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5.6空姐遇害案之后，滴滴的產品控制力似乎直線下降，騷擾、性侵等一連串負面接連爆出，這很讓人費解，因為按照正常邏輯，內部已經拉響一級警報的滴滴理應更小心才對，為什么司機老惹事，平臺就是管不??？

這其實涉及三個關鍵問題：

1. 所謂“大公司”就是做什么事都有疊加效應。
2. 互聯網時代，產品有邊界，責任沒有。
3. 誰告訴你，大公司就一定亡羊補牢，知錯必改？

“大”的風險到底在哪里？

通常情況下，大公司有著完善的體系，豐富的經驗和穩(wěn)固的技術支撐，貌似應該更安全，其實這只是提高了容錯率，并不能避免犯錯。

我們不妨對比民用航空界的兩款明星機型，波音737和英法合作的協(xié)和式飛機。

• 波音737是史上最成功的中短程窄體客機之一，價格合理，經濟省油，維護成本低廉，全球總訂單達到1.5萬架，是國內城際航線的理想選擇；
• 協(xié)和是世界上僅有的兩款超音速客機之一（另一款是前蘇聯的圖144），堆砌了當時罕見的大量高新技術，1996年從倫敦直飛紐約只用了2小時52分59秒，創(chuàng)造了民用航班的世界紀錄，服務體驗更是一流，每位乘客都可享用香檳，餐具是英國國寶品牌韋致活（Wedgwood）的精細骨瓷，票價即使今天看來也是驚世駭俗，倫敦到紐約單程高達9900美元，這款飛機預計生產64架才能保本，最后只生產了20架。

但兩款機型的安全記錄呢：

• 截止2015年，波音737總共有47起死亡事故，協(xié)和只有1起（2003年已經退役），看到這個數字，大家肯定舉手了，準備投協(xié)和一票，但我再告訴你另一組數據。
• 波音737總共執(zhí)飛了7600萬個航班，協(xié)和只有8萬，換算下來，波音737平均每百萬航班的死亡事故是0.62次，協(xié)和高達12.5次。

你覺得哪款飛機更安全？

假如我們簡單類比，波音737就是滴滴快車、順風車，協(xié)和飛機相當于滴滴專車或者你認為更安全的其他出行方式。

快車和順風車之所以能夠快速崛起，無非是互聯網時代的公眾不愿忍受傳統(tǒng)出租車的低效和壟斷經營模式，他們喜歡更技術化、共享化、市場化的解決方案，所以快車和順風車以零門檻的方式組織社會化運力搶走了需求。

至少在那個時候，公眾還是支持滴滴挑戰(zhàn)傳統(tǒng)勢力的，畢竟開放的平臺調動了閑置的社會資源，滿足了更多的需求，看起來是雙贏的選擇，但滴滴打破行業(yè)原有生態(tài)所獲得的流量和訂單必然也釋放了更多的風險。每天2000萬訂單的滴滴“享受”了成為大公司的必然代價，大部分網約車的負面事件都與其有關，這如同每次空難，大概率都與波音和空客有關一樣。

協(xié)和飛機花了很大力氣控制風險，提升體驗，滴滴專車做了相同的事，但本質上只是降低而不是消滅風險，而且平臺、乘客和司機為此都付出了更高的成本。

更小眾的定位、更精密的技術、更昂貴的價格、更高的準入門檻并不必然阻止悲劇的發(fā)生，按照墨菲定律，該發(fā)生的壞事總會發(fā)生，如同24年安全飛行的協(xié)和被一次災難擊垮就黯然謝幕一樣。

這個世界上有沒有既安全、體驗又好，還便宜的服務？

很遺憾，這個真沒有。

大公司的原罪就在于，你壟斷了大部分市場份額，拿走了最多的訂單，滿足了絕大多數用戶，那么你攤上大事的機率也更高，不管是Uber和滴滴的傷害事件，還是Airbnb上被無良租客折磨的房主，也不論是星巴克的小強，還是海底撈后廚的老鼠。

產品有邊界，責任沒有

大公司每次作惡，輿論反饋上都有憤怒加成，因為有共鳴的人太多，情緒宣泄必然集中而猛烈。

在一連串負面事件中，滴滴作為平臺面臨著絲毫不亞于犯罪嫌疑人的口誅筆伐，甚至還有了更為具體的責任人：產品經理和數據工程師，所有指控集于一點：滴滴的產品和大數據是不是在誘導犯罪。

很多人覺得滴滴平臺上的乘客標簽諸如顏值爆表、知性美女、聲音甜美、氣質優(yōu)雅等等激發(fā)了個別人的“獸欲”，在如何安全運用數據方面，滴滴確實存在著無法洗白的錯誤，自作孽不可活，但這個邏輯并不是雙向可逆、隨時成立的。

所謂“獸欲”就是一些不雅言論，其實彈幕、跟貼里隨處可見，至少我所在的微信群里提到空姐眼前一亮者也不在少數，大家無非過過嘴癮，并未喪失理智，如果你因此把每個人都想象成色狼，這相當于一種前置化的有罪推論。

從沒有任何一款產品在設計之初就是把用戶當做犯罪份子防犯的，所有互聯網產品經理（也包括滴滴）的工作都是以服務心智正常的普通人為目標，既沒有把用戶當成技術達人，也不會看做菜鳥小白，更不可能視為潛在的危險源。

互聯網時代的產品嵌入社交分享基因不可避免，滴滴產品經理只是完成了規(guī)定動作，但在更廣泛的社會視角下，人畜無害的碼農也會變成犯罪嫌疑人的幫兇。

此外，加強審查或監(jiān)控并不像很多人以為的那樣有效，因為你不可能也沒有根據把乘客或是司機的調侃（哪怕很不得體）視為犯意表示，然后據此采取相應措施，2016年浙江嘉興就有一位滴滴女司機遇害，假如系統(tǒng)因為乘客贊過一句“美女”，就認為存在“獸欲”，是潛在罪犯，從而拒絕提供服務，你怎么想？

互聯網創(chuàng)新發(fā)展到今天為什么會出現一定的口碑反轉？

因為絕大部分互聯網巨頭都有著多重身份，既是科技公司，又是媒體平臺，還是金融企業(yè)，掌握著大量底層數據，所以在使命和定位上也充斥著自我矛盾：科技公司希望技術改變一切，媒體平臺關注眼球勝過一切，而金融業(yè)務要求的是絕對安全。

谷歌最早提出“Don't be evil”的企業(yè)文化，經常被理解為“Do no evil（不作惡）”，包括谷歌員工在內的多數人將之解讀為不讓銅臭腐蝕創(chuàng)新的靈魂，然而始作俑者Paul Buchheit的本意，其實是對谷歌擁有的力量感到恐懼，發(fā)現了過度深入用戶生活場景之后的潛在危險，試圖在精神層面保持一定的道德潔癖，但不作惡的谷歌也不斷在壟斷指控、性別歧視、惡意插件、欺騙廣告等丑聞中掙扎。

今天的互聯網巨頭習慣了精分多個角色，也就必然被“能力越大，責任越大”的認知所包圍，公眾情緒從來都是結果導向的。

越是大公司，越沒有知錯必改、亡羊補牢的能力

很多人總是高估大公司的能力，覺得只要真正重視起來，任何問題都能解決，其實越是大公司越是缺乏這種執(zhí)行力。

傅盛曾經總結過，成功的互聯網公司只做三件事：首先選定一個戰(zhàn)略方向，通俗說法是找準風口；其次是不斷完善和修正大方向，隨時準備切換賽道；最后就是押上全部金錢、資源和人脈，All in，不成功毋寧死。

也就是說，互聯網公司通常不會花太大的力氣組織實體服務層面的流程優(yōu)化，除了思考戰(zhàn)略方向和商業(yè)模式，他們只關心速度和規(guī)模。

這導致一個嚴重問題，企業(yè)中樞神經雖然對業(yè)務本質有清醒認知，但終端觸角完全感受不到，只是按照本能行事，馬化騰在投資差評事件中就反躬自責，“之前不知道這個CASE，原為效率下放一些小額投資權限給業(yè)務部門，目前看業(yè)務團隊并沒有做好盡責調查，我們會負責解決好”。

馬化騰有納諫的雅量，騰訊未必有舉一反三的能力，因為大公司的組織體系是依賴慣性推動的，每根神經末梢都用自己的方式理解并履行使命。

滴滴產品經理為了提升活躍度，不自覺的引入社交互動；短視頻平臺把流量分配給挑戰(zhàn)道德底限的內容；騰訊TOPIC揣摩對抗今日頭條的需要所以投資差評，都是如此。

經歷了數十年的快速發(fā)展后，互聯網經濟正進入集中病發(fā)期。

最近，知名的互聯網備份工具Wayback Machine通過對比4月21日和5月4日谷歌官網上的內容，發(fā)現著名的“不作惡”條款已被悄悄刪除，代之以“做正確的事（Do the right thing）”的全新表述。

這家曾經充滿理想主義的公司大約也意識到，在互聯網深刻介入社會生活的今天，不作惡的客觀可能性幾乎為零，做正確的事恐怕是更現實的主觀表述。

米歇爾·渥克有本新書叫做《灰犀牛：如何應對大概率危機》，用“黑天鵝”比喻小概率的偶發(fā)事件，而以“灰犀牛”比喻大概率危機。

很多人覺得大公司的公關能力越來越差，因為真正能夠威脅這些巨頭的從來不是突然跑出來的黑天鵝，而是總會不期而至的灰犀牛。

這是所有大公司的頭號課題。