圖片來源：視覺中國(guó)
對(duì)于業(yè)內(nèi)社區(qū)團(tuán)購(gòu)“百團(tuán)大戰(zhàn)”的說法，唐光亮并不以為然。
唐光亮是一位持續(xù)創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)業(yè)十余年，一直耕耘便利店生意。2018年下半年，社區(qū)團(tuán)購(gòu)創(chuàng)業(yè)風(fēng)潮一時(shí)間席卷創(chuàng)投領(lǐng)域，讓這位創(chuàng)業(yè)老兵一時(shí)間“被風(fēng)口”了一把。在這位創(chuàng)始人看來，如今資金已經(jīng)趨于理性，只有商業(yè)模式正確和執(zhí)行力強(qiáng)的公司才會(huì)笑到最后，而跟風(fēng)者會(huì)隨著時(shí)間的流逝被市場(chǎng)淘汰.
考拉精選背靠“快樂惠”平臺(tái)，后者每個(gè)月可以新拓展幾百家加盟店。這樣一來，在考拉精選的生態(tài)內(nèi)，其B2B供應(yīng)鏈能力可以得到快速遷移。據(jù)唐光亮分享，如今新入駐考拉精選平臺(tái)的商家可以免費(fèi)加盟，這有助于考拉精選更快地獲取市場(chǎng)份額。
2015年新高橋成立，并成為業(yè)界唯一一家盈利的快消品B2B平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)中，考拉精選將生鮮供應(yīng)鏈植入，打通了產(chǎn)業(yè)鏈上下游形成了一個(gè)專注于120平方以下便利店的新附能平臺(tái)。
在這個(gè)平臺(tái)中，店主可以享受到非食品類、食品類以及生鮮的供應(yīng)鏈服務(wù)，并且考拉精選的獨(dú)特模式也彌補(bǔ)了便利店人手不足、面積不夠、生鮮貨損大的三個(gè)痛點(diǎn)。
銀河系創(chuàng)投創(chuàng)始人饒慧鋼對(duì)鈦媒體透露：“上一輪生鮮電商主要問題是無法覆蓋獲客、配送及耗損三大成本，導(dǎo)致傳統(tǒng)生鮮電商大面積虧損。而社區(qū)生鮮電商很好地解決了這三大成本問題，在獲客上自然導(dǎo)入線下便利店流量，最后100米配送不需要用戶到便利店自提，訂單采購(gòu)的模式讓平臺(tái)沒有庫(kù)存，極大降低了成本。”
這也正是銀河系創(chuàng)投投資考拉精選的邏輯。
唐光亮認(rèn)為，目前在社區(qū)團(tuán)購(gòu)領(lǐng)域一共有四種創(chuàng)業(yè)公司切入了市場(chǎng)：B2B+便利店從業(yè)者、生鮮電商從業(yè)者、水果蔬菜類經(jīng)銷商以及追風(fēng)口的創(chuàng)業(yè)者。前三種的共同特點(diǎn)是他們都或多或少有一些供應(yīng)鏈資源，而第三種創(chuàng)業(yè)者主要是為了將水果蔬菜的品牌植入到社區(qū)團(tuán)購(gòu)中。對(duì)于最后一種，唐光亮認(rèn)為“他們純粹是蹭熱點(diǎn)進(jìn)來的，至于到底怎么做也沒想太明白。”
實(shí)際上，就鈦媒體作者發(fā)現(xiàn)，隨著社區(qū)團(tuán)購(gòu)概念的興起，蹭熱點(diǎn)的項(xiàng)目并不在少數(shù)。
其中大部分項(xiàng)目依賴于微信群營(yíng)銷，主打“寶媽”等垂直人群，依靠本地社區(qū)通過線上社群的方式賣貨。因?yàn)槟Ｊ胶?jiǎn)單，眾多創(chuàng)業(yè)公司看到機(jī)遇紛紛成立公司尋找投資，一時(shí)間市場(chǎng)上出現(xiàn)了相當(dāng)多的“同質(zhì)化”項(xiàng)目。對(duì)于突如其來的創(chuàng)業(yè)風(fēng)潮，唐光亮覺得，這種模式充其量只能算是“2.0”階段（唐光亮認(rèn)為1.0是微商），以考拉精選為代表的“店+群”的模型在未來會(huì)取代“寶媽”社群。
究其原因，唐光亮認(rèn)為便利店有四大天然優(yōu)勢(shì)難以被代替：
其一，離消費(fèi)者近，可以將社區(qū)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來；其二，可以為店內(nèi)其他商品相互導(dǎo)流，有助于提高實(shí)體店與消費(fèi)者之間的“粘性”；其三，有實(shí)體店作為背書，規(guī)避了一些道德風(fēng)險(xiǎn)；其四，實(shí)體店經(jīng)營(yíng)模式穩(wěn)定且店主對(duì)貨品的理解遠(yuǎn)超于普通人，相比較“寶媽”們的“沖動(dòng)型”經(jīng)營(yíng)，實(shí)體店從長(zhǎng)期看更有動(dòng)力接受這種商業(yè)附能。
在唐光亮看來，“寶媽”+社群模式的想象空間有限，這樣的公司往往更注重于銷售利潤(rùn)高的單品（比如美妝類的面膜、利潤(rùn)高的日用品等），而反過來，對(duì)于利潤(rùn)較低的雞蛋、蔬菜等能產(chǎn)生更高頻次消費(fèi)的貨品關(guān)注較少。
這樣一來，普通人群的絕大部分需求得不到滿足，只是依賴于社區(qū)內(nèi)的垂直細(xì)分人群貢獻(xiàn)GMV難以發(fā)揮社區(qū)應(yīng)有的價(jià)值，未來的增長(zhǎng)也就無從談起。
此外，廣大“寶媽”和新入行的創(chuàng)業(yè)公司并不具備生鮮類產(chǎn)品的供應(yīng)鏈能力，如若補(bǔ)齊短板還是尚需時(shí)日；而以“寶媽”為代表的小KOL，其熟人社群的擴(kuò)展能力有限；“寶媽”的社交能力和運(yùn)營(yíng)能力也有待商榷，社群內(nèi)的成員并不完全是熟人社交關(guān)系，隨著規(guī)模擴(kuò)大，熟人社交的關(guān)系屬性將越來越弱，依賴熟人信任關(guān)系而產(chǎn)生的訂單長(zhǎng)期來看難以為繼。
唐光亮告訴鈦媒體，發(fā)力于實(shí)體店的考拉精選，擁有龐大的實(shí)體店和物流資源儲(chǔ)備。如今，快樂惠加盟店已經(jīng)突破1.5萬家，加上新高橋服務(wù)過的3萬家終端小店，后者覆蓋了超過16個(gè)城市并擁有11個(gè)物流中心，考拉精選有希望能在短時(shí)間之內(nèi)將商業(yè)模式擴(kuò)展到除北上廣深外的眾多主流城市中。
在唐光亮的思維里，和“兄弟”公司合作有另外一個(gè)好處，就是這樣的模式實(shí)際上有效降低了考拉精選的地推和“獲團(tuán)”成本。
實(shí)體店的商業(yè)覆蓋范圍有地理限制，唐光亮覺得提高店的“密度”尤為重要。對(duì)于這一點(diǎn)，加盟模式的擴(kuò)張速度要遠(yuǎn)快于自營(yíng)。
隨著移動(dòng)支付、微信紅利以及同城落地配的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)相繼完成，這個(gè)時(shí)間點(diǎn)發(fā)力社區(qū)團(tuán)購(gòu)更為合理。
他對(duì)鈦媒體表示，“反過來也可以復(fù)盤，為什么順豐等巨頭之前沒有做到的原因也在于此。”另一方面，唐光亮認(rèn)為巨頭公司很難短時(shí)間之內(nèi)復(fù)制考拉精選模式，一方面是由于剛?cè)胄械膭?chuàng)業(yè)者對(duì)“夫妻店”、“團(tuán)主”的理解不夠深刻；另一方面，要想彌補(bǔ)供應(yīng)鏈短板需要更多時(shí)間。
現(xiàn)在，在考拉平臺(tái)可以實(shí)現(xiàn)兩種經(jīng)營(yíng)模式：即“前置倉(cāng)”+速達(dá)模式和自提點(diǎn)次日達(dá)模式——前者有少量庫(kù)存，而后者可以做到零庫(kù)存。唐光亮預(yù)計(jì)，在長(zhǎng)沙實(shí)現(xiàn)突破日銷售額100萬的關(guān)口后，就可以發(fā)力其他城市了。
便利店店主即為團(tuán)購(gòu)團(tuán)主，評(píng)價(jià)一個(gè)團(tuán)長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)2-3個(gè)群。在團(tuán)購(gòu)發(fā)生后，用戶在線上下單，線下提貨，通過拼團(tuán)限時(shí)特賣的方式可以購(gòu)買到生鮮果蔬、糧油干貨、休閑飲食、家居百貨等多種商品。在考拉精選中的“團(tuán)主”身兼二職：既是實(shí)體店店主又是線上社群的維護(hù)者。身兼數(shù)職，為消費(fèi)者提供了一個(gè)售后服務(wù)渠道，而對(duì)于社區(qū)團(tuán)購(gòu)的“附能”廣大店主非常樂于接受。
唐光亮還對(duì)鈦媒體分享了一個(gè)場(chǎng)景：“在微信群晚上發(fā)生的拼團(tuán)行為第二天就可以在店中提貨，并且實(shí)體店中并不產(chǎn)生庫(kù)存，這對(duì)于生鮮類產(chǎn)品來說最大可能降低了貨損。”
唐光亮預(yù)計(jì)，隨著考拉精選的量級(jí)越來越大，它會(huì)逐漸增加對(duì)上游貨品的議價(jià)權(quán)；未來三年，扎根生鮮團(tuán)購(gòu)的公司在社區(qū)團(tuán)購(gòu)浪潮中勝算較大，而自提+零庫(kù)存、前置倉(cāng)+有庫(kù)存的模式則更有競(jìng)爭(zhēng)力。（本文首發(fā)鈦媒體，作者/苑晶）
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