前段時(shí)間，我去了一趟西安，和便利店「西北王」聊了聊。因?yàn)椤感铝闶邸梗袊?guó)零售產(chǎn)業(yè)原本看似穩(wěn)固的格局又開(kāi)始新的洗牌。
目前看來(lái)，新零售的「新」，首先落點(diǎn)在于信息化。中國(guó)零售業(yè)還是很落后的，大部分零售終端還是手工記賬的模式。現(xiàn)在的新零售，不過(guò)是把這一落下的功課用新技術(shù)給補(bǔ)起來(lái)。其次是線上線下融合。第三是商品供應(yīng)吻合消費(fèi)升級(jí)的需求，而非都是常見(jiàn)的大陸貨，你賣金龍魚我也賣金龍魚，你賣辣條我也賣辣條。開(kāi)頭提到的便利店「西北王」就專門設(shè)置了一個(gè)部門做新的商品采購(gòu)，做了一款椰子凍，賣得不錯(cuò)。
為了探索中國(guó)新零售格局的未來(lái)趨勢(shì)，新經(jīng)濟(jì)100人在過(guò)去兩年多時(shí)間里，按照細(xì)分領(lǐng)域挑選了一些公司深入報(bào)道。在我眼里，新零售圖譜也慢慢清晰起來(lái)。30萬(wàn)億新零售市場(chǎng)，大概分為三大板塊：
01 中大型賣場(chǎng)
賣場(chǎng)面積可達(dá)到四五千平方米。就是這類型的代表，永輝旗下的面積更小一些，大概在一千平方米左右。這個(gè)板塊未來(lái)市場(chǎng)份額大概是30%。
一個(gè)中大型賣場(chǎng)覆蓋周邊3公里的人口，根據(jù)不同人口密度，大概是5萬(wàn)到10萬(wàn)人。這里是巨頭兵家必爭(zhēng)之地，創(chuàng)業(yè)公司與其競(jìng)爭(zhēng)很難。為什么？
因?yàn)榫揞^在信息化技術(shù)上的底蘊(yùn)更厚實(shí)，盒馬鮮生剛創(chuàng)立時(shí)就直接調(diào)派了阿里巴巴T9工程師做研發(fā)。并且，阿里巴巴過(guò)去在物流等領(lǐng)域積累的技術(shù)都可以讓盒馬鮮生受益。其次線上線下團(tuán)隊(duì)的招募、整合、管理都是挑戰(zhàn)，在線上流量上，巨頭也有天然優(yōu)勢(shì)。
最重要的是，巨頭有錢。盒馬鮮生的供應(yīng)鏈?zhǔn)侨虿少?gòu)。創(chuàng)業(yè)公司哪來(lái)那么多錢？中大型賣場(chǎng)投入巨大，起步就是數(shù)億人民幣。這對(duì)于財(cái)務(wù)投資者來(lái)說(shuō)，嚇都要嚇跑了。從燒錢的角度來(lái)說(shuō)，如果創(chuàng)業(yè)公司做中大型超市，盒馬鮮生在旁開(kāi)一個(gè)同類型的店，連續(xù)降價(jià)半年促銷，誰(shuí)扛得??？
坦率地說(shuō)，我認(rèn)為這個(gè)領(lǐng)域最終比拼的是資本。留給創(chuàng)業(yè)者的空間比較小。
02 便利店
這一塊的市場(chǎng)份額大概是30%-40%。在這一板塊，創(chuàng)業(yè)者機(jī)會(huì)很大?，F(xiàn)在中國(guó)號(hào)稱有600萬(wàn)家便利店（包括夫妻店），沒(méi)有哪個(gè)巨頭能把這些店全部吃掉。資本的影響力也沒(méi)有那么大。
例如，有一類創(chuàng)業(yè)公司是針對(duì)便利店做B2B供應(yīng)鏈的。阿里巴巴和京東都在這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)高舉高打，品牌強(qiáng)、資本強(qiáng)。但是，像、、這些創(chuàng)業(yè)公司仍在這個(gè)領(lǐng)域活躍著。因?yàn)楸绕鹳Y本和品牌，這個(gè)領(lǐng)域更比拼的是執(zhí)行力、比拼「接地氣」。在供應(yīng)鏈上，巨頭并不占優(yōu)勢(shì)；在開(kāi)疆拓土觸達(dá)散布在城鄉(xiāng)各角落的小店上，巨頭也不占優(yōu)勢(shì)。并且，巨頭要做100件事，創(chuàng)業(yè)公司只做一件事，比專注度后者更占優(yōu)勢(shì)。
在B2B這塊，目前并非是巨頭的主戰(zhàn)場(chǎng)，創(chuàng)業(yè)公司有大概3年的窗口期可以快速奔跑。現(xiàn)階段大量夫妻店的信息化改造還沒(méi)有完成，對(duì)于巨頭來(lái)說(shuō)，進(jìn)入成本太高。他們最喜歡的是標(biāo)準(zhǔn)化的市場(chǎng)。如果便利店完成了信息化、標(biāo)準(zhǔn)化，那就是巨頭進(jìn)場(chǎng)收割的時(shí)候。如果創(chuàng)業(yè)公司三年后做到千億GMV規(guī)模，自己都是一個(gè)小巨頭了，那就有和巨頭掰手腕的實(shí)力了。
近來(lái)連鎖便利店也比較火。決定一家便利店成敗的70%因素是選址。選址也并非是巨頭擅長(zhǎng)的，需要有長(zhǎng)期經(jīng)驗(yàn)的積累，相對(duì)來(lái)說(shuō)傳統(tǒng)零售出來(lái)的人優(yōu)勢(shì)比較大。
便利店分為自營(yíng)和加盟。自營(yíng)的話，優(yōu)勢(shì)在于自己掌握資本、供應(yīng)鏈、團(tuán)隊(duì)，標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行得好。不過(guò)弱點(diǎn)是擴(kuò)張速度慢，選址選得好，基本一年持平。大部分七八十平方米的便利店，每天交易額五六千元居多，八千元的就很不錯(cuò)了。也就是說(shuō)，一家便利店一年收入大概180萬(wàn)-200萬(wàn)元。一千家20億元，一萬(wàn)家才200億元。這是一個(gè)線性增長(zhǎng)的模式，但是自營(yíng)店要做到1000家有多難？估計(jì)得花八到十年。
說(shuō)句題外話，店長(zhǎng)的培養(yǎng)并非是一日之功。制約線下門店擴(kuò)張速度的一大重要因素就是有無(wú)足夠多成熟的店長(zhǎng)?，F(xiàn)在涉及線下開(kāi)店的「新零售」喊出一年數(shù)千家店的目標(biāo)，都需要打折扣聽(tīng)。
為了提升擴(kuò)張速度，很多便利店連鎖企業(yè)采取了自營(yíng)+加盟的模式，這是目前比較主流的方式。
自營(yíng)讓公司跑通了模式，包括供應(yīng)鏈管理、成本核算、員工管理、動(dòng)線設(shè)計(jì)等，接下來(lái)用加盟模式快速擴(kuò)張。通常來(lái)說(shuō)，加盟主要掌控兩個(gè)地方，一個(gè)是品牌，另一個(gè)是供應(yīng)鏈。相對(duì)來(lái)說(shuō)，純加盟模式掌控力偏弱。
和便利店相似的是社區(qū)生鮮店，之前有一篇專欄談過(guò)社區(qū)生鮮店的問(wèn)題。這里補(bǔ)充一下，這兩種業(yè)態(tài)以后有可能會(huì)打通，不管是便利店，還是社區(qū)生鮮店都會(huì)增加餐飲區(qū)域來(lái)增加客流量、提升坪效。
03 無(wú)人零售
無(wú)人零售在過(guò)去一年成了個(gè)小風(fēng)口，不過(guò)我預(yù)計(jì)這一板塊的市場(chǎng)份額占比大約10%。當(dāng)然10%也有3萬(wàn)億的市場(chǎng)，不小了。看了一些這一細(xì)分領(lǐng)域的公司，我認(rèn)為無(wú)人貨柜是有機(jī)會(huì)的。在人口密集、不適合開(kāi)店的地方，例如機(jī)場(chǎng)、學(xué)校等，無(wú)人貨柜是比較好的解決方案，用來(lái)銷售一些走量大的標(biāo)品。
無(wú)人貨柜的關(guān)鍵點(diǎn)，第一還是選址；第二是硬件制造和成本管理；第三是供應(yīng)鏈管理，也包括了涉及跟物業(yè)談判、后期的補(bǔ)貨等運(yùn)維問(wèn)題。雖然看起來(lái)無(wú)人零售很輕，事實(shí)上這是一個(gè)很重的行業(yè)。如果是單一品類的無(wú)人貨柜，做大的可能性很低。如果增加供給，那后端的供應(yīng)鏈、物流、補(bǔ)貨成本都會(huì)增加。
零售是30萬(wàn)億的市場(chǎng)，市場(chǎng)巨大，機(jī)會(huì)巨大。排除掉創(chuàng)業(yè)公司比較難做起來(lái)的中大型賣場(chǎng)這一板塊，剩下的便利店板塊我估計(jì)會(huì)誕生5到10家百億美元以上的公司，甚至超過(guò)千億美元。無(wú)人零售這一塊可能也有5到10家。
不過(guò)，隨著技術(shù)發(fā)展、數(shù)據(jù)打通，區(qū)域壁壘容易消除。區(qū)域性小霸王是守不住的，一定會(huì)出現(xiàn)全國(guó)連鎖的零售公司。如果想做西北王、西南王的，我認(rèn)為這是不可能的，要么被并購(gòu)，要么就掛掉。
【鈦媒體作者介紹：李志剛，新經(jīng)濟(jì)100人創(chuàng)始人兼CEO】
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