題圖來自：視覺中國
自去年9月傳出資金危機以來，全時便利店或?qū)⒈怀鍪值南⒕蜕鯂虊m上，本月，全時的收購方們開始路續(xù)浮出水面。
繼山海藍圖收購全時在北京、天津、成都三地的門店后，今日又有消息稱，羅森已接盤全時在華東、重慶的90余家門店。
去年9月開始，全時便利店的兄弟品牌“全時生活”路續(xù)關閉門店，此后便有全時生活的母公司北京復華卓越商業(yè)管理有限公司陷入資金鏈危機的消息傳出，外界便開始猜測全時便利店或也將受到波及。
對于收購這個消息，全時便利店此前一直矢口否認，不過從去年年底開始，鈦媒體發(fā)現(xiàn)，全時便利店在北京的很多門店開始出現(xiàn)大面積缺貨的情況，尤其是鮮食貨架幾乎是空空如也，還有很多門店已經(jīng)關停。
鈦媒體在向位于中關村的一家加盟門店詢問得知，去年年底就開始出現(xiàn)總部斷供的情況，他們不得不自行尋找貨源，這才有了店內(nèi)大面積缺貨的情況。
本月13日，據(jù)界面報道，全時北京、天津、成都公司已被天津山海藍圖商業(yè)有限公司收購。鈦媒體在搜索“北京OurHours全時便利”、“天津OurHours全時便利”、“成都OurHours全時便利”幾個微信公眾號后發(fā)現(xiàn)，幾個號的認證主體已分別變更為“北京山海藍圖商業(yè)有限公司”、“天津山海藍圖商業(yè)有限公司”、和“成都山海藍圖商業(yè)有限公司”。
幾家企業(yè)的成立時間在去年年底和今年年初，完成微信認證的時間在近兩個月，鈦媒體在查閱工商信息后發(fā)現(xiàn)，上述幾家公司的大股東分別是蔡學彥和趙波蘭，兩人各持這三家公司50%股份。
而由于蔡學彥是銀鷺子公司廈門銀鷺進出口公司的法人，廈門銀鷺的控股方又是雀巢公司，因此便引發(fā)了業(yè)內(nèi)關于雀巢收購全時的猜測。
雀巢隨即卻否認了這一傳聞，稱山海藍圖與廈門銀鷺食品集團有限公司沒有任何關聯(lián)，所以此事與雀巢公司并無關系。
不過，鈦媒體從一位便利店業(yè)內(nèi)人士處得知，雀巢此前確實就收購的問題與全時方面有接洽，同時在談的還有在去年10月接手鄰家70多家門店的物美，而物美沒有下手的原因在于，全時的直營店數(shù)量太少。
此次拿下全時華東重慶90余家門店的羅森，目前在全國已有超過兩千家門店（根據(jù)羅森在1月披露的數(shù)據(jù)），而從區(qū)域分布上來看按地區(qū)來看，羅森便利店門店數(shù)最多的地區(qū)是1996年進入中國的首站上海市以及周邊地區(qū)。在華東區(qū)域，羅森一共有1220家門店，占到整體門店數(shù)的約6成，重慶則排名第二，有207家門店。
所以做大優(yōu)勢區(qū)域，應該是羅森接盤全時的主要原因。尤其是華東這樣的相對成熟的市場，選址是門店擴張中的一大問題，全時的一些位置不錯的門店對于羅森來說還是有一定的吸引力。而在重慶，收購全時可以幫助羅森更快的增加門店密度，從而降低在供應鏈和物流上成本，同時對擴大市場影響力也有一定幫助。
每新開拓一個城市就要搭建一套新的供應鏈和物流體系，所以跨區(qū)域經(jīng)營一向是線下零售的一個坎，同樣，便利店生意也有一定的區(qū)域性，所以每個省或市幾乎都有當?shù)仄放谱貫橥?，為?shù)不多的幾家全球或是全國連鎖，也不是遍地開花，而更多的是聚焦于自己的優(yōu)勢區(qū)域，不僅時羅森，711、全家都是如此。
羅森給出的收購策略也大致是如此，羅森中國區(qū)副總裁張晟曾表示，羅森做便利店收購，主要看中與現(xiàn)有門店的互補性、與羅森自己開店的成本對比，以及與羅森戰(zhàn)略重點的吻合程度。
頂峰時曾在全國有800家門店，在北京有400家門店的全時，花了近九年的時間才做到如今這個局面，卻在短短幾個月被分拆賣出，這不免讓人唏噓，而這只是近些年線下零售盲目擴張的一個縮影。
從去年9月開始，北京便利店就成為重災區(qū)屢屢暴雷。兩個月之內(nèi)，就有鄰家、131、全時生活三家連鎖零售接連出現(xiàn)關停危機。而同樣推行在前期快速擴張路線的社區(qū)O2O國安社區(qū)也在近期傳出在全國關店近三分之一的消息，據(jù)鈦媒體了解，國安社區(qū)早在去年11月就已經(jīng)開始陸續(xù)出問題。快速擴張帶來的資金問題，是壓垮壓垮這些連鎖零售的直接原因。
早在2015年，全時就提出“年內(nèi)千店，5年萬店”計劃，2017年底，全時便利又提出了“百城百萬”計劃，宣稱要投資百億元，在五年覆蓋100個城市，100萬個終端。
2017年，虧損頗為嚴重的全時曾傳出尋求入股或收購的消息，這個時間歷經(jīng)一年多，但高達十多億的報價讓很多人都覺得并不劃算，所以最終未能成事，在外界看來，全時當時給出的報價與其經(jīng)營狀況和規(guī)模并不相符。
在尋求外援未果后，全時便啟動了“百城百萬”計劃，試圖通過快速擴大規(guī)模來拉高估值，以此通過資本的加持突圍。
豪言壯語還猶在耳畔，全時卻與一夜間消失的鄰家如出一轍，遇到了母公司陷入資金鏈危機的情況，這讓本就盈利堪憂還四處開疆拓土的全時瞬間崩盤。
不同于日本便利店企業(yè)注重單店盈利的運作風格，國內(nèi)的便利店企業(yè)大多寄希望于通過規(guī)模效應來壓縮上游成本，從而實現(xiàn)盈利，甚至有很多企業(yè)像全時一樣試圖通過快速擴大規(guī)模來提高估值，從而在資本的助推下去快速脫穎而出，在這種思路下，產(chǎn)生了很多不計成本擴張、過于依賴資本的新興便利店。
說到底，便利店這門零售生意還是場持久戰(zhàn)，快進模式終究是把雙刃劍，用不好就是一朝崩盤，畢竟，砸錢開店容易，運營起來卻是千頭萬緒，門店規(guī)模每上一個臺階都是一道坎，每跨一個區(qū)域也是一道坎，單靠砸錢拼規(guī)模終究是難以為繼的。（本文首發(fā)鈦媒體，作者/謝康玉）
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