圖片來源：視覺中國
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我現(xiàn)在服務(wù)的客戶可以分為兩類：一類就是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，像騰訊和唯品會，他們更側(cè)重于怎么樣利用商業(yè)預(yù)測發(fā)現(xiàn)未來更好的機(jī)會。還有一類是傳統(tǒng)企業(yè)，比如制造、醫(yī)療、金融、房地產(chǎn)和能源，他們更側(cè)重于通過商業(yè)預(yù)測來進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型。
第一、不要輕易的脫離本行業(yè)。因為本身你在這個行業(yè)里面已經(jīng)耕耘了很長時間了，還是有一定的優(yōu)勢的。
第二、我們要學(xué)會利用商業(yè)預(yù)測去把握本行業(yè)的發(fā)展趨勢，看清楚本行業(yè)未來的發(fā)展走向。
第三、在看清楚走向的情況下，我們可以依托企業(yè)的核心的能力和資源，順應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢，進(jìn)行能力的升級，從而完成轉(zhuǎn)型和升級。
企業(yè)轉(zhuǎn)型的原則可以用一個四象限來表示。其中一個維度就是你是在本行業(yè)還是跨行業(yè)，另外一個維度就是你有沒有去把握行業(yè)趨勢，這樣就可以出現(xiàn)四種情況：
不關(guān)注行業(yè)趨勢選擇留在本行業(yè)，那么從某種意義上來講，你會逐漸的被行業(yè)所淘汰。比如康師傅，從1992年開始到2011年，他的發(fā)展勢頭一直都非常好，在2011年的時候市值達(dá)到了巔峰——1400億港幣。但是前幾天我看了一下，目前他的這個企業(yè)的市值已經(jīng)跌到了不到700億港幣。
這里面有兩個原因：
一是沒有抓住消費升級進(jìn)行轉(zhuǎn)型：消費者口袋里的錢多了，他們就會希望消費更加健康的或者是更高端的食品。
二是O2O外賣的崛起：方便面方便的特性其實被O2O給取代了，我們現(xiàn)在的選擇面更多，而且可以更健康。
跨行業(yè)了，但對所跨的行業(yè)趨勢發(fā)展變化也不是太了解，這種情況下你的風(fēng)險更大，我們把它稱為“找死”。比如湘鄂情，他曾經(jīng)是一家比較高端的餐飲企業(yè)，而且是一家上市公司。但在2014年的時候，這家上市的餐飲企業(yè)，居然改名叫做中科云網(wǎng)，他要聯(lián)手中科院去做云計算相關(guān)業(yè)務(wù)。
在2014年，云計算這個行業(yè)是很不明朗的，還沒有任何盈利的成形的模式出來。在這種情況下，他就貿(mào)然轉(zhuǎn)型，投入了很多錢，以至于最后燒錢燒到一定程度只能做商標(biāo)轉(zhuǎn)讓。目前中科云網(wǎng)已經(jīng)掛到ST了，價格跌得很低。
跨行業(yè)了也比較關(guān)注行業(yè)發(fā)展趨勢，但這個成功率相對來說是偏低的，我們把這個稱為“投機(jī)”。對于這個領(lǐng)域，我不想太多講，因為本身我個人不太認(rèn)同去做投機(jī)，我更認(rèn)同的是在自己行業(yè)內(nèi)把握商業(yè)趨勢，踏踏實實的做升級。
立足于本行業(yè)，同時把握這個行業(yè)的變化趨勢，在這種情況下，我認(rèn)為主要的機(jī)會是在這里，我們把它稱為“發(fā)展”。
比如美的這家企業(yè)，它一直就沒有離開自己的行業(yè)。1980年進(jìn)入家電行業(yè)，2013年整體上市，2016年的時候收購了德國的庫卡，庫卡是全球的三大制造業(yè)機(jī)器人的頂級廠商。我們可以看到，美的也是尋求轉(zhuǎn)型，但是它沒有離開家電行業(yè)，而是在家電行業(yè)這個產(chǎn)業(yè)鏈上縱深進(jìn)入到基礎(chǔ)部分，從家電制造的基礎(chǔ)部分來去進(jìn)行一個更深度的轉(zhuǎn)型和發(fā)展。
我重點跟大家分享一個美國的運動品牌叫做安德瑪，它也一直扎根在運動品牌領(lǐng)域，同時也在不斷的轉(zhuǎn)型升級。
這個步驟你要盤點核心：你的核心能力和核心資源是什么？
核心能力：由哪幾個核心點是整個托起你整個企業(yè)發(fā)展重要的能力，物質(zhì)背后的東西。
從安德瑪這家企業(yè)來看，我分析他的核心能力有三點：第一點是用戶洞察，這家企業(yè)非常關(guān)注用戶需求的變化；第二它有非常強(qiáng)的設(shè)計能力；第三就是它的市場營銷能力。
核心資源：就是你所擁有的、能夠調(diào)用的資源。核心資源可以支持企業(yè)把核心能力發(fā)揮出來。
過去給美的上課，他們認(rèn)為自己的核心資源有三個。第一是資金，第二是品牌，第三設(shè)計生產(chǎn)體系，包括了這個體系里面相關(guān)的人才。
遠(yuǎn)見就是行業(yè)發(fā)展的趨勢。進(jìn)入遠(yuǎn)見有三個小步驟：
1、抓信號：大趨勢的出現(xiàn)不是一夜之間就馬上橫空出世，而是在逐漸出現(xiàn)。在此過程中，會釋放一些微弱的信號。如果你能抓住這些信號，就很有可能從當(dāng)中窺探到未來的發(fā)展趨勢。
2、分析驅(qū)動力：有的信號是曇花一現(xiàn)的，可能過一段時間就沒了，但是有的信號會逐漸變強(qiáng)，區(qū)別就在于背后有沒有驅(qū)動力。
3、預(yù)測：如果你發(fā)現(xiàn)這個信號背后是有非常強(qiáng)大的驅(qū)動力，那么我們就可以來去預(yù)測一下，在這個驅(qū)動力的推動之下，信號下一步會產(chǎn)生什么樣的趨勢。
就是要去找到在這個新的行業(yè)趨勢之下，屬于我們企業(yè)的發(fā)展機(jī)會是什么。
核心邏輯：
首先，要分析趨勢會對用戶的需求產(chǎn)生什么樣的影響，即用戶需求在趨勢影響下的變化；
然后，找到需求的哪些方面是最容易商業(yè)化的；
最后，再來分析能夠商業(yè)化的需求中有哪些是我們能力范圍（或者能力升級之后）能做的事，這就是我們轉(zhuǎn)型切入的最佳點。
就是把我們找到的機(jī)會，通過行動步驟，行動路線，抓住機(jī)會，落實到行動當(dāng)中，做出行動路線圖。
推動企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，內(nèi)部的阻力也是非常大的，有一個叫做ABCD的四個步驟可以幫助企業(yè)更好地推動自己的內(nèi)部組織去適應(yīng)這種轉(zhuǎn)型：
1、Aware：先讓人們看到外界變化，首先要意識到變化他才有可能變化。
2、Buy in：讓人們認(rèn)同變化。因為哪怕人們看到了變化，他們也會先從情感上來否定的。
3、Competent for：這個時候大家是認(rèn)同了，但是這種變化要求的新能力可能并不具備，所以這個時候你要想辦法讓人們具備這方面的能力。
4、Deliver：具備了這方面能力之后，最后一步就是推動人們?nèi)?zhí)行這轉(zhuǎn)型和變革。
IBM期間經(jīng)過了多次轉(zhuǎn)型依然發(fā)展的非常好，是因為他們有一個叫做全球技術(shù)展望的商業(yè)預(yù)測機(jī)制。從1982年開始，每年的商業(yè)預(yù)測，都是由六位在IBM內(nèi)部非常資深的六位專家來去主導(dǎo)。他們會從三千多名IBM內(nèi)部各個領(lǐng)域的專家當(dāng)中收集對于未來一些機(jī)會的看法，形成提案。進(jìn)行兩輪的篩選后最后出來六個他們認(rèn)為非常重要的方向和機(jī)會，然后把這六個相關(guān)的機(jī)會寫成報告，提交給董事會。董事會的成員每年會專門拿一天時間出來來去討論這六個方案最后決定每年60億的投資往哪投。
這個概念來自社會心理學(xué)。這是由英國人類學(xué)家和統(tǒng)計學(xué)家弗朗西斯-高爾頓發(fā)現(xiàn)的：如果一個群體在一定規(guī)則之下的話，這個群體的智慧將會非常的強(qiáng)大，以至于他在預(yù)測和判斷一些事情的時候會非常的準(zhǔn)確。
形成群體智慧的四個原則：
1、多元化：這個群體當(dāng)中的人應(yīng)該有不同的背景，不同的背景才能帶來不同的視角。
2、獨立性：每個人都是平等的，不是由他的職權(quán)決定，讓每個人都能夠有發(fā)言的機(jī)會。
3、分權(quán)：在這個過程當(dāng)中，沒有人能夠強(qiáng)迫別人一定接受某一個觀點。
4、匯聚：要有一套機(jī)制，把大家的意見最后能夠科學(xué)的匯聚起來得出一個比較有效的結(jié)論。
形成群體智慧的三種角色：
1、團(tuán)隊成員：這些人教育背景要多元化，比如說可能有市場營銷的，有銷售的，甚至有一些人類學(xué)的，部門也要多元化，對行業(yè)有非常豐富的經(jīng)驗
2、團(tuán)隊leader：不管是對上，還是對其他團(tuán)隊成員或?qū)ο露家泻芎玫男湃位A(chǔ)，要能夠包容很多的觀點，要善于協(xié)調(diào)各種資源。
3、外部顧問：他要掌握大量的商業(yè)預(yù)測的工具和方法，能夠跟大家來分享；有廣泛的信息渠道；善于去激發(fā)團(tuán)隊成員來去思考整個未來的走向。
1、招募：在企業(yè)內(nèi)部去找到那些對商業(yè)預(yù)測非常有熱情的人。我們可以定向指定，比如說你覺得哪些人必須得加入，也可以公開報名。不管是哪種都要考察他們的意愿度和能力。
2、規(guī)則：建立團(tuán)隊規(guī)則的時候，要彼此平等，要讓商業(yè)預(yù)測小團(tuán)隊不同人的聲音都能被聽到，又要尊重決策流程。
3、賦能：有了團(tuán)隊規(guī)則之后，我們就要給這些團(tuán)隊成員賦能。第一就是外部賦能，請一些外部的專家來去給大家講講商業(yè)預(yù)測怎么做；第二就是內(nèi)部賦能，請公司內(nèi)部的高管來去講講公司實際的一些資源和核心能力；第三就是大家相互賦能，比如市場部的人可以給產(chǎn)品部的人講講他們?nèi)绾稳ミM(jìn)行市場分析，產(chǎn)品部的人可以給市場部去講講產(chǎn)品研發(fā)的邏輯。
1、您是專業(yè)的企業(yè)發(fā)展方向的引導(dǎo)者，對于定制化開發(fā)IT企業(yè)，您有什么建議呢？
王明偉：我的建議有兩條。第一條建議，就是怎么樣能夠把一些基礎(chǔ)的、云的一些東西利用起來，因為我們現(xiàn)在都知道，未來這種定制化的軟件或企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)其實運行到云端實現(xiàn)更大規(guī)模的數(shù)據(jù)共享是一個非常重要的趨勢，所以你不要基于一個封閉的系統(tǒng)來去做。
第二、一定要去對于行業(yè)用戶的需求進(jìn)行把握，就是把握行業(yè)用戶的需求，一定要把他吃透。面對客戶，能夠以行業(yè)化為主去洞察行業(yè)用戶的需求，能夠把行業(yè)化的需求做好，我覺得這塊還是有市場的。
2、您說的商業(yè)預(yù)測適應(yīng)范圍是什么？是大戰(zhàn)略方面的，還是戰(zhàn)術(shù)層面的？
王明偉：其實我研究的商業(yè)預(yù)測，更偏企業(yè)的大方向，跟戰(zhàn)略相關(guān)。在國外的話，一般他們都是在定戰(zhàn)略之前，先要進(jìn)行商業(yè)預(yù)測。
3、商業(yè)預(yù)測是否也適用于一個企業(yè)的某個業(yè)務(wù)單元？
王明偉：這個我們也做過，就是針對相對獨立的某個企業(yè)業(yè)務(wù)單元，利用商業(yè)預(yù)測的方法我們幫助他一步一步理清楚，這方面也可以做。
4、信號除了新產(chǎn)品、新現(xiàn)象，還有哪些分類？怎么才能敏銳地接收到信號？
王明偉：我們把信號常見的分為七種類型，除了新產(chǎn)品、新現(xiàn)象，還有新的政策、新的市場策略、新的現(xiàn)象、新的組織。
你需要建立自己的一個信號跟蹤的體系，也就是收集信號的渠道。日常你就可以收集信號，可以對這些信號進(jìn)行分析。所以建立你的信號跟蹤系統(tǒng)是非常重要的。
5、一年一次預(yù)測的頻率夠不夠呢？
王明偉：我覺得至少要保證一年一次，其實一年一次不算多的。除此之外，你要關(guān)注一些重要的信號，如果沒有什么特別多重要的信號出現(xiàn)，那你可能一年一次就可以了。但是如果你發(fā)現(xiàn)了，突然出現(xiàn)了一個非常非常重要的信號，那么你可能就要重新的再去修正你的預(yù)測，所以他是一個動態(tài)跟蹤的過程。
6、預(yù)測一般能往前看多少年？
王明偉：根據(jù)行業(yè)來看的話，可能不太一樣。像變化比較快的行業(yè)，比如說像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，我去給他們做商業(yè)預(yù)測的時候，他們講說我們能看個三年就不錯了，所以他們覺得三年已經(jīng)算是中長期了。但是有一些相對穩(wěn)定的企業(yè)，比如說房地產(chǎn)企業(yè)，我去給他們分享的時候，他們就說可能大概要看個五年、十年。行業(yè)不一樣，這個很難說。
7、越來越難預(yù)測了吧？周期是不是越來越短了？
王明偉：從整體上來講的話，預(yù)測的難度是會有所變化的，就看你要做到哪個層面的預(yù)測了。如果說你要做到特別細(xì)的預(yù)測，時間精度要達(dá)到某一天，那確實是越來越難。但是你要說是我可能就想看清楚一個大概的走向，這個其實還是沒有那么難的，用一些方法還是可以解決的。
從規(guī)律上來講的話，有的是走波動周期的，有的其實不是走波動周期的，所以這個東西還得要具體來看你要預(yù)測什么東西，里面還有很多細(xì)節(jié)，我今天給大家講的只是一個大概的方法論和思路。
8、 看到行業(yè)趨勢不難，再結(jié)合企業(yè)核心能力和資源，就比較難了吧？這完全是一個全局一個局部，一個向外看，一個向內(nèi)看。兩個不同層面的東西，結(jié)合起來分析感覺很難。
王明偉：所以大家都覺得轉(zhuǎn)型難嘛，就是因為你既要看到全局，又要看到自己實際的一些能力和情況，把兩者結(jié)合起來才能夠?qū)崿F(xiàn)轉(zhuǎn)型的成功。第一是你要了解用戶需求的變化，第二是用戶需求當(dāng)中哪些東西容易商業(yè)化，你要搞清楚，第三就是從容易商業(yè)化的這部分里面哪些是你的能力，或者是現(xiàn)有能力或者升級以后能做到的，你都要找出來。
9、在您看來，匯聚、多元化、獨立性、分權(quán)這四點樣本的特點中，您覺得哪些是最重要的？或者說您能根據(jù)重要程度排下序嗎？
王明偉：我個人認(rèn)為這四點同樣重要。也就是說這四點都要具備才能把群體智慧發(fā)揮出來，否則的話那這個群體智慧是發(fā)揮不出來的，如果不滿足這四個條件，群體智慧就會變成烏合之眾。（本文獨家首發(fā)鈦媒體，根據(jù)勃朗峰咨詢創(chuàng)始人兼首席顧問王明偉在鈦坦白上的分享整理）
【鈦客介紹：王明偉是勃朗峰咨詢創(chuàng)始人兼首席顧問。有超過15年的商業(yè)預(yù)測與企業(yè)轉(zhuǎn)型研究經(jīng)驗。曾經(jīng)為美的、雷士照明、邁瑞醫(yī)療、招商蛇口等傳統(tǒng)企業(yè)提供基于商業(yè)預(yù)測的企業(yè)轉(zhuǎn)型培訓(xùn)咨詢等服務(wù)，為騰訊、唯品會等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提供商業(yè)預(yù)測方面的培訓(xùn)咨詢等服務(wù)。著有《商業(yè)預(yù)測：構(gòu)建企業(yè)的未來競爭力》，譯《創(chuàng)業(yè)成功范式》】
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自由競爭市場，相同定位的同質(zhì)化模式，一般效率最高的老大老二鼎立，偶爾也會有老三分羹：百事可樂與可口可樂,耐克與阿迪！新進(jìn)入者及原有追趕者往往殊途同歸的走差異化細(xì)分市場路線切入、立足…但到后面，謹(jǐn)防盲目多元化與對手完全同質(zhì)化定位！
文章好長啊，我認(rèn)為應(yīng)該說簡要一點，畢竟節(jié)奏越來越快，節(jié)約大家時間，呵呵
商業(yè)預(yù)測機(jī)制，國外比較成熟了，國內(nèi)水準(zhǔn)很多還很低，甚至忽悠遍地！
如何預(yù)測新行業(yè)紅利機(jī)會？如何分析本行業(yè)或其他行業(yè)還有沒有切入、立足、發(fā)展的機(jī)會