題圖來自：視覺中國

比Zara早十年進(jìn)入中國市場(chǎng)的Esprit，如今卻被這個(gè)后來者遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后，乏善可乘的商品、混亂的陳列、模糊的品牌定位，這個(gè)曾引領(lǐng)70、80年代潮流的品牌，正在被新一代消費(fèi)者拋棄。

上周，Esprit的母公司思捷環(huán)球再次發(fā)出盈利警告，這已經(jīng)是其在本財(cái)年發(fā)布的第二個(gè)盈利預(yù)警。思捷環(huán)球預(yù)計(jì)，截至2018年6月30日止，財(cái)政年度全年(2017/2018財(cái)政年度)將錄得經(jīng)營虧損約21.7億港元至22.7億元港元，而去年同期經(jīng)營虧損為1.02億元。

關(guān)于預(yù)期經(jīng)營虧損的原因，思捷環(huán)球歸結(jié)于四個(gè)方面：中國市場(chǎng)業(yè)務(wù)大幅下跌造成的非現(xiàn)金商譽(yù)減值；撤出澳洲及新西蘭虧損業(yè)務(wù)帶來的成本；直接管理零售店鋪銷售卻表現(xiàn)遜于預(yù)期而產(chǎn)生的額外撥備及減值；顧客光顧實(shí)體店的流量下降。

Esprit的“大撤退”

事實(shí)上，Esprit下滑的業(yè)績(jī)和股價(jià)在業(yè)內(nèi)早已不是什么新鮮事，今年三月，思捷環(huán)球就發(fā)布了一份堪稱史上最差的中期業(yè)績(jī)報(bào)告。

報(bào)告顯示，截至2017年12月31日，思捷環(huán)球錄得9.58億港元的經(jīng)營虧損和9.54億港元的凈虧損，而上年同期則有6100萬港元的凈利潤(rùn)。也就是說，思捷環(huán)球在繼2016-2017財(cái)年實(shí)現(xiàn)扭虧為盈后，再度陷入虧損狀態(tài)。

同時(shí)，今年3月，Jose Manuel Martínez Gutiérrez（馬浩思）卸任公司執(zhí)行董事及集團(tuán)首席執(zhí)行官，由英國快時(shí)尚品牌New Look前任首席執(zhí)行官Anders Kristiansen接任。 

作為Zara母公司Inditex SA （ITX.MC）印地紡前分銷和營運(yùn)總監(jiān)，馬浩思此前曾引入Zara模式對(duì)Esprit進(jìn)行一系列改革，一邊引入“垂直模式” 改造渠道，另一邊精簡(jiǎn)門店，聚焦歐洲市場(chǎng)，來縮減店鋪開支。

從2017年開始，Esprit在全球市場(chǎng)展開了一場(chǎng)“大撤退”。2017年間，內(nèi)地凈關(guān)閉了57間零售和批發(fā)門店，香港也凈減少了3間直營門店，截至12月31日內(nèi)地零售、批發(fā)和香港零售的門店總數(shù)分別剩下158店、34店和10店。

今年4月，Esprit結(jié)束了位于香港的Leighton Centre 禮頓中心的商鋪?zhàn)饧s，這讓Esprit光租金就可以每月省下200萬港元，此外，位于香港北京路的Esprit旗艦店和銅鑼灣的Esprit門店之后也將陸續(xù)關(guān)閉。

緊接著，5月，思捷環(huán)球發(fā)布公告稱，將逐漸裁撤占集團(tuán)總收入少于2%且持續(xù)虧損的的澳洲及新西蘭業(yè)務(wù)，預(yù)期將關(guān)閉 67 間直接管理零售店鋪，其中包括 38 間百貨公司內(nèi)特約店和 13 個(gè)折扣特賣場(chǎng)。

思捷環(huán)球在公告中稱，“撤出澳新業(yè)務(wù)將使管理層能夠集中精力和資源發(fā)展亞洲其他市場(chǎng)，并為未來帶來利潤(rùn)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，以及避免在澳洲及新西蘭低績(jī)效的業(yè)務(wù)進(jìn)一步虧損。”

中國市場(chǎng)方面，在這次財(cái)報(bào)會(huì)上，馬浩思稱，將把中國市場(chǎng)當(dāng)作新業(yè)務(wù)，采取單獨(dú)計(jì)劃，在目標(biāo)客群上聚焦25-35歲的年輕消費(fèi)者，采取垂直業(yè)務(wù)模式縮短反應(yīng)時(shí)間，同時(shí)提高數(shù)字渠道的銷售，加強(qiáng)與天貓或其他內(nèi)地電商的合作。對(duì)此，外界猜測(cè)，Esprit 是否也將會(huì)大舉退出中國的實(shí)體店業(yè)務(wù)，而將重點(diǎn)放在電商業(yè)務(wù)上。

門店改革之外，Esprit還在生產(chǎn)和渠道上效仿Zara進(jìn)行了一些改進(jìn)。比如引入“垂直模式”，即在批發(fā)零售之外增加“直營”、“專賣”等銷售渠道；削減三分之一的供應(yīng)商，減少服裝款式，將過去12個(gè)月的產(chǎn)品系列變?yōu)?季產(chǎn)品；同時(shí)通過壓縮流程讓交貨時(shí)間從之前的9－11個(gè)月縮短到3－4個(gè)月。

不過與兩周就能把圖紙上的衣服變成實(shí)物的Zara相比，Esprit的這些“進(jìn)步”就顯得有點(diǎn)微不足道了。此外，通過關(guān)店來削減經(jīng)營開支的方式也是治標(biāo)不治本，反映在財(cái)報(bào)上就是在短暫的盈利后又再度陷入虧損。而以馬浩思為首的多位Zara系高層的離職，也算是宣告Esprit的Zara模仿之路以失敗告終。

向Zara看齊的Esprit為何依然節(jié)節(jié)敗退？

事實(shí)上，Esprit與Zara的差距并非表面上看到的審美或快慢之差，而是兩種不同模式下的發(fā)展結(jié)果。

采用SPA（Specialty Retailer of Private Label Apparel，自有品牌服裝專業(yè)零售商）模式的Zara走的是典型的重資產(chǎn)路線，也就是把包括設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、渠道、銷售等在內(nèi)的所有環(huán)節(jié)都握在自己手中，通過對(duì)全流程的掌控，公司可以更好的管控自己的的流轉(zhuǎn)效率。

擁有強(qiáng)大垂直整合供應(yīng)鏈系統(tǒng)的Zara，一半以上的商品都是由自有工廠生產(chǎn)。而一些需要快速更新的流行款，更是被放在了靠近總部的歐洲工廠進(jìn)行生產(chǎn)，這樣可以幫助公司根據(jù)流行趨勢(shì)快速執(zhí)行生產(chǎn)決策。

反觀沿用傳統(tǒng)批發(fā)零售模式、走輕資產(chǎn)路線的Esprit，生產(chǎn)和銷售兩頭都不由自己掌控，公司唯一要做的就是設(shè)計(jì)服裝，然后通過每年幾次的訂貨會(huì)把新品分發(fā)出去。

這中間需要經(jīng)過設(shè)計(jì)、召開訂貨會(huì)、原料采購、生產(chǎn)等諸多環(huán)節(jié)，整個(gè)流程走下來需要漫長(zhǎng)的幾個(gè)月時(shí)間，雖然在此前的改革后，這一流程由9個(gè)月縮短到3個(gè)月，但與以“快速、少量、多款”著稱、最快兩周就能把圖紙上的衣服變成實(shí)物的Zara相比，依然沒有太多競(jìng)爭(zhēng)力。

而Zara對(duì)全流程的掌控能力還反應(yīng)在銷售端，Zara在全球的兩千多家門店中，九成以上都采取了自營，這使得Zara可以更好把控門店的體驗(yàn)，確保品牌在規(guī)?；瘡?fù)制中不變形。

在店址的選擇上，Zara喜好在城市的核心商圈開設(shè)上千平米的大型門店，此外，與大牌“做鄰居”，也一直是Zara的一個(gè)有趣的開店策略。 

這一策略被創(chuàng)始人奧特加稱為“油污模式”——即每登陸一個(gè)新市場(chǎng)，Zara都會(huì)先在大城市中心區(qū)域的最繁華地段開店，然后再把觸角伸向其他地方，在不打廣告的情況下讓品牌影響力輻射開來。“這就像一滴油在織物表面慢慢延展的過程。”奧特加這樣形容道。

于是，在全世界奢侈品牌林立的地方，都能看到Zara的身影。Zara的高管也認(rèn)為，門店就是Zara最好的展示廣告，把資金花在頂級(jí)的選址上非常超值。

而Esprit近幾年的路徑則恰恰相反，從核心商圈逐漸退居次級(jí)商圈、從商場(chǎng)的高流量位置搬至不起眼的角落，同時(shí)門店的面積也在不斷縮小，使得本就在款式上乏善可陳的商品顯得愈發(fā)凌亂。

同時(shí)，零售批發(fā)模式還讓Esprit在商品的更新上遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后，也為Esprit帶來了很大的庫存壓力，于是分銷商們就只能通過不斷的打折消滅庫存，而這也極大的傷害了Esprit的品牌，使其成為消費(fèi)者心中“只有打折才會(huì)買”的品牌。

此外，Esprit一直以來都依托于傳統(tǒng)百貨，而傳統(tǒng)百貨近年來也面臨著被大型購物中心擠兌的壓力，而與其深深綁定的Esprit自然難逃門店流量下滑的影響。

除了經(jīng)營層面，Esprit在管理層面也存在不小的問題。在上文分析了輕資產(chǎn)問題的弊端后，可能會(huì)有人有疑惑，Esprit為什么不更加徹底的向重資產(chǎn)轉(zhuǎn)型呢？這就不得不說到Esprit的管理層。

Esprite由全球戶外用品行業(yè)巨頭The North Face的創(chuàng)始人Douglas Tompkins，創(chuàng)辦于1968年。1972年進(jìn)入亞洲后，香港遠(yuǎn)東有限公司的老板邢李原成為其亞洲業(yè)務(wù)代理商，隨后在1993年，邢李原將Esprit亞洲業(yè)務(wù)和資產(chǎn)在香港上市，幾年后又收購了Esprit的歐洲業(yè)務(wù)，并更名為思捷環(huán)球控股有限公司。

不過，自2006年，邢李原先后辭掉了Esprit母公司思捷環(huán)球集團(tuán)董事會(huì)主席和CEO的職位，并不斷減持股份，直到2010年完全拋空。隨后，思捷環(huán)球就進(jìn)入了職業(yè)經(jīng)理人時(shí)代，相對(duì)于創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，職業(yè)經(jīng)理人接管下的公司多少會(huì)有點(diǎn)像“撿來的孩子”，往往會(huì)缺少點(diǎn)耐心。

同時(shí)在邢李原套現(xiàn)離開后，思捷環(huán)球的幾個(gè)主要股東都為投資機(jī)構(gòu)，一邊是職業(yè)經(jīng)理人帶領(lǐng)下的團(tuán)隊(duì)，一邊是看重短期收益的機(jī)構(gòu)股東，這兩者加起來就成了Esprit在轉(zhuǎn)型之路上的巨大阻力。

如今，Esprit結(jié)束了馬浩思領(lǐng)導(dǎo)下的向Zara看齊的五年，迎來了英國快時(shí)尚品牌New Look前任首席執(zhí)行官Anders Kristiansen，這位在任時(shí)曾被質(zhì)疑用激進(jìn)的中國擴(kuò)張策略將New Look 拖入虧損的泥沼的新任CEO，接下來是否也會(huì)把Esprit帶上激進(jìn)改革的道路，這可能只能等待時(shí)間來揭曉答案了。（本文首發(fā)鈦媒體，作者/謝康玉）

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