圖片來源于視覺中國
文｜歌果馬
早在2015年，王健林就計(jì)劃將經(jīng)營不佳的三四線城市的部分萬達(dá)百貨關(guān)閉，涉及關(guān)閉調(diào)整的萬達(dá)百貨超過10家，甚至當(dāng)時有業(yè)界傳言稱實(shí)際的調(diào)整數(shù)量或達(dá)25家。
而這一四年前就開始的調(diào)整動作透露的信號是，萬達(dá)百貨大舉關(guān)店的背后，是萬達(dá)系已經(jīng)不將萬達(dá)百貨作為主業(yè)，百貨整體的經(jīng)營因?yàn)檎猩滩焕?、運(yùn)營不當(dāng)?shù)戎T多問題纏身而成為了萬達(dá)大業(yè)的絆腳石。
只是，萬達(dá)百貨盡管大舉關(guān)店，但剩下的店面數(shù)量仍然不是一個小數(shù)目，也就是說，王健林要為萬達(dá)百貨尋找下家并不容易，要么是有錢的主看穿了萬達(dá)百貨的底褲，不愿意賠了夫人又折兵；要么是有意盤活萬達(dá)百貨但是卻實(shí)力不夠。
也正是因?yàn)榇?，在過去4年，萬達(dá)百貨一直走在一條晃晃蕩蕩的路上，客流量下滑，餐飲業(yè)態(tài)支撐著門庭，這遠(yuǎn)非王健林當(dāng)時規(guī)劃中的萬達(dá)百貨的景象。
如果對萬達(dá)百貨過去四年做一個總結(jié)，那么就是虧損嚴(yán)重、經(jīng)營不善、船大難掉頭。對此，萬達(dá)方面也當(dāng)然不愿意看著萬達(dá)百貨走向沒落，因此也在近兩年想出了一些扭轉(zhuǎn)的路子，比如將萬達(dá)百貨所在樓層將被改造成室內(nèi)步行街，以獨(dú)立門店的形式布局。
不過，這不過是剃頭挑子一頭熱，消費(fèi)者習(xí)慣了在家網(wǎng)購，去萬達(dá)或是像大悅城這樣的百貨更多的是餐飲消費(fèi)。而餐飲業(yè)的競爭又遠(yuǎn)非萬達(dá)這樣的以餐飲為“副業(yè)”作為設(shè)計(jì)的業(yè)態(tài)所能承載的。
隨后的事情是，越來越多三四線城市的萬達(dá)百貨已經(jīng)或面臨關(guān)閉或調(diào)整布局。
其實(shí)，萬達(dá)百貨在王健林的規(guī)劃中，原本是萬達(dá)系的頂梁柱，甚至有過將萬達(dá)百貨獨(dú)立上市的計(jì)劃。然而，事與愿違的是，虧損是一輛剎不住的車，讓萬達(dá)百貨成了萬達(dá)系的包袱。
早在2014年，萬達(dá)百貨完成的收入只有154.9億元，凈利潤增虧7%，虧損不斷擴(kuò)大。
盡管這兩年萬達(dá)不再披露萬達(dá)百貨的經(jīng)營業(yè)績，但是明眼人都能猜到，業(yè)績并無亮點(diǎn)，否則誰不愿意亮出來風(fēng)光一把呢？
當(dāng)然，萬達(dá)百貨和萬達(dá)是兩條線，前者只是后者的一個分支組成，萬達(dá)商業(yè)、文化和金融才是王健林的重頭戲，而在過去幾年幾近于停滯擴(kuò)張甚至是頻頻關(guān)店的舉動，更是向外界顯示出了萬達(dá)百貨在萬達(dá)體系內(nèi)的式微。
其實(shí)，萬達(dá)百貨的遭遇，并不難理解，早期，還被叫做萬千百貨的萬達(dá)百貨，走的是老百貨的老路子，即，以品牌服飾為主業(yè)品類，但是目前來看，幾乎所有服飾百貨都面臨困頓發(fā)展的困境。
也正是看到了這種局限，王健林提出了萬達(dá)百貨要走體驗(yàn)式業(yè)態(tài)的路子。而開出的藥方，便是加大餐飲業(yè)態(tài)的比重，將餐飲比例提升到30%甚至40%。
但這就引出兩個問題，一個是萬達(dá)百貨的“餐飲化”，讓其離百貨業(yè)態(tài)越去越遠(yuǎn)，真正想購物的消費(fèi)者的需求無法得到全面滿足。二是餐飲盡管是行外人看來的暴利行業(yè)，起碼也有對半分的利潤。
但實(shí)際上，由于是在萬達(dá)百貨的賣場里租地盤經(jīng)營，導(dǎo)致房租等各種成本難以控制到一個合理的水平，因此，萬達(dá)百貨餐飲雖然在周末這樣的時間節(jié)點(diǎn)上看上去人滿為患，但是誰做誰知道，餐飲老板心里的利潤預(yù)期是難以實(shí)現(xiàn)的。
而與此同時，萬達(dá)還在加大對影院的加注，盡管從萬達(dá)角度看，作為萬達(dá)系文化板塊的重要一環(huán)，影院也自然是其商業(yè)項(xiàng)目發(fā)展的重點(diǎn)，而且有數(shù)據(jù)顯示目前萬達(dá)影院單體的票房收益在業(yè)內(nèi)屬于非常高。
但是，這就出現(xiàn)一個場景的沖突，即，用餐、觀影和購物這三種需求，在萬達(dá)百貨中消費(fèi)者是無法兼顧的。除非了打算拿出一天的時間來消耗，否則看場電影吃頓飯就已經(jīng)非常耗時了，這時候再去挑選衣服已經(jīng)沒有了興致。
割裂，是商業(yè)最怕的天敵，能將人氣聚起來，但是卻無法讓用戶分出三頭六臂，這樣的萬達(dá)百貨某種程度上算得上是現(xiàn)代商業(yè)的“怪胎”。
而言歸正傳看蘇寧收購萬達(dá)百貨這樁交易，盡管吃進(jìn)的是全國30多個城市的37家萬達(dá)百貨。而且王健林也對張近東很仁至義盡，因?yàn)槌鲎尳o蘇寧的這37家萬達(dá)百貨門店大都位于一二線城市的CBD或市中心區(qū)域，會員數(shù)量超400萬人。
這看起來是很有想象空間的事情。一二線、CBD、400萬優(yōu)質(zhì)會員，這對蘇寧來說甚至是求之不得的。然而，定睛分析一下卻會發(fā)現(xiàn)，其實(shí)，在下沉大潮下，一二線的消費(fèi)需求已經(jīng)被電商、各大品牌體驗(yàn)店等消化掉了，至于400萬會員能給蘇寧帶來什么，也不是一時半會就能融合出績效的。
一如蘇寧本身就有相當(dāng)體量的會員，但是就忠誠度而言，他們還是會在有促銷活動的時候跑去京東、天貓等購物。這就是碎片化消費(fèi)時代，消費(fèi)者的無忠誠現(xiàn)象，不管是哪個平臺，用戶需要的是品質(zhì)、性價比和體驗(yàn)。誰的品質(zhì)、性價比、體驗(yàn)更好，誰才是真正的王炸。
在收購萬達(dá)百貨的官宣中，蘇寧方表示，將快速鎖定優(yōu)質(zhì)線下場景資源，讓蘇寧進(jìn)一步推進(jìn)商品供應(yīng)鏈變革，以能夠?yàn)樯鲜泄編硎找嬖龊?。這話作為鼓舞士氣和向資本市場注入信心并無不妥，但是，偌大的盤子，蘇寧必須要將這30多個萬達(dá)百貨一個個的仔細(xì)“洗刷刷”，這需要時間，需要精力，也需要資金注入，同時還要不斷試錯。
從新零售的小趨勢看，作為實(shí)體商業(yè)的萬達(dá)百貨“嫁入”蘇寧之后，雖然注定需要一個磨合和融合的過程，但是從蘇寧早就在運(yùn)營的10座蘇寧廣場，加上15座蘇寧易購廣場來看，蘇寧做百貨還是有一定經(jīng)驗(yàn)積累和運(yùn)營沉淀的。而其能為萬達(dá)百貨注入多少數(shù)字化技術(shù)含金量，則直接決定著其所覬覦的全場景體驗(yàn)新業(yè)態(tài)能否落地實(shí)錘。
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