騰訊智慧零售案例“掃瑪購”在深圳沃爾瑪?shù)穆涞貓鼍?。拍攝：蘇建勛圖片來源：視覺中國
20歲的騰訊正在經(jīng)歷一場組織架構(gòu)上的巨變。
9月30日，騰訊公司正式宣布，在原有七大事業(yè)群（BG）的基礎(chǔ)上進(jìn)行重組整合，即：
保留原有的企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG）、互動娛樂事業(yè)群（IEG）、技術(shù)工程事業(yè)群（TEG）、微信事業(yè)群（WXG），拆分原社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群（SNG）、原移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群（MIG）、原網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群（OMG）；新成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）、平臺與內(nèi)容事業(yè)群（PCG）。
事業(yè)群“七變六”也意味著各自業(yè)務(wù)的歸屬再分配。其中：
新成立的 CSIG 將重點(diǎn)聚焦To B 、To G 類服務(wù)，該事業(yè)群將承接曾屬于 SNG 的騰訊云、優(yōu)圖與 MIG 的互聯(lián)網(wǎng)+、教育、醫(yī)療類等產(chǎn)品；
而 PCG 將囊括原屬于 OMG 的騰訊視頻、騰訊新聞，原屬于 SNG 的 QQ、QQ 空間、微視，與原屬于 MIG 的應(yīng)用寶、QQ 瀏覽器等產(chǎn)品。
值得關(guān)注的變化還有兩點(diǎn)。與騰訊七大事業(yè)群重組一同宣布的，還有新成立的廣告營銷服務(wù)線，該業(yè)務(wù)將隸屬于 CDG，由原社交與效果廣告部與原 OMG 廣告線組合而成；另外，騰訊還將新成立技術(shù)委員會，以加強(qiáng)基礎(chǔ)研發(fā)與技術(shù)中臺建設(shè)。
山雨欲來風(fēng)滿樓，在今早的官方宣布以前，有關(guān)騰訊的組織變革消息已不絕于耳，而整個2018年，騰訊內(nèi)部高管也在多個場合對組織架構(gòu)問題展開反思。
早在去年12月的騰訊員工大會，馬化騰就曾提到：“在管理方面，我們面臨最大的問題是內(nèi)部的組織架構(gòu)，現(xiàn)在的騰訊需要更多To B的能力，要在組織架構(gòu)上進(jìn)行從內(nèi)到外系統(tǒng)性的梳理。”而在今年9月騰訊大學(xué)活動中，騰訊創(chuàng)始人之一張志東也多次談到：“鵝廠的組織變革落后了。”
在騰訊發(fā)展歷程中，曾有過三次重大組織變革。
2005年，騰訊由產(chǎn)品、技術(shù)、人力資源式的職能型架構(gòu)升級為BU（Business Unit）事業(yè)部制。彼時騰訊的產(chǎn)品正由社交工具（QQ）向媒體、游戲等業(yè)務(wù)延伸，需要將單一職能部門轉(zhuǎn)向規(guī)?；纳鷳B(tài)協(xié)同。因此，當(dāng)時的組織變革需求更多來自騰訊內(nèi)部。
2012年，騰訊又將 BU（Business Unit）事業(yè)部制升級為 BG（Business Group）事業(yè)群制。即以業(yè)務(wù)類別為坐標(biāo)，重新成立六大事業(yè)群（微信事業(yè)群于2014年成立）。此舉一方面將散落在不同部門的同線產(chǎn)品（諸如QQ、無線 QQ、QQ 增值服務(wù)）合并后統(tǒng)一運(yùn)營，另一方面也在確定業(yè)務(wù)邊界的同時，讓各個事業(yè)部適應(yīng)當(dāng)時的移動端浪潮，以率先搶得移動互聯(lián)網(wǎng)“船票”。
2012年后，騰訊組織架構(gòu)啟用七大事業(yè)群制。圖片來源：騰訊官網(wǎng)
時至今日，騰訊迎來歷史上第三次組織架構(gòu)上的巨大調(diào)整，而此次巨變的背景，則囊括了前兩次變革的內(nèi)、外雙重挑戰(zhàn)。
內(nèi)部，原本作為支柱型業(yè)務(wù)的游戲遭遇瓶頸。主打的王者榮耀、“吃雞”等手游面臨收入疲軟與商業(yè)化壓力，在政策上也遭遇版號審批、總量調(diào)控等影響，根據(jù)8月公布的騰訊 Q2 財報，騰訊手機(jī)游戲業(yè)務(wù)營收176億元，環(huán)比下滑19%；客戶端游戲收入129億元，環(huán)比下降8%。
外部，堅持“連接”戰(zhàn)略、專注“兩個半（社交、內(nèi)容與半個金融）”板塊的騰訊在新業(yè)務(wù)的拓展中不斷遭遇對手，不論是微視、天天快報與頭條系的對壘，還是云、智慧零售業(yè)務(wù)與阿里巴巴的較量，騰訊均未能獲得在游戲、社交網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。
一時間，輿論開始對騰訊在創(chuàng)新層面的動作提出質(zhì)疑，騰訊“沒有夢想”、“投行化”的批評聲不絕。
這一系列表現(xiàn)在騰訊公司的市值上有直接反饋。
自今年1月以來，騰訊股價由最高點(diǎn)的475港元下跌至最低點(diǎn)305港元，市值蒸發(fā)超過1500億美元。彭博社近期在對曾給出“買入評級”且市值超過1000億美元的10家公司的評價中稱：騰訊是2018年最令人失望的股票。
這距離“市值沖到5000億美元”的那個令鵝廠人興奮的2017年冬天，僅僅過去了九個多月。
如同剛剛經(jīng)歷過“山竹”臺風(fēng)的騰訊總部深圳，在這一輪的組織架構(gòu)巨震后，騰訊將圍繞產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、人事層面展開一場自救式的重建工作。
這將成為馬化騰及其背后的騰訊近五萬名員工職業(yè)生涯的分水嶺，當(dāng)騰訊立志對云計算、智慧零售、人工智能等相對陌生的領(lǐng)域發(fā)起新一輪探索時，它該如何從0到1獲得新的方法論？
在騰訊此次的事業(yè)群重組中，與 To B （企業(yè)服務(wù)）相關(guān)的業(yè)務(wù)板塊展現(xiàn)出極高的優(yōu)先級。
根據(jù)自媒體“深響”獲得的一份騰訊業(yè)務(wù)調(diào)整細(xì)節(jié)顯示，騰訊幾乎將所有的 B 端業(yè)務(wù)全部打包至新成立的 CSIG 事業(yè)群，涉及范圍包括：云、智慧零售、安全、地圖、醫(yī)療、物聯(lián)網(wǎng)、智能平臺等。相當(dāng)于整合了以下五個業(yè)務(wù)部門：
原 CDG 企業(yè)發(fā)展事業(yè)群智慧零售戰(zhàn)略合作部；
原 MIG 移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群安全、地圖、醫(yī)療、智能平臺等業(yè)務(wù)團(tuán)隊；
原 OMG 網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群開放平臺部 To B 相關(guān)團(tuán)隊；
原 SNG 社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群云業(yè)務(wù)線、在線教育部、優(yōu)圖、音視頻、量子實驗室群團(tuán)隊；
原 S1 （行政線）微瓴物聯(lián)平臺部、政務(wù)業(yè)務(wù)部。
這一拆分合并的方式與騰訊內(nèi)部的一項特色機(jī)制不無關(guān)聯(lián)：“賽馬”。
為了加速集團(tuán)內(nèi)部創(chuàng)新節(jié)奏，促使部門之間良性競爭，騰訊鼓勵多個團(tuán)隊對一款同類產(chǎn)品同時開發(fā)，最終根據(jù)產(chǎn)品表現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。大眾熟知的微信、“吃雞”手游等都是在多個部門的 PK 中勝出的成果。
同理，在B端企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，不論是分屬于 WXG 和 SNG 的企業(yè)微信與 TIM，還是分散在 SNG、TEG、WXG 的各個 AI 實驗室，“賽馬”的情況依舊存在。也正是“賽馬”制度，讓企業(yè)業(yè)務(wù)上的各類合作陷入了一系列窘境。
“騰訊過去那種，一個類型的業(yè)務(wù)部門分屬于不同事業(yè)群的現(xiàn)象，確實會帶來很多問題。”一位曾經(jīng)和騰訊智慧零售業(yè)務(wù)有過合作的人士告訴鈦媒體。
上述人士舉例談到，在騰訊智慧零售業(yè)務(wù)中，包括社交廣告、大數(shù)據(jù)運(yùn)營、人臉識別等多個方案，均分散在 CDG、SNG、WXG 等不同事業(yè)群內(nèi)，這就導(dǎo)致一方面跨事業(yè)群的溝通成本較高；另一方面，類似業(yè)務(wù)在多個事業(yè)群的存在，也讓合作伙伴有時會面臨“二選一”的難題。
騰訊智慧零售案例“掃瑪購”在深圳沃爾瑪?shù)穆涞貓鼍?。拍攝：蘇建勛
除了組織層面的內(nèi)耗，在 To B 領(lǐng)域，“賽馬”的另一個消極影響則是部門墻造成的“數(shù)據(jù)墻”。
以騰訊內(nèi)部AI Lab、優(yōu)圖、Wechat AI 三大人工智能實驗室為例，由于其分屬騰訊 TEG、SNG、WXG 三個事業(yè)群，且在語音識別、自然語言處理、計算機(jī)視覺等領(lǐng)域多有交叉，勢必會在數(shù)據(jù)源獲取、AI 算法訓(xùn)練層面、標(biāo)桿客戶等層面展開競爭，這對于入局較晚的騰訊人工智能版圖來說，不利于對外統(tǒng)一戰(zhàn)線。
可以說，騰訊此番對云、AI、智慧零售業(yè)務(wù)的整合，一定程度上消減了“賽馬”機(jī)制對于 B 端業(yè)務(wù)的消極影響，在調(diào)整之后，原本分散在 CDG、SNG 的 B 端產(chǎn)品得以用統(tǒng)一的面貌示人，這無疑對更加側(cè)重于技術(shù)研發(fā)與銷售服務(wù)的云、AI 等產(chǎn)品打了一劑強(qiáng)心針。
另一方面，相較于涵蓋 QQ、QQ 空間、騰訊云的 SNG，新成立的 CSIG 也有了更明確的定位，依據(jù)騰訊一以貫之的“連接”戰(zhàn)略，CSIG將負(fù)責(zé)騰訊云平臺和智能產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的發(fā)展，這也意味著，騰訊云等相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)，已進(jìn)一步從泛泛而談的“ To B ”逐漸深入至零售、工業(yè)、醫(yī)療、交通等實體產(chǎn)業(yè)。
馬化騰在 CSIG 成立的公開致辭中這樣表示，
“此次主動革新是騰訊非常重要的戰(zhàn)略升級?；ヂ?lián)網(wǎng)的下半場屬于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，上半場騰訊通過連接為用戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，下半場我們將在此基礎(chǔ)上，助力產(chǎn)業(yè)與消費(fèi)者形成更具開放性的新型連接生態(tài)。”
2010年前后，在游戲、社交領(lǐng)域遍地旌旗的騰訊開始將觸角延伸至搜索、電商領(lǐng)域，彼時，騰訊進(jìn)入哪里，哪里就成為創(chuàng)業(yè)者的忌憚之地，再加上同期爆發(fā)的“3Q 大戰(zhàn)”，騰訊曾被推上輿論風(fēng)口浪尖。
很快，騰訊對此展開自下而上的反思，2012年成為關(guān)鍵之年。這一年，騰訊確立了社交、內(nèi)容與金融的“兩個半”主營業(yè)務(wù)與“連接”戰(zhàn)略，并通過投資并購、戰(zhàn)略入股等形式與國內(nèi)幾乎所有一線互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)產(chǎn)生關(guān)聯(lián)。
隨著新經(jīng)濟(jì)企業(yè)上市潮涌現(xiàn)，騰訊憑借這類業(yè)務(wù)+財務(wù)的“連接”獲得了豐厚的收益。直至2017年底騰訊市值首次突破4萬億港元大關(guān)，蟬聯(lián)亞洲市值最高的上市公司。
距“兩個半”戰(zhàn)略過去六年，當(dāng)騰訊的主營業(yè)務(wù)略顯疲態(tài)，開始全力押注 To B 領(lǐng)域時，進(jìn)一步解決“連接”戰(zhàn)略下的歷史遺留問題就成為最迫切的任務(wù)。
技術(shù)力量的滯后是騰訊眼下不容忽視的調(diào)整之一。
這種滯后首先體現(xiàn)在騰訊云本身的組織模式上。此前，接受“全天候科技”采訪的騰訊一位離職員工稱，騰訊云現(xiàn)在的架構(gòu)是參考騰訊本身的業(yè)務(wù)，（針對）每一個行業(yè)有一個云業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，然后讓職能部門支持云業(yè)務(wù)，但是當(dāng)一個云的客戶接進(jìn)來之后，它的需求是多樣的，就需要定制，這個時候方案一定會涉及到其它的BG。
“騰訊云在架構(gòu)上沒有權(quán)限，也沒有技術(shù)高管，它沒法調(diào)用 TEG 的力量、MIG 的力量，甚至優(yōu)圖的能力。”上述離職員工稱。
也就是說，當(dāng)騰訊云承擔(dān)了對外輸出騰訊技術(shù)能力的窗口后，卻很難在內(nèi)部將優(yōu)勢資源進(jìn)行有效整合。以往，這種技術(shù)整合的動作需要由公司內(nèi)部的 CTO 完成，好比王堅之于阿里云、陸奇之于 Apollo 與百度大腦，而在2014年原騰訊 CTO 張志東離職后，騰訊的技術(shù)最高崗始終少了這樣一個關(guān)鍵角色。
騰訊主要創(chuàng)始人、前 CTO 張志東。圖片來源：視覺中國
“當(dāng)下（2018 年）騰訊的技術(shù)建設(shè)是否處于落后同體量公司的狀態(tài)？”
一個問題出現(xiàn)在知乎社區(qū)，當(dāng)中最高贊的回答提到了2012年騰訊涌現(xiàn)的技術(shù)人員離職潮，“當(dāng)年，在騰訊逐一砍掉電商、搜索業(yè)務(wù)后，以原騰訊 soso 負(fù)責(zé)人、前 Google 搜索科學(xué)家吳軍為代表的一批資深技術(shù)專家紛紛離開騰訊。”
而2012年，正是騰訊上一輪實現(xiàn)重大組織變革，并確立“連接”戰(zhàn)略的節(jié)點(diǎn)。
從技術(shù)上看，搜索是機(jī)器學(xué)習(xí)數(shù)據(jù)挖掘最早、也是最合適的落地點(diǎn)，騰訊 soso 當(dāng)時的對標(biāo)也直指百度與 Google，而阿里巴巴與亞馬遜在云服務(wù)領(lǐng)域的狂飆突進(jìn)，也證明了電商對云計算與大數(shù)據(jù)的架構(gòu)搭建能力。而在確立“連接”、砍掉電商、搜索業(yè)務(wù)之后的騰訊，則間接失去了這兩塊 To B 產(chǎn)品的最佳實驗田。
另一方面，在“連接”戰(zhàn)略下堅守業(yè)務(wù)邊界的騰訊，也因為刻意不去觸碰合作伙伴的奶酪，對一線的企業(yè)服務(wù)市場需求缺乏一定認(rèn)知。
“下場”是企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域?qū)④浖犬a(chǎn)品賣給客戶后，進(jìn)一步幫助客戶完成實施交付的后續(xù)服務(wù)動作。
在 To B 領(lǐng)域，下場的環(huán)節(jié)尤為重要，但在騰訊云、微信支付等部門，大多采取的是將產(chǎn)品提供給集成商，或者直接將產(chǎn)品接口以 SaaS 的形式交付給客戶，這種方式看似節(jié)約了人力，提升了效率，但也容易造成對企業(yè)真實需求認(rèn)知缺失的問題。
“騰訊有大量數(shù)據(jù)，可以吸引更多國外先進(jìn)實驗室合作，所以更擅長 AI 等技術(shù)端的研發(fā)，在企業(yè)深層次服務(wù)上，騰訊的確不擅長下沉到毛細(xì)血管這一層，這就需要跟合作伙伴一起完成。”一位騰訊云內(nèi)部高管在接受鈦媒體采訪時稱。
而在此次騰訊的事業(yè)群重組中，新成立的技術(shù)委員會與 CSIG 事業(yè)群，就成為騰訊為了剔除“連接”在技術(shù)以及 To B 服務(wù)中缺陷的動作，而騰訊高級副總裁、前 SNG 事業(yè)群負(fù)責(zé)人湯道生（Dowson），也成為此次騰訊組織變革的重要角色。
騰訊高級執(zhí)行副總裁 湯道生
“這種事業(yè)群級別的建設(shè)，騰訊一定不會空降高管，而 Dawson 的背景和取得的成績是最適合 CSIG 總裁的。”一位去年從騰訊云離職的高管告訴鈦媒體。
據(jù)上述高管表示，目前，在騰訊主管技術(shù)工程事業(yè)群 TEG 的高管為高級副總裁盧山，不過由于 TEG 整體偏技術(shù)后臺與基礎(chǔ)架構(gòu)，且盧山為人低調(diào)；相比之下，曾在軟件公司Oracle、Sendmail 有過工程研發(fā)、市場運(yùn)營等工作經(jīng)歷的湯道生，與倡導(dǎo)產(chǎn)業(yè)連接的 CSIG 更為契合。
同時，作為 SNG 的掌舵人，由湯道生領(lǐng)頭內(nèi)部孵化的騰訊云也在今天被視為騰訊營收的新增長引擎。根據(jù)2018年Q2財報顯示，騰訊“其他業(yè)務(wù)”（支付及云服務(wù)）收入同比增長81%至174.96億元，首次超過了社交網(wǎng)絡(luò)廣告，排在收入占比的第二位。
可以預(yù)見的是，在完成歷史上第三次重大組織調(diào)整后，騰訊內(nèi)部還會進(jìn)行漫長的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)與部門磨合期，甚至?xí)l(fā)進(jìn)一步的人事變遷，這對于即將20歲的騰訊來說，可謂是不得不承受之痛。
然而，進(jìn)則通，不進(jìn)則退，近期不斷遭到“老對手”與“新力量”夾擊的騰訊，現(xiàn)在不自我進(jìn)化，更待何時？（本文首發(fā)鈦媒體，采訪、撰文/蘇建勛）
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騰訊最大的問題在于跟進(jìn)能力強(qiáng)于創(chuàng)新能力。一直在模仿。