圖片來源：視覺中國
文｜李檬
如果你想知道，美國最強商學院在哪里？可能你會有點意外，不在哈佛、耶魯或者普林斯頓，而在西點軍校。
過去50年，西點軍校已經向美國金融界輸出了超過1000位董事長、5000位職業(yè)經理人。
最受這些商界領袖推崇的精神偶像是誰？更加令人意外，不是摩根、羅斯福、喬布斯或者洛克菲勒，而是成吉思汗。
成吉思汗統治疆域的廣闊博大，確實是前無古人，后無來者，在世界歷史上是絕無僅有的。
美國軍界有過一個評價：成吉思汗的成功使歷史上所有指揮官的成就黯然失色，他渡江河、翻高山，攻克城池，開拓疆域，無數次打敗數量上占壓倒性優(yōu)勢的敵人。盡管他殘酷無情，野蠻兇猛，但他清楚懂得戰(zhàn)爭的種種不變的要求。
近些年來，美國硅谷將成吉思汗的一種思維模式——“中央軍團”模式，廣泛運用在科技創(chuàng)業(yè)、風險投資領域。
成吉思汗旗下戰(zhàn)力最強的“中央軍團”，人數大概在1萬人左右，全部由貴族、大將等功勛子弟構成，由成吉思汗直接統領，也充當親軍護衛(wèi)角色。這樣安排有兩點好處：
1、貴族子弟出身的人，如果領導得當，將他們身上特有的榮譽感、使命感激發(fā)出來，這個威力是很驚人的。
2、將貴族、大將的后代子弟牢牢掌握在自己身邊，空前凝聚了民族力量，將來民族精英墮落、分裂的隱患也得到控制。
成吉思汗旗下這個“中央軍團”，幾乎決定了蒙古民族的命運走向，元朝的核心管理層幾乎都出身于此。他們沒落了，元朝也就敗亡了。
這種“中央軍團”不僅是一種軍事治理邏輯，也是一種商戰(zhàn)思維模式。
成吉思汗將最有價值的那批士兵，組建“中央軍團”給開疆拓土護航；那些做得好的創(chuàng)業(yè)公司，都會將最有價值的核心用戶，建立“特殊聯系”給公司發(fā)展護航。
硅谷大佬彼得·蒂爾(Peter Thiel)，將一個創(chuàng)業(yè)公司最忠實、最牢固的核心用戶稱作“中央軍團”。彼得·蒂爾是Facebook第一個外部投資者，當初最看中Facebook的，就是Facebook的最早一批核心忠實用戶（哈佛大學以及各個名校的學生）。7-8年左右的時間，Facebook最早的這批核心用戶都成了美國各個領域的精英人士，他們的影響力幫助Facebook的業(yè)務拓展向世界各地。
多年以來，我也會習慣于運用“中央軍團”思維，判斷一個創(chuàng)業(yè)公司的未來發(fā)展。只要將這個公司的所有用戶進行“分級篩選”，找準用戶版圖當中的“中央軍團”，即核心忠實用戶。
有什么樣的核心用戶，就有什么樣的公司未來。
我想基于個人觀察，梳理一下核心用戶進化史。這里，我將核心用戶分為五個層次：
不知你是否發(fā)現，一些服務行業(yè)比如健身房、洗腳城、商務會所特別熱衷于發(fā)會員卡？
比如很多健身房，會員要比散客優(yōu)惠30%以上，那么大的優(yōu)惠幅度，當然愿意一次性交一筆費用，辦會員卡。等你辦了會員卡，卻發(fā)現自己并不是經常去健身房，因為健身房搞來搞去都是那幾個項目，去三五次就覺得沒意思了。
健身房用那么大的折扣誘使你花錢辦會員卡，為何？那是一種“商業(yè)陰謀”。
健身房老板知道你是三分鐘熱度，就設法讓你那有熱度的“三分鐘”盡量熱起來，趁著熱度消退之前把你的錢賺到手。
一、健身房安排的男女教練，那個奔放、性感，可以瞬間激起你的沖動（主要就是針對缺少異性朋友陪的白領）；
二、本來費用是150的，非要強調散客250，是你辦了會員卡才150。（因為人性當中對已得到的東西是不敏感的，但是對可能失去什么東西是非常敏感的。）
胡雪巖說：“人性就是貪小便宜、怕損失、愛面子。”健身房、洗腳城、商務會所都是創(chuàng)造那種曇花一現的價值。等你成了會員、付錢以后，就像被“綁架”了，被動成了他們的核心用戶。
世界上最善于“綁架用戶”的，是蘋果公司。
蘋果產品越賣越貴，用戶忠誠度在不斷透支。包括蘋果iPhone、iPad，每一款新產品上市，都有一些多余的或者不夠成熟的功能。但它就是有辦法讓你“一見鐘情”，那是一種誘餌。
激發(fā)短暫的快感，之后是漫長的無聊。
可是，很多人還會給蘋果產品曇花一現的價值買單。為何？如果你現在換成安卓手機，一來你要重新適應，學習成本很高；二來你的手機、電腦、iPad之間的那種無縫連接和資料共享的體驗，就會損失不少，更別提你有很多數據在云端儲存。長期以來，你不知不覺被蘋果公司“綁架”。
亞當·斯密在《國富論》中也強調：按照現在的這種財富邏輯，它一定要生產越來越多的用完即扔的東西，這樣國民財富才會增加。如果生產的都是經久耐用的，經濟增長是沒法實現的。
多年以來，商家捕獲用戶的慣常手段，就是不斷提升運營效率、壓低成本、甚至補貼用戶以獲取用戶流量。
低價，是對用戶流量最好的誘導。
因為路越修越寬、車越來越多，高運營效率、低消費價格誘導用戶過來，一段時間內是可行的。
沃爾瑪快速崛起，就是看到了一個大趨勢——開車上班的工薪階層越來越多，他們對價格特別敏感，但不在乎地方遠。
在沃爾瑪創(chuàng)立之前，美國零售業(yè)的毛利率是45%才能賺錢，因為在最繁華的地方開商場才有用戶流量，這個成本就特別高了。沃爾瑪做了一個小創(chuàng)新——將商場開到了城鄉(xiāng)接合部，找一些倉庫簡單裝修就開業(yè)，大幅降低場租、店租。這樣一來，沃爾瑪在銷售毛利率是15%左右的情況下也能賺錢。
小米CEO雷軍、“股神”巴菲特最看好的Costco（好市多），做法更加過分——任何一個商品只掙1%到14%，如果任何一個商品的毛利率超過了14%都需要CEO特別批準。他們這樣一個大型連鎖超市，只需要6.5%的毛利率就能突破贏利點。
Costco主要做到了三點：
一、瞄準中產階級，美國有3億人，他們只服務其中5000萬人。
二、店里商品琳瑯滿目，每個產品卻只有兩三個品牌，但非常精致，用戶不用怎么思考，就直接選好，節(jié)省了很多時間。
三、價格絕對公道，Costco主要賺用戶“會員費”，而會員用戶則得到美國絕無僅有的物美價廉。
沃爾瑪鎖定的核心用戶，是開車上班、對價格敏感的工薪階層；Costco鎖定的核心用戶，是對生活品質、時間敏感的中產階層。這都是非常龐大的消費群體，而且很容易將用戶流量“誘導”過來。
后來，美團、餓了么也選擇采取類似策略，但他們面臨的競爭形勢已發(fā)生很大變化。
平臺之間、商戶之間經過充分競爭，產品價格已經低得壓到骨頭了，平臺、商戶還要不斷補貼用戶以吸納、維持流量。這導致整個餐飲產業(yè)鏈，幾乎是整體虧損的?？梢姡壳伴_發(fā)“誘導式”核心用戶的手段已經沒多少潛力可挖。
沃爾瑪、Costco以及各種類型的電商公司，基本上要用賬面上可見的好處來吸納用戶，而真正具有強大用戶黏性的，其實是更側重心理影響的用戶服務。
馬云說過：“服務是世界上最昂貴的產品。”
亞馬遜吸納核心用戶就不是側重便宜，而是服務。亞馬遜在2005年就推出Prime會員服務，當時的會員年費是79美元，2014年漲到99美元。會員享受到的主要好處，最初就是物流免費、而且特別快，包括任意金額免美國境內運費，出庫后美國境內2日送達等會員權益。
后來，Prime會員享受到的服務更加多樣化，比如無限量的電視和電影節(jié)目觀看資格、超過35萬本Kindle電子書免費下載以及不時會推出的prime會員專享活動等等。更重要是，形成了龐大的用戶數據能力，通過技術創(chuàng)新實現更加智慧、精準、個性的用戶體驗創(chuàng)設。亞馬遜幾乎所有的產品和服務升級，都是圍繞Prime會員展開的，2017年亞馬遜首次公布Prime會員訂單量（全年超過了50億件）。
Netflix（奈飛）也是如此，這個世界級的流媒體巨頭市值已經超越迪士尼。Netflix自己投錢制作內容，原創(chuàng)劇集《紙牌屋》曾收獲極大熱潮，Netflix甚至一次性將一整季13集劇集，全部開放給核心付費用戶，這種超預期服務給平臺吸納海量粉絲。
你從Netflix身上可以學到，如何快速吸納粉絲？訣竅就五個字——超預期服務。
所以，Netflix每一次的會員費漲價，都會帶動股價上漲，因為人們不會擔心漲價會流失粉絲，恰恰證實了粉絲有多鐵。
國內的PE/VC投資人經常問創(chuàng)業(yè)者：“做硬件，是否做得過小米？做平臺，是否做得過騰訊？”騰訊是社交平臺，而社交是剛性需求，容易形成用戶黏性，更重要是，不用平臺投太多錢制作內容，用戶本身就能吸納新的用戶。
近日，國內社交媒體領域正在發(fā)生激戰(zhàn)。王欣的新創(chuàng)業(yè)項目馬桶MT、字節(jié)跳動的多閃、羅永浩的子彈短信三個社交產品幾乎同時召開發(fā)布會，“三款App宣戰(zhàn)微信”上了熱搜，而微信無一例外地將他們“封殺”。他們何以敢于挑戰(zhàn)騰訊？
社交媒體是每隔四五年就會出現大機會的行業(yè)，背后的邏輯就是人群的更替——新興人群在新環(huán)境下，對新的自我表達方式的訴求。
從QQ、微信最近的公開數據中可以看出，QQ、微信作為年輕人的熟人社交工具，目前用戶基本已經見頂了，熟人關系鏈已經基本建立，年輕用戶的興趣交友需求要有新的平臺來滿足，這才有抖音、小紅書、soul等新興社交平臺的崛起。
做社交APP，對于互聯網創(chuàng)業(yè)者來說，確實有很大吸引力。不過，要建立一個能夠沉淀海量忠誠用戶的成熟平臺，就要真正理解“網絡型”用戶。
“網絡型”用戶遵循一個著名的麥特卡夫定律（Metcalfe's Law）顯示：網絡價值與網絡用戶數量的平方成正比，即N個連結能創(chuàng)造N的平方量級的效益。比如Uber連接了大量的司機和搭車者，形成了一個正反饋循環(huán)：想要打車的人越多，就會吸引越多的司機加入Uber；司機越多，打車的人就越多。這是一個自我強化的正向循環(huán)，帶來的不僅是用戶沉淀，更是用戶黏性。而且這個用戶黏性一旦形成，四五年內難以撼動。
針對當下很多新的社交APP崛起、甚至挑戰(zhàn)騰訊，我個人并不看好。
原因有二：
1、從2003年到2013年，騰訊的用戶規(guī)模增加了10倍，成本投入則增加100倍。沉淀用戶的高昂代價是繞不過去的，況且，流量現在的價值比幾年前漲了10到20倍。
2、社交網絡越廣大、越集中，才越有價值。一個網絡每增加一個用戶，原有的每一個用戶的價值都會增加，可能網絡規(guī)模增長60%，網絡規(guī)模擴大帶來的商業(yè)價值就會增長100%。相反，過多的社交APP嚴重分流了用戶，用戶不能集中起來，也就難以產生穩(wěn)定、持久的網絡效應。
當今時代，品牌傳播越來越社群化了，即使品牌自己不經營社群，用戶也會創(chuàng)造一些話題，將相關品牌拉進社群、嵌入話題。
主動在社群中發(fā)掘、培育核心用戶，就至關重要了。因為在一個品牌的核心用戶身上，一定是存在優(yōu)越感的，如果你打破了他這種優(yōu)越感，那么你的品牌也就沒什么價值了。
假如你進入一個社群，經?？吹降?，盡是一些人打嘴仗、蹭資源、拉關系、發(fā)廣告，你會不會有“被侵犯感”？這樣，反而會將潛在的核心用戶趕走。
為了杜絕這種情況發(fā)生，美國的漢堡王搞了一個活動，如果你退群，我可以送你一個免費漢堡，將近3萬人領完漢堡走了，只留下8000人，給漢堡也不走，這就是“鐵桿用戶”。
社群規(guī)模縮水80%以后，粉絲活躍度比以前提高了5倍，這些人給漢堡王提意見、出主意，做口碑傳播，反而讓漢堡王的聲勢更大了。其中很多粉絲不僅是漢堡王的忠實顧客，很多還成了漢堡王股票的持有者。
你一旦跟核心用戶形成了共同認知、利益共同體，可以產生意想不到的商業(yè)效果。
舉兩個例子，小米手環(huán)和小米空氣凈化器。
蘋果、三星做智能手環(huán)，為何會敗給小米？因為小米一開始就有核心用戶幫忙設計產品。以前的智能手環(huán)功能很多，但都賣不動，因為特別耗電。但小米的核心用戶告訴雷軍，智能手環(huán)只有做成什么樣子、達成怎樣的性價比，粉絲才會愿意購買。后來，小米把手環(huán)的很多功能都去掉了，功耗大幅下降，手環(huán)可以30天不充電，小米手環(huán)開始大賣。
空氣凈化器是一個更難做的生意，因為需要生產和運送周期，如果一次性沒有足夠大的訂單，協調起來會非常麻煩。訂單太散，你不可能一臺一臺制造，一臺一臺運送，這成本多高啊。小米得以打開空氣凈化器市場，完全是核心用戶在霧霾天里，不斷炒熱話題，然后組織團購，才使這個生意經營下去。
將核心用戶作為公司的命運共同體，即“股東型”用戶，這是經營核心用戶的最高層次。
經濟學家弗里得里克·里奇海爾得的研究表明：重復購買的顧客在所有顧客中所占的比例提高5%，對于一家銀行，利潤會增加85%；對于一位保險經紀人，利潤會增加50%；對于汽車維修店，利潤會增加30%。零售和廣告行業(yè)一般也遵從一個定律——20%的核心用戶貢獻80%的利潤。
可是，多年以來，互聯網思維一直在推崇“長尾用戶”，即用戶版圖當中80%的部分，哪怕很多用戶基本上只是來湊個數、跑個量，但這類用戶大量增加，也能造就很大聲勢。
可以預期，2019年各個行業(yè)將繼續(xù)回歸正常，新用戶大量增長的時代已經過去。
現在，應該重新回到“關注核心用戶”的觀念中來。
要努力將被動的“捆綁式”用戶、“誘導式”用戶，向有態(tài)度、有情感、有傾向的“享受型”用戶、“網絡型”用戶、“股東型”用戶引導轉變。
始終保持敏銳的好奇心，尊重并傾聽他們。這些核心忠實用戶對產品的需求會遠遠超過普通用戶，并且非常敏感，邀請他們參與產品的設計、制造、營銷等環(huán)節(jié)，可以獲得他們對于產品功能、情感投入方面的精準需求，這將給公司注入新的發(fā)展動能，加速未來的創(chuàng)新突破。
我相信，哪怕將來經濟大環(huán)境、行業(yè)大背景可能面臨一定程度的蕭條和冷淡，但是，有了強勁的基于核心用戶的“中央軍團”支持，也將不斷出現創(chuàng)新裂變。
快報
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漢堡王那個例子讓我想起了之前看過的某一本書…但我并沒有拿來應用。知識不是越多越好，重要的還是時常進行復饋，尤其是這個年代
寫的很透徹，國內跟著國外走，也許當下環(huán)境走不通，但最終還是要走下去，就是多繞幾個圈子，多交學費，多經歷幾次失敗。
很有道理啊