圖片來源：視覺中國
自2015年至今，在線旅游似乎遠離了互聯(lián)網(wǎng)輿論場中心，而僅有的幾次出現(xiàn)，也是輿論危機——捆綁銷售、大數(shù)據(jù)“殺熟”。近期，馬蜂窩數(shù)據(jù)造假再次以一種不體面的方式讓在線旅游回到聚光燈下。一篇自媒體文章，通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計的方式，曝出馬蜂窩85%的點評數(shù)為抄襲同業(yè)，更是在標題中稱馬蜂窩是一座僵尸和水軍構(gòu)成的鬼城。
好在，在線旅游的另一家平臺傳來了好消息，同程藝龍10月25日將在港交所聆訊，進入IPO最后關(guān)頭。
表面來看，一負一正似乎可以抵消一下這波危機，但是，穿透去看，我們認為，在線旅游整體依然處于瓶頸期，甚至衰退期。馬蜂窩由內(nèi)容切入交易并不順利，而內(nèi)容現(xiàn)在又被曝出如此丑聞；被某第三機構(gòu)評為國內(nèi)第三大在線旅游平臺的同程藝龍，看似穩(wěn)定，實在進入了一個無故事可講，甚至整體模式退化的境地。
馬蜂窩“造假”事件還在發(fā)酵，暫時按下不表；同程藝龍6月份已經(jīng)公布其招股書，有著官方披露的數(shù)據(jù)。因此，結(jié)合市場環(huán)境以及同程藝龍的發(fā)展節(jié)奏，我們希望通過分析，看看這家國內(nèi)第三大在線旅游平臺如何吸引投資者。
通讀500多頁的同程藝龍招股書，我們發(fā)現(xiàn)一個最“引人注意”，也是最直觀的財務(wù)指標——利潤。
2016年，同程虧損9100萬元；藝龍?zhí)潛p21.61億元。簡單合并的話，總虧損22.52億元。但是僅僅一年之后，業(yè)績大變臉，合并之后盈利了。招股書顯示，2017年，同程利潤4.91億元，藝龍利潤1.94億元，總計利潤6.85億元。
再看營收指標，2016年，同程營收14.35億元，藝龍營收22.05億元，合計36.4億元；2017年，同程營收27.01億元，藝龍營收25.19億元，合計營收52.26億元，同比增長43%。
先來看第一個疑點，在營收同比增加了不到16億元的情況下，利潤是如何卻暴增30億元的？第二個疑點，營收增長結(jié)構(gòu)中，2017年藝龍同比增長僅14.24%，同程卻增長88.77%。
一切疑點其實都起源于2016年，這一年藝龍私有化退市，同程完成分拆。
從利潤上來看，2017年的大幅盈利有賴于藝龍的扭虧為盈，而這一變化本身是吊詭的，要知道2014年-2016年，藝龍連續(xù)三年都巨額虧損的，而恰恰在兩家合并的前一年2016年，將虧損擴大至21.61億元，接著在2017年立刻扭虧為盈。
從招股書來看，主要的財務(wù)指標變動出現(xiàn)在銷售和營銷費用上，2016年藝龍的該項支出相比2015年增加11.08億元，同比增長143%，推動營收也增長僅1倍，當然虧損也擴大至21.61億元；而到了2017年，該項費用比2016年減少近8億元，同比減42%，當然也導(dǎo)致營收微漲14.24%，并扭虧為盈。
一般意義上，如此波動的數(shù)據(jù)，可能有幾方面的考慮。
首先，在合并之前需要推高收入業(yè)績（或說市場規(guī)模），以便合并時提高議價能力。而在談好價格，確定合并并計劃上市后，基于利潤的考慮，則會將重點放在利潤上。這是一種利用了互聯(lián)網(wǎng)公司在一二級市場估值法則的差異性而進行的一波調(diào)整。但這一做法也凸顯了一大弊端：業(yè)績受營銷影響較大，一旦減少投放，收入也會隨之下降。
當然，扭虧為盈過程中也有同程的一份功勞。但其盈利的一大驅(qū)動力則是在成本上進行了調(diào)整。2016年6月份，同程宣布分拆成同程網(wǎng)絡(luò)（也就是此次上市的同程資產(chǎn)）以及同程旅行社集團。也正是分拆，讓同程網(wǎng)絡(luò)剝離了“燒錢”的資產(chǎn)，成為一個輕裝上陣的平臺，這一資產(chǎn)重組方式顯然為盈利掃清了一大障礙。
還是先看一組數(shù)據(jù)，2017年，同程網(wǎng)絡(luò)營收同比增長88%，但開支卻增幅不大，甚至在營銷投入與收入增長的關(guān)系上走出了與藝龍相反的曲線。其中，服務(wù)開發(fā)同比增長38%，銷售及營銷開支同比增長30%，行政開支同比增長46%。不得不說同程技高一籌。
但是我們結(jié)合同程的一些動作來看，其中還是存在一些值得回味的因素。首先，為何藝龍做不到的同程做到了？目前無論官方還是媒體，基本將此歸結(jié)于微信紅利，作為機票酒店火車票在微信、QQ端的唯一入口，因此同程的獲客成本遠遠低于同行。
我們不排除這種可能性，畢竟這兩大入口是優(yōu)質(zhì)稀缺資源。但是從另一方面來看，在收入如此增長的幅度下，同程的整個成本增長控制的很好，也有其他因素，比如裁員、控制預(yù)算等。
據(jù)字頭社了解，自2016年下半年開始，同程內(nèi)部進行了大規(guī)模人員調(diào)整，一部分人員被分流制未上市資產(chǎn)同程旅行社集團，一部分則離職；另一方面，之前大手筆布局的線下門店也出現(xiàn)關(guān)店潮，并且剛剛建立起來一對一的電話銷售客服體系也出現(xiàn)大規(guī)模人員離職。
據(jù)內(nèi)部人員稱，那段時間，人心惶惶，但是也可以理解同程為上市所做的一切準備。更關(guān)鍵的是，在2017年新的預(yù)算年度內(nèi)，營銷體系的費用嚴格控制，有供應(yīng)商曾反應(yīng)不僅預(yù)算金額降低，并且出現(xiàn)賬期延長問題。
因此，通過上述分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，在2016年和2017年，同程和藝龍都經(jīng)歷了一些非常規(guī)的調(diào)整，但這種方式是否可持續(xù)？上市后，未來的業(yè)績?nèi)绾伪ＷC？
財務(wù)可以調(diào)整，但是對于一家上市公司而言，未來的成長性故事或許是另一大關(guān)鍵。而從招股書來看，同程藝龍卻缺乏一個動人的故事，并且相比此前的標簽還有所退化。
從主營業(yè)務(wù)來看，同程藝龍主要包括兩大部分：交通票務(wù)和住宿預(yù)訂，其中同程的交通票務(wù)收入占比90%以上，藝龍的住宿預(yù)訂收入占比也在90%以上。表面來看，的確足夠互補，這兩大業(yè)務(wù)是在線旅游最基礎(chǔ)的板塊。奇怪的是，同程賴以起家，并助其站穩(wěn)腳跟立下汗馬功勞的景區(qū)門票此次沒有突出，甚至很少提及。
與其它電商類似，在線旅游領(lǐng)域已經(jīng)進入生態(tài)概念階段。無論是攜程，還是阿里旗下的飛豬，都在不斷擴展邊界，提升其自我生長的生態(tài)力，同程和藝龍前幾年同樣朝著這個方向走。但這次，似乎退到了一個單純的入口工具，無論是收入還是業(yè)務(wù)分類，看起來更像一個“在線票務(wù)+在線酒店預(yù)訂”入口，而不像一個平臺。
我們從幾個方面來看，首先，品類單一，導(dǎo)致收入單一。票務(wù)中，隨著航司直銷比例提升、傭金下降，以及火車票本身的零差價，勢必形成一個低附加值業(yè)務(wù)板塊，從攜程來看，這一業(yè)務(wù)更多承擔引流功能，進而通過保險、休閑旅游等產(chǎn)品變現(xiàn)。
但是，搭售保險已成過街老鼠，而同程藝龍又缺乏休閑旅游產(chǎn)品。第二，相比票務(wù)供應(yīng)商，平臺對酒店的議價能力是比較高的，但是不能忽略了行業(yè)格局，一是二股東攜程，二是美團這種在線住宿預(yù)訂新貴，都已經(jīng)成為強有力的對手。
再看前端流量，高度依賴大股東騰訊的流量，在風險提示中，同程藝龍也稱一旦與騰訊關(guān)系發(fā)生變化，將影響其經(jīng)營。而“成也騰訊敗也騰訊”的論調(diào)已經(jīng)出現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)上。
顯然，不難看出，在業(yè)務(wù)矩陣上缺乏生態(tài)概念，背后則是供應(yīng)鏈的薄弱；同時前端流量又高度依賴外部平臺，從這個意義上來看，同程藝龍的基礎(chǔ)并非牢固。因此，上市之后，是否能夠補齊短板，構(gòu)建起自己的護城河，是資本市場最為關(guān)注的。（本文首發(fā)鈦媒體）
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