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2018年伊始，號稱聯(lián)合辦公領域最大一筆收購案落地：優(yōu)客工場完成對洪泰創(chuàng)新空間的全資收購，交易完成之后，優(yōu)客工場總估值達90億元。
“合并，是順應大勢的戰(zhàn)略決策。”被收購方，洪泰創(chuàng)新空間CEO王勝江表示。
盡管沒有哪一方愿意承認聯(lián)合辦公行業(yè)的衰落，但從2017整年的動態(tài)來看，聯(lián)合辦公領域“抱團取暖”的現(xiàn)象已不是個例：
2月，騰訊眾創(chuàng)空間戰(zhàn)略入股夢想加空間
3月22日，無界空間全資收購Funwork富空間；
3月24日，聯(lián)合辦公空間WE＋和辦公社區(qū)酷窩COWORK宣布合并；
4月，位于上海的聯(lián)合創(chuàng)業(yè)辦公社（P2）和Workingdom達成戰(zhàn)略合作；
9月，優(yōu)客工廠與方糖小鎮(zhèn)通過換股成立合資子公司。……
成為下一個 Wework 幾乎是所有“聯(lián)合辦公們”的目標。不過，就拿國內(nèi)風頭最勁的優(yōu)客工廠來看，其90億人民幣的估值，還無法與 200 億美元估值的 Wework 相提并論，而后者具備的17萬+企業(yè)會員體系、分布超過全世界30個國家的網(wǎng)絡效應，也是國內(nèi)玩家們短時間難以企及的距離。
商業(yè)模式是制約聯(lián)合辦公企業(yè)的最大命門。
傳統(tǒng)理念里，諸如優(yōu)客工廠、SOHO 3Q 等聯(lián)合辦公做的是地產(chǎn)租賃生意，即前期拿地、中期維修、后期出租，這種俗稱“二房東”模式考驗的是空間流轉(zhuǎn)的性價比。也正因如此，諸如優(yōu)客工廠創(chuàng)始人毛大慶、洪泰創(chuàng)新空間CEO 王勝江均有著地產(chǎn)領域的深厚資源——毛大慶曾為萬科前副總裁，王勝江則是SOHO中國高級副總裁。
但對于 Wework 來說，地產(chǎn)租賃僅能在8億年收入中占比一成，其余收入則更多來自于投資初創(chuàng)公司獲得的股權分紅。自 Wework 2010年創(chuàng)立以來，已經(jīng)投資了超過90家公司，其中21家已經(jīng)在納斯達克上市。
也就是說，單純依靠物理空間出租已無法為聯(lián)合辦公企業(yè)撐起估值。毛大慶也在多個公開場合強調(diào)，優(yōu)客工場要打破出租工位的物理界限，將業(yè)務從聯(lián)合辦公逐步拓展至創(chuàng)投中介、風險投資等創(chuàng)業(yè)生態(tài)，屆時，優(yōu)客工廠的房租收入占比將下降至30%-40%，其余收入還將包括 FA 撮合費、基金管理費、自有資金跟投分紅等。
由萬科前副總裁毛大慶創(chuàng)立的優(yōu)客工廠目前已獲得9輪融資，估值90億元。
這代表了當下“共享辦公”領域的另一奇特現(xiàn)象：沒有一家機構(gòu)愿意被單純的定義為“聯(lián)合辦公”，在他們身上，往往交疊著孵化器、加速器、天使基金、創(chuàng)新平臺的影子。另外，每家機構(gòu)招徠創(chuàng)業(yè)團隊的手段也較為相似，比如定期舉辦所謂的課程沙龍、找來創(chuàng)投圈大佬站臺、以及宣稱平臺內(nèi)的公司多塊能拿到下一筆融資。
而在聯(lián)合辦公企業(yè)抱團取暖的另一面，這一領域又不斷誕生著新形態(tài)的玩家，比如巨頭內(nèi)部孵化模式的阿里創(chuàng)新平臺、騰訊眾創(chuàng)空間；產(chǎn)業(yè)孵化型平臺三一重工太陽谷、海爾海創(chuàng)匯；以及傳統(tǒng)開放商萬科、金地、遠洋等推出的共享辦公品牌，都在試圖從傳統(tǒng)的聯(lián)合辦公領域中突圍，結(jié)合產(chǎn)業(yè)或者巨頭資源，在新的創(chuàng)業(yè)浪潮中分一杯羹。
“前幾年聯(lián)合辦公被吹上了天，但潮退了才知道誰在裸泳。”北京三一太陽谷孵化器合伙人兼 CEO 唐溯對鈦媒體說到，在位于北京昌平區(qū)的三一重工產(chǎn)業(yè)園中，太陽谷孵化器占地近8000平方米，涵蓋開放式會場、報告廳的辦公區(qū)域，還有 600 多個集裝箱樣式的私密式辦公空間供創(chuàng)業(yè)團隊使用。
在三一重工太陽谷孵化器內(nèi)部，有600個集裝箱樣式的辦公室供創(chuàng)業(yè)團隊使用。
從2016年10月開始，唐溯受三一重工董事長梁穩(wěn)根之子梁在中之邀，開始著手對三一重工下設的太陽谷孵化器進行搭建，此前，唐溯曾用三年時間，在上海閔行開發(fā)區(qū)成功運營過TMT產(chǎn)業(yè)園“云部落”，并孵化出俏動智能、星站 TV 等三十余個創(chuàng)業(yè)項目。
在唐溯看來，以物業(yè)為載體的 Wework 模式盡管在2015年“雙創(chuàng)”熱潮中得以盛行，但僅憑出租工位并不能滿足市場需求，運營孵化器一定要跟產(chǎn)業(yè)相關聯(lián)，而唐溯正在做的，就是將三一重工運營30年中積累的工程技術、供應鏈、研發(fā)技術等資源，逐步開放給創(chuàng)業(yè)者與社會。
這也是三一重工這類龍頭企業(yè)能夠快速形成的壁壘。唐溯將太陽谷孵化器比作三一重工創(chuàng)新的一塊“試驗田”，進駐其中的團隊可以快速將科研成果轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，并通過與三一內(nèi)部產(chǎn)品線的結(jié)合得以試錯，比如太陽谷孵化器內(nèi)部的一家從事光伏清潔機器人的團隊，唐溯就快速將其推薦至三一重工的光伏產(chǎn)業(yè)，最終幫助該團隊成功拿下了三一重工的光伏清潔業(yè)務。
目前，仍處于試運行期間的太陽谷孵化器已有超過 40 家創(chuàng)業(yè)團隊入駐，但唐溯認為，入駐項目的數(shù)量并不是核心指標，她希望后期能通過項目的篩選與助推，將太陽谷孵化器定位為更垂直的智能制造產(chǎn)業(yè)孵化器，從而提升創(chuàng)業(yè)團隊與三一重工集團資源的匹配度。
“很多創(chuàng)業(yè)團隊過來都會直接表明態(tài)度：想把三一當作客戶，或者被三一投資。但隨著入駐團隊的增多，我們會根據(jù)創(chuàng)業(yè)公司類型劃分是否為智能制造緊密產(chǎn)業(yè)/相關產(chǎn)業(yè)/邊緣產(chǎn)業(yè)，并據(jù)此設定針對團隊的租金，越是和我們本身生態(tài)強關聯(lián)的團隊，將能獲得更多的支持。”唐溯說到。
不過，對于創(chuàng)業(yè)公司來說，能在早期拿下三一重工這樣的客戶自然難得，但同時也要注意，一味地滿足幾家大客戶的需求，很容易淪為大企業(yè)的服務商。
唐溯也十分清楚這一點，她將自己比作三一重工與孵化器企業(yè)之間的“平衡器”，為的就是一方面拿到三一重工的錢、技術、人才等資源，另一方面避免三一重工對創(chuàng)業(yè)團隊有過多干涉。
“太陽谷孵化器與三一重工的關系應該是即依托，又能相互獨立，我也在摸一套與大公司相處的方式。”唐溯告訴鈦媒體。目前入駐太陽谷孵化器的團隊在股權上與三一重工保持獨立，租金上也給予不少補貼，在加上孵化器空間的籌備裝修，三一重工對太陽谷孵化器的投入已超千萬級別。
在三一重工的高層看來，短期的建設與租金投入，是為了通過孵化器的形式押注智能制造領域可能出現(xiàn)的風口。唐溯也保持著幾乎每周與三一重工董事梁在中等高管在內(nèi)的溝通，但“內(nèi)部推動”仍將成為唐溯運營太陽谷孵化器的又一難題。
為了做好三一重工與太陽谷孵化器中間的“調(diào)節(jié)器”，唐溯必須與三一重工總裁唐修國、董事梁在中等人保持時常的溝通。
“原本三一重工的園區(qū)采取軍事化管理，進門需要搜身，這還愿意過來創(chuàng)業(yè)？我花了兩個月的時間，找到董事長，才解決了這一問題。”唐溯對鈦媒體表示。
類似的推動還有很多：為了讓三一重工高層對創(chuàng)新扶持的意志順利貫徹下來，唐溯正在建議三一重工內(nèi)部將“創(chuàng)新”變成數(shù)字指標放進 KPI，以免中層員工在執(zhí)行時一味看重利潤指標。
產(chǎn)業(yè)孵化器中的創(chuàng)業(yè)團隊離錢近、離技術近、離客戶近，對于資本收緊的當下來說，似乎是小微創(chuàng)新企業(yè)最合適的去處。不過，在部分獨立投資機構(gòu)的投資人看來，創(chuàng)業(yè)公司進入產(chǎn)業(yè)孵化器，要警惕對大公司的依附，“這不僅會造成決策機制緩慢造成的效率底下，同時也會扼殺創(chuàng)業(yè)團隊獨立思考的能力。”一位資深投資人告訴鈦媒體。
2013年以來，“G5 創(chuàng)投中心”已與歐美、澳洲等地區(qū)的一線孵化器、風險投資、高校等機構(gòu)建立了戰(zhàn)略合作關系。
創(chuàng)業(yè)團隊在融資和辦公空間之外，如何實現(xiàn)資源落地、如何獲取客戶，這才是更加迫切的需求。來自加拿大的投資人劉燁來在這一方面積累了不少經(jīng)驗。
2013年創(chuàng)立的GCI 創(chuàng)投目前是加拿大東部最活躍的 VC 投資公司之一，作為GCI 創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人，劉燁來一面搜尋加拿大本土 ICT（信息，通信，技術）領域的科技與創(chuàng)新項目，另一方面，劉燁來希望將這些項目引入用戶市場更為廣闊的國內(nèi)。
對于來自不同國家的海外創(chuàng)業(yè)團隊來說，想要擠進中國市場絕非易事。因此，從2017年1月開始，劉燁來加入了“G5 創(chuàng)投中心”——這個創(chuàng)立于2013年的創(chuàng)投平臺位于杭州EFC歐美金融城，歸屬于知名開發(fā)商浙江建工名下，旨在為早期項目提供跨境風險投資和辦公場地，并對接全球創(chuàng)投生態(tài)資源，進行跨境雙向-多向孵化。
在劉燁來看來，不少海外團隊在中國落地的“第一課”，就是要在成立公司與組建團隊的過程中，了解基礎的手續(xù)辦理流程，尤其是最先要面臨的稅務、法律、注冊等基本問題。
“國外的團隊不會中文，他們想成立一個公司，需要什么文件，怎么租辦公室，想和阿里巴巴去談業(yè)務，甚至搞定簽證，這些 G5 都可以提供幫助。” 劉燁來對鈦媒體說到。
另外，在產(chǎn)品的本地化層面，G5 也在教育海外創(chuàng)業(yè)團隊加速熟悉中國市場，甚至協(xié)助他們對產(chǎn)品模式進行改進。
拿GCI 創(chuàng)投曾經(jīng)投資過的一家游泳運動員大數(shù)據(jù)分析公司Tritonwear 來說，曾經(jīng)這家公司試圖以 SaaS 以及公有云的模式去敲開體育局的大門，但在 G5 創(chuàng)投中心人員看來，政府機構(gòu)絕不會將國家運動員的數(shù)據(jù)放在一個海外團隊的應用數(shù)據(jù)庫中，因此，Tritonwear 也及時采用了為當?shù)卣ㄖ扑接性频姆绞讲渴疖浖?，才有了和浙江省體育局嘗試合作的機會。
值得注意的是，和三一重工太陽谷孵化器不同，G5 創(chuàng)新平臺更像是一個“平臺之外的平臺”，之所以被命名為 G5，也是因為其集結(jié)了美國、英國、澳大利亞、加拿大和中國在內(nèi)包括加速劍橋、GCI中加基金、裸心集團、美國麻省理工學院MITxUlab等五個國家的創(chuàng)投品牌，以達到建成“海歸創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈”的目的。
2017年11月，G5聯(lián)合加速劍橋、GCI中加基金、裸心集團等五國創(chuàng)投品牌成立“海歸創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈”，
“G5不與任何孵化器、聯(lián)合辦公對標，G5是覆蓋了企業(yè)從 Idea（開市）到 IPO （上市）的全周期資本、資源、服務的自成一體的生態(tài)系統(tǒng)。”G5海外首席傳播官蔡文匡對鈦媒體這樣談到。
不難看出，伴隨著創(chuàng)業(yè)熱潮從洶涌到平穩(wěn)，原本喧囂的“共享辦公”領域也正展現(xiàn)出更多面的形態(tài)，但不論是產(chǎn)業(yè)結(jié)合型、資源對接型、還是跨國平臺型，創(chuàng)業(yè)者們自會根據(jù)團隊與行業(yè)屬性“用腳投票”，選擇合適的業(yè)態(tài)進駐，而那些堅守傳統(tǒng)“二房東”模式的玩家，則會因利益的短視而逐漸遭遇淘汰。（本文首發(fā)鈦媒體，作者/蘇建勛）
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