圖片來源：視覺中國
文｜李檬
也許你經(jīng)常會問自己，當(dāng)下做的事對不對，現(xiàn)在做的是不是最有價值的事，能不能經(jīng)得住時間考驗？
要回答這一問題，胸懷和眼光就要跳出當(dāng)下的格局。
我個人習(xí)慣于用“終局思維”考慮問題，這就要放眼未來5年后、10年后是什么樣子，再逆向推導(dǎo)現(xiàn)在的行事路徑。
現(xiàn)在很多人講“終局思維”，簡而言之，就是學(xué)會“倒著思考”，預(yù)期3年、5年甚至10年的未來，再來確定當(dāng)下最重要的事情。
歷史上第一個運用“終局思維”贏得未來的人，是美國第32任總統(tǒng)羅斯福。
傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，美國卷入反法西斯戰(zhàn)爭，是從1941年12月日軍偷襲珍珠港開始的，其實，1939年8月美國就已經(jīng)成為這場戰(zhàn)爭的決定性力量。當(dāng)時，德國物理學(xué)家已經(jīng)在理論驗證、工程技術(shù)方面開啟了原子能時代，并且給原子彈找到了可行的實施方案。當(dāng)時，美國物理學(xué)家向羅斯?？偨y(tǒng)陳情：“只需一枚核彈，紐約就會在地圖上被抹去。”羅斯福之前是做過紐約州州長的。
1939年8月，羅斯福總統(tǒng)接受了包括愛因斯坦在內(nèi)的大批物理學(xué)家的建言，開始對原子能技術(shù)加大研發(fā)投入。此時，希特勒已開始投入原子彈研究，而且技術(shù)能力領(lǐng)先世界。
那么，為什么最終希特勒輸給了羅斯福？
因為羅斯福是“終局思維”，希特勒是“競爭思維”。
希特勒主導(dǎo)下的技術(shù)研發(fā)策略，是只要一種技術(shù)不能在6個月內(nèi)投入戰(zhàn)爭，研發(fā)工作就往后放。1942年美國“曼哈頓計劃”全面啟動，而這一年希特勒在原子能技術(shù)上的資金投入僅僅是35萬馬克，大概只能造1.6輛虎式坦克。不是希特勒花錢搞研發(fā)摳門，而是將資金分別投向很多不同的前沿技術(shù)，比如水下航母、洲際導(dǎo)彈、超遠(yuǎn)程轟炸機(jī)等等，搞內(nèi)部競爭，戰(zhàn)場是檢驗技術(shù)的唯一標(biāo)準(zhǔn)。
羅斯?？偨y(tǒng)是“倒著思考”的，必須搶先一步將原子彈造出來，否則，希特勒將統(tǒng)治世界?；谶@個“終局思維”，美國政府的資源投入是不顧一切的。項目經(jīng)費就花了20億美元，超過1940年日本所有的軍費開支。研發(fā)機(jī)構(gòu)提出，想用白銀來做“電線”，就向美國財政部要6000噸白銀，你沒看錯，是6000噸白銀，結(jié)果財政部總共給了14700噸白銀，這比中國、蘇聯(lián)全國的白銀（銀幣）還多。
假如希特勒、羅斯福分別是兩家創(chuàng)業(yè)公司的CEO，這兩種研發(fā)策略有什么區(qū)別？
希特勒、羅斯福都想搶先一步研發(fā)此前沒有的全新技術(shù)，相比之下，希特勒是想給很多技術(shù)團(tuán)隊差不多的資源，使之相互競爭、優(yōu)勝劣汰，羅斯福是孤注一擲，主抓前沿關(guān)鍵技術(shù)。
其實，雙方都是創(chuàng)業(yè)公司，都在重重迷霧中尋求一些新的可能性，產(chǎn)品（核彈）能不能做出來、何時能做出來、產(chǎn)品最終適不適用？都是未知的。
為何創(chuàng)業(yè)公司總是那么耗錢？因為要不斷試錯，試錯一定有很多浪費，如果不浪費，根本就不知道路在哪里，不知道哪些機(jī)會是可行的。
在羅斯福那邊，“終局思維”帶來更高的試錯效率，浪費最少，因為大的方向十分清楚，只會在具體細(xì)節(jié)上走一些彎路，這個成本是可以承受的，所以“曼哈頓計劃”不斷在加速推進(jìn)。
可是，在希特勒那邊，“競爭思維”帶來很大浪費，最關(guān)鍵是，未能在決定性的大方向上贏得先機(jī)，輸?shù)袅速惥帧?/p>
哪怕是希特勒、羅斯福這樣的創(chuàng)業(yè)者，也要考慮試錯效率，犧牲了很多資源，最終能得到什么？大方向如果出錯了，就是主帥無能、累死三軍。
同樣的激烈競逐，也發(fā)生在互聯(lián)網(wǎng)巨頭之間。
2012年前后，移動通信從3G向4G過渡，由此會帶來什么改變？有人會說，用手機(jī)看視頻更快了啊，或者手機(jī)流量的費用下降了啊。這些都對，但回顧過去幾年，真正的價值是在這兒嗎？不是。
4G特別重要的一個成就是移動支付。只有這么快的傳輸速度，才會掀起微信搶紅包的熱情，才會更方便用移動支付買東西。移動支付在中國的大爆發(fā)，對中國商業(yè)的推動，比手機(jī)看電影這事那就重要得太多太多了。那個時候，騰訊和阿里巴巴都看清楚了這一“終局”。
如果支付寶同時具有社交功能，著力拓展社交網(wǎng)絡(luò)而未遇阻力，微信的命運會怎樣？如果微信同時具有移動支付功能，而支付寶未能有效反擊，阿里巴巴的命運會怎樣？如果不是支付寶、微信支付最后拼得勢均力敵，騰訊、阿里巴巴怕是早已攻入對方的疆域。至今，很少有人真正看懂騰訊、阿里巴巴“支付大戰(zhàn)”背后的“終局思維”。
4G時代，谷歌（Google）公司費很大勁做街景地圖，也是基于“終局思維”。網(wǎng)絡(luò)搜索的用戶體驗，不僅僅在于網(wǎng)頁……街景地圖如果Google不做，別人做了，Google可能就是死路一條。
其實，Google的“核心算法”十分簡單，就是要把人類所有城市的地圖數(shù)字化，開車帶有攝像頭，在各個城市里亂轉(zhuǎn)，做出詳細(xì)的場景記錄。這個工程一旦啟動，工程量很大，進(jìn)展也不快，因為做法很笨，但只要持之以恒，競爭對手就望塵莫及。這就是“基于終局思維的最優(yōu)選擇”，有時候看起來特別笨拙，卻是長遠(yuǎn)的高明。
5G時代就要來了，通訊信道更加寬敞、通訊時延大大縮短，可以預(yù)期，巨頭們又要啟動“終局思維”了，要在VR/AR（虛擬現(xiàn)實/增強(qiáng)現(xiàn)實）、無人駕駛、人工智能等等領(lǐng)域展開生死競逐。
“終局思維”被很多人視作領(lǐng)導(dǎo)者最重要的能力，具體而言，就是將“開放式問題”轉(zhuǎn)換成“封閉式問題”，將“戰(zhàn)略性問題”轉(zhuǎn)換成“戰(zhàn)術(shù)性問題”。
舉例來說，當(dāng)年，中國人從造原子彈到氫彈，只花了幾年時間，比美國人、蘇聯(lián)人要快很多，是不是中國核能技術(shù)已經(jīng)超越美國、蘇聯(lián)呢？不是。沒有造出原子彈前，人家面對的是“開放性問題”，能不能做成、怎么才能做成，都是不知道的，必須來回摸索。等人家成功了，中國再做就變成了“封閉性問題”，少走了很多彎路、少付出很多試錯成本。
具體如何運用“終局思維”，這里提供兩個參考：
1）看十年，做一年
領(lǐng)導(dǎo)者最大的本事是什么？就是心中多了一點“可靠的確定性”。
2007年，阿里巴巴市值大概是100億美元，當(dāng)時淘寶在急劇擴(kuò)張，而且還有一塊重要資產(chǎn)“雅虎中國”?；氐疆?dāng)時的時間點，下一步往哪里走，集團(tuán)內(nèi)部反而十分迷茫。
當(dāng)時，阿里旗下增長最快的，是淘寶，所以，很多人認(rèn)為一切都要向淘寶傾斜，支付寶應(yīng)該成為淘寶的一個職能部門，而不是單獨向外發(fā)展。同時，“雅虎中國”也是一個估值10億美金的重要資產(chǎn)（已經(jīng)被楊致遠(yuǎn)注入阿里，對價一定比例的阿里股權(quán)），所以，搜索引擎、門戶網(wǎng)站也要好好做下去，跟百度、新浪有的一拼。
回頭想想，基于當(dāng)時阿里巴巴的業(yè)務(wù)狀況，資源向高估值的資產(chǎn)、高增長的業(yè)務(wù)傾斜，有什么不對呢？如果馬云當(dāng)時只是看一年，做一步，可能你現(xiàn)在就不能用支付寶搶火車票了。
當(dāng)時，馬云帶著大家開了阿里巴巴歷史上最重要的一次戰(zhàn)略會，最后得出一個結(jié)論——“阿里巴巴未來十年的戰(zhàn)略，是建設(shè)一個開放、協(xié)同、繁榮的電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)。”生態(tài)系統(tǒng)才是阿里巴巴未來真正的關(guān)鍵。
馬云是立足十年以后的“終局”，逆向思考，決定眼下最重要的事情。如果覺得看不清楚未來，陷入迷茫，真正花時間去琢磨未來，形成一個對未來的判斷，反而能將當(dāng)下帶入一個新的格局。
現(xiàn)今，你我都看到了，阿里巴巴的發(fā)展方向跟10年以前的“務(wù)實思考”是相反的——支付寶不僅沒有淪為淘寶的一個職能部門，反而進(jìn)化成了螞蟻金服；搜索引擎、門戶網(wǎng)站不僅沒有成為集團(tuán)的主攻方向，反而成為電商平臺的一個職能部門。
2）將終端作為創(chuàng)新源頭
為什么蘋果公司幾乎不做原始技術(shù)創(chuàng)新，反而設(shè)計了世界上最具有創(chuàng)新力的電子產(chǎn)品？因為蘋果是“倒著思考”的，總共就兩個動作：
一、找準(zhǔn)終端（用戶體驗），然后尋找技術(shù)，沒有現(xiàn)成技術(shù)就發(fā)明，再向下琢磨是什么道理、什么原理，推動底層技術(shù)的形成；
二、基于終端（用戶體驗），錨定一個方向快速迭代。
比如，蘋果的AirPods耳機(jī)，摘下一只耳機(jī)時，音樂會停止，兩只耳朵都戴上，音樂又會自動啟動，跟此前的藍(lán)牙耳機(jī)完全不同。
這個技術(shù)，就是源于對人的便利性需求的理解。發(fā)現(xiàn)需求之后，實現(xiàn)需求很難。蘋果能做出來，是因為他們的底層創(chuàng)新技術(shù)開發(fā)。AirPods耳機(jī)里集成了全球最好的資源，但有一個東西供應(yīng)商做不了，就是里面達(dá)到兩耳協(xié)同效應(yīng)的連接芯片，于是蘋果直接做底層開發(fā)，研發(fā)出了這種芯片。
比如，iMac電腦從2014年到今天，外觀樣式基本上沒什么變化。其實，iMac的迭代思路十分清晰，創(chuàng)造一種底層愉悅感——輕靈的體積內(nèi)蘊含著非常強(qiáng)悍的運算能力。所以，iMac的迭代思路就是不斷變薄，靠各種技術(shù)進(jìn)步來推進(jìn)這個迭代過程，諸如液晶顯示屏背光模組的貼合、厚度的簡化，產(chǎn)生高性能運算能力的核心元器件的轉(zhuǎn)化，等等。這就是基于終端、沿著錨定方向的持續(xù)迭代。
終端、終局，往往給當(dāng)下掃除黑暗和迷霧。
想想5年、10年以后會怎么樣，再決定你現(xiàn)在該怎么做。
如果你有一個“更長遠(yuǎn)的終局思維”，就不會擔(dān)心互聯(lián)網(wǎng)江湖會有什么“冷凍期”。當(dāng)年在Google、Facebook上市之后，也有很多人覺得互聯(lián)網(wǎng)沒機(jī)會了。但實際上，在Google、Facebook之后，美國每年還是能誕生一家?guī)装賰|美金的互聯(lián)網(wǎng)公司，比如說Uber、Twitter等等巨頭。
社交媒體是每隔四五年就會出現(xiàn)大機(jī)會的行業(yè)，背后的邏輯就是人群的更替——新興人群在新環(huán)境下，對新的自我表達(dá)方式的訴求。
從QQ、微信最近的公開數(shù)據(jù)中可以看出，QQ、微信作為年輕人的熟人社交工具，目前用戶基本已經(jīng)見頂了，熟人關(guān)系鏈已經(jīng)基本建立，年輕用戶的興趣交友需求要有新的平臺來滿足，這才有抖音、小紅書、soul等新興社交平臺的崛起。
同樣，在美國的青少年當(dāng)中，這兩年也有很多人已經(jīng)不愿意使用Facebook、Twitter了，覺得舊平臺不夠酷。這導(dǎo)致了大量用戶從Facebook、Twitter甚至Instagram等較老的社交平臺中退出，轉(zhuǎn)而青睞以同行或視頻為中心的小眾應(yīng)用程序。YouTube和Snapchat將成為大贏家。
在我看來，“終局思維”使你考慮問題更加長遠(yuǎn)和深入，有時會領(lǐng)先同齡人和競爭對手幾個維度。從最難的、最大的問題開始，用倒序思考，以歷史的大胸懷應(yīng)對眼前的小時代。
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