圖片來源：視覺中國
2015年，正是生鮮電商創(chuàng)業(yè)火爆的一年。當(dāng)時，4萬億的生鮮市場，大約成了電商最后的香餑餑。不過，這香餑餑不好啃。最高峰時，中國有4000多家生鮮電商創(chuàng)業(yè)公司?，F(xiàn)在，活下來的有幾家？
也是在2015年，我大概前后花了半年多時間調(diào)研生鮮市場，在河南、山東、云南、湖北、四川等農(nóng)業(yè)大省都跑了一圈，得出的結(jié)論是99%生鮮電商必死。這個在我們新經(jīng)濟(jì)100人2016年1月8日發(fā)布的趨勢報告《新經(jīng)濟(jì)100人：2016年后，新巨頭將在這些領(lǐng)域誕生》里就公布了。
當(dāng)時得出這個結(jié)論的原因主要是兩個：
第一，電商天然追求規(guī)?；@要求上游農(nóng)產(chǎn)品規(guī)?；袊r(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)、采購距離規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化還比較遠(yuǎn)。
第二，當(dāng)時冷鏈物流建設(shè)不完善，最后一公里的配送成本居高不下。中國冷鏈建設(shè)不是一家公司、幾家VC能解決的，也不是短期內(nèi)能解決的問題。流通中的損耗導(dǎo)致生鮮電商成本難以降低。
不過，雖然生鮮電商很難做。但是，4萬億市場沒有誰愿意放棄?！该褚允碁樘臁?，生鮮品類高頻、剛需，特別適合吸納流量，最早拼多多就是利用生鮮品類來吸引用戶。
在判斷生鮮電商不行的同時，我也在琢磨什么樣的方式在生鮮市場是可行的。電商模式中搬運的損耗導(dǎo)致成本升高，而降低搬運次數(shù)、減少損耗就是重要的突破口。
什么地方離消費者最近？社區(qū)，消費者的家門口。
社區(qū)模式可能是做生鮮最好的方式。
以前生鮮市場也有社區(qū)模式，但為什么做得不好？因為之前在小區(qū)內(nèi)開生鮮店的，多是老大爺、老太太，經(jīng)營水平比較低，選品一般，沒有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。所以，難以做大。
還有一種模式是生鮮電商盡可能將倉設(shè)置在靠近消費者的地方，覆蓋周邊半徑3公里的消費者。
不過這種模式比較大的一個問題是：不能自帶流量，眾所周知，線上的流量很貴了，而社區(qū)門店是天然的流量池。
店鋪面積100到200平方米，這在中高檔小區(qū)的底商也容易找到。相比之下，大型商超離用戶還有一定距離，不及社區(qū)生鮮店方便。
有人會問，在單個品類的選品上，綜合多個品類的社區(qū)生鮮店能比得專做水果的百果園嗎？如果只比較水果這一品類，百果園的生意可能超過社區(qū)生鮮店。
但綜合來看，用戶一定會優(yōu)先選擇一站式解決采購需求的綜合店。百果園水果質(zhì)量能達(dá)到85分，但綜合類社區(qū)生鮮店內(nèi)幾大品類的平均質(zhì)量能達(dá)到75分，用戶也會傾向于后者。據(jù)了解，最近百果園也在考慮擴(kuò)品問題。
在3000戶以上的中檔小區(qū)，門店第一年投入，第二年可回本。直營模式雖然投入周期長、重資產(chǎn)、速度慢，但品質(zhì)可控，加盟店短期擴(kuò)張快，但品質(zhì)不可控。不過，以直營模式的覆蓋力度來看，未來幾年不大可能出現(xiàn)全國性的巨頭，可能會出現(xiàn)區(qū)域性龍頭企業(yè)。
可能劃撥出一部分面積與熟食店等聯(lián)合經(jīng)營，分?jǐn)傋饨饓毫?，吸引客流。這在超級物種、盒馬鮮生那里都能見到。不過，聯(lián)合經(jīng)營的店面也需要選擇有調(diào)性的。
自然，要做成可規(guī)模復(fù)制的社區(qū)生鮮店并不容易。
首先，還是來自供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)，必須自己掌握最優(yōu)供應(yīng)鏈。
2015年做生鮮電商那一波不少人是去新發(fā)地拿貨，成本怎么可能低下去？好的產(chǎn)品采購成本低，才能低毛利售賣，在消費者一端的價格調(diào)整空間大（特別是競爭激烈的時候）。
好產(chǎn)品、價格低、庫存周轉(zhuǎn)快，現(xiàn)金流狀況良好。這在供應(yīng)商一端能夠采取更短的帳期（甚至現(xiàn)金結(jié)算），創(chuàng)業(yè)公司早期采購量小，用現(xiàn)金結(jié)算能夠更容易獲得供應(yīng)商的支持，選擇余地大。
在公司發(fā)展上規(guī)模之后，必然要自建供應(yīng)鏈基地，確保產(chǎn)量穩(wěn)定、質(zhì)量穩(wěn)定的貨源。在全國有近3000家門店的百果園就如此操作，新經(jīng)濟(jì)100人還專程做過關(guān)于它供應(yīng)鏈管理的深度報道。
其次，是有無足夠店長來支撐門店擴(kuò)張的挑戰(zhàn)。
因為蔬菜、水果、肉、水產(chǎn)品四大核心品類的管理不一樣；并且，門店不會是單一的覆蓋半徑500米，還可以通過外賣擴(kuò)張至半徑3公里。
這要求店長既要懂互聯(lián)網(wǎng)又要懂營銷，不單要懂用戶體驗還要懂供應(yīng)鏈還得懂管理門店，對店長的專業(yè)技能要求極高。這種復(fù)合型人才不好找，也需要公司投入資源培養(yǎng)。
這也要求公司需要設(shè)計出一套好的激勵機(jī)制，讓店長、基層員工能夠享受到公司發(fā)展的紅利，才能留住人才。
【鈦媒體作者介紹：李志剛，新經(jīng)濟(jì)100人創(chuàng)始人兼CEO，被媒體稱為“發(fā)現(xiàn)判斷百億美元CEO第一人”，被創(chuàng)業(yè)者稱為“人肉人工智能”?！?/p>
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