有時候這種“品類創(chuàng)新”可以差異化比較小，甚至只是概念包裝上的，在使用體驗上未必有顯著改善，但仍然有機會成長為一個有不錯規(guī)模的新品牌。比如完美日記的彩妝產(chǎn)品都是用的是其他品牌的成熟代工廠，產(chǎn)品的差異比較小。男士沐浴露和女士沐浴露呢？無硅油洗發(fā)水使用效果有多明顯？200塊一張的面膜和10塊的又有多大的顯著差異？
上面基于產(chǎn)品差異化的討論，是思考品類機會的第一個維度。
我認為思考品類機會的第二個維度是價格。
價格在消費品類里的重要性不言而喻。價格是產(chǎn)品品質(zhì)的最重要判斷依據(jù)。新品牌的出現(xiàn)，本質(zhì)上是打破原來的市場格局。如果市場一切都沒有變化，那自然沒必要討論新品牌。價格上的變化、導致的空白有時候是一個很重要的催化劑。
云南白藥的牙膏當時出現(xiàn)時，主流的高露潔、佳潔士、黑人、中華等牙膏還在5-10塊的價格帶里玩。但云南白藥上來就是20多塊的價格定位。云南白藥經(jīng)歷了2010-2017長達8年的快速增長，不斷獲取市場份額，成長到了四五十億銷售額，也成為這個市場上最賺錢的牙膏品牌。
除了價格變化帶來的機會，用戶可以接受的高價格對于一個品牌的成功至關重要。如果市場的主流是5塊的成本，3倍的加價率，零售價15元。那么對于高端產(chǎn)品來說，一般是8-10塊的成本（成本上漲了60%-100%），6倍的加價率，銷售價格變?yōu)?8-60元。這樣有很多好處。
由于線上往往在30-40元以上設定包郵。單位產(chǎn)品客單價提升，每公斤價值得升，物流快遞占比會顯著下降。
單只產(chǎn)品毛利率由66.6%，變成83.3%，再加上物流快遞占比的下降，會讓品牌可以承擔更高的獲客成本。營銷費用的顯著提高，更利于新品牌早期市場的開拓。
毛利率的提升，可以給渠道的利潤分成更高，渠道/經(jīng)銷商也更喜歡主推你的產(chǎn)品。
從一個更高的價格降價到更低的價格，有充分的空間。但消費品品牌往往很難從一個低價上升到高價的定位。
除了價格以外，思考品類機會的第三個維度是渠道快速變化帶來的機會。
過去10年里，我們經(jīng)歷了劇烈的渠道變革。線上傳統(tǒng)電商平臺先別了天貓、京東的獨大，拼多多強勢崛起，線上內(nèi)容電商（小紅書、寶寶樹），線上社交電商（云集、環(huán)球捕手、貝店）、生鮮電商、社群電商、社區(qū)團購百花齊放。
即便傳統(tǒng)的線下渠道，也在發(fā)生很多重要的變化，從以大潤發(fā)、沃爾瑪為首的傳統(tǒng)大賣場，到盒馬、每日優(yōu)鮮這類新零售渠道、便利店的崛起?？梢哉f，所有的新興渠道，都是缺少真正適合這個渠道的貨品的。
就以酸奶這個品類為例，不管是快速發(fā)展的便利店，還是新興的精品超市、像盒馬這樣的新零售渠道，采購都在想我不能和其他超市一樣，賣蒙牛、伊利、光明的產(chǎn)品。一方面，用戶更加年輕或高端，希望嘗試更多新產(chǎn)品，另一方面這類產(chǎn)品的毛利都是相對固定的，要想更賺錢，一定要建立和別人不一樣的貨品結構，提升客單。所以像簡愛這樣的酸奶品牌可以強勢崛起，價格是傳統(tǒng)玩家的幾倍，但同時也可以分潤更多的利潤給渠道方。
本質(zhì)上來說，品牌的崛起是一個結果，是品牌方、渠道方以及消費者三方博弈的結果。如果全家便利店很看好你，希望能主推你，貨架的占比也足夠大，只要你能撐住，那么用戶有時候也會在無意間被動選擇。
這是為什么單身糧的薯片能快速崛起的原因。雖然在產(chǎn)品上，單身糧薯片并沒有一定比樂事的薯片好，但他們通過更高端的價格定位，找準了便利店、盒馬這類渠道希望有“第二個”薯片品牌的心理，給經(jīng)銷商和渠道更多的利潤空間，加上不錯的產(chǎn)品包裝和IP營銷，也可能做到數(shù)億的規(guī)模。
此外，我們還可以看到很多例子，比如曾經(jīng)的三只松鼠（和天貓深度綁定）、大溪地的牛排和認養(yǎng)一頭牛的牛奶（和云集深度綁定）。渠道的紅利會造就品牌，但品牌能否脫離單一渠道的依賴從1做到10，則更加考驗產(chǎn)品能力、渠道運營能力和市場營銷能力。
今天中國的所有零售渠道里，仍然有很大的紅利，有很多根據(jù)渠道重新定義貨品的機會。比如拼多多，今天的拼多多就像是5年前的天貓，渠道上的紅利仍然很大。
我一般不是很喜歡渠道類的機會，因為我們不應該在一開始就從渠道定義品牌，而是從人群定義品牌。渠道變革的過程中，會發(fā)現(xiàn)不同渠道服務某些特定人群某些品類需求這個趨勢越來越明顯。
但我依然覺得基于渠道的思考是很有意義的，因為渠道本身就是一種對人群最好的細分方式。
一個產(chǎn)品在所有渠道的銷售的時代已經(jīng)過去。未來每一個產(chǎn)品都要在創(chuàng)立之初，找到最適合銷售的渠道。當然一個產(chǎn)品的渠道普適性越強，也就越有機會做成更大的生意。對于線上生意的理解，讓我愈加覺得如果一個產(chǎn)品只適合在線上銷售，那這種生意不做也罷。必須要找到更加普適的產(chǎn)品，才能真正獲取長期超額利潤。
商場如戰(zhàn)場，市場上的玩家就那么多，產(chǎn)品林林總總一定有差異，也有很多共性，行業(yè)的現(xiàn)有玩家往往都有決策的慣性，但消費者端的變化有時候是很快的，恍惚間主流消費者已經(jīng)換了一批人，產(chǎn)品的需求發(fā)生了變化，再加上渠道變革也在加速，這往往會留下很多品類的機會。從一個旁觀者的角度，看看市場的真實需求和現(xiàn)有供給，哪個細分需求，哪個渠道，哪個價格帶有空白或錯配？這些都可能產(chǎn)生品類機會。
在從產(chǎn)品差異化、價格、以及渠道三個方面思考品類機會后，我們對于一個機會是否能產(chǎn)生新品牌就會有一個更加清晰的判斷了。
但在這樣的機會下，品牌到底能做多大？
品類機會的大小很重要。前面提到type 1, type 2, type 3的品類機會，很明顯不一定越往后品類機會就越小。最終品類機會的大小，還是要取決于潛在市場規(guī)模的大小，以及新產(chǎn)品差異化的程度。
內(nèi)褲這個品類哪怕只是設計上的創(chuàng)新，做出一個十億以上的品牌都沒有問題。在所有其他條件相同的情況下，優(yōu)先選擇大市場很重要。
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