我們知道技術(shù)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)在選擇具體做什么上，往往傾向于將項(xiàng)目打造成某一領(lǐng)域領(lǐng)先的2B技術(shù)解決方案提供商。為什么？因?yàn)檫@是一條相對容易運(yùn)轉(zhuǎn)起來的路。但從商業(yè)的角度上看，這也可能是一條更狹窄的路。怎么說？
更容易的路？
對團(tuán)隊(duì)構(gòu)成主要為技術(shù)人員的項(xiàng)目來說，從技術(shù)切入的思維往往大于從市場切入。這導(dǎo)致技術(shù)團(tuán)隊(duì)往往更愿意充當(dāng)多行業(yè)市場的技術(shù)解決方案供應(yīng)商，最終會以分行業(yè)版本的形式推進(jìn)他們的技術(shù)服務(wù)。歸根結(jié)底這里有幾個(gè)困難在這種情況下可以被繞開。
首先，產(chǎn)品化能力。
我們知道，技術(shù)落地得結(jié)合到具體行業(yè)中，在某一細(xì)分市場內(nèi)解決某一具體問題。這里除了技術(shù)本身，還需要對業(yè)務(wù)流程的深刻理解，才能開發(fā)出有意義的產(chǎn)品。然而對于純技術(shù)團(tuán)隊(duì)而言，多具體行業(yè)所知有限，可能無從精準(zhǔn)描述用戶需求。如果業(yè)務(wù)需求能由需求方來描述告知，問題就解決了。
在2B模式下，技術(shù)團(tuán)隊(duì)找到潛在企業(yè)客戶，與他們溝通需求，圍繞B端客戶的訴求最終確定業(yè)務(wù)需求分析，從而開發(fā)相應(yīng)的功能。這里未必一定需要進(jìn)行產(chǎn)品化設(shè)計(jì)。尤其在一些定制化的解決方案領(lǐng)域，更是如此。而對2C業(yè)務(wù)而言，絕大多數(shù)情況下，你得先開發(fā)出一個(gè)成形的產(chǎn)品，才能將其推向市場，從而獲得用戶。
比較其中的不同，2B的步驟可以是現(xiàn)有客戶再有需求然后開發(fā)功能，進(jìn)而再進(jìn)行產(chǎn)品化。而2C的步驟是先進(jìn)行需求分析，然后開發(fā)產(chǎn)品，推向市場之后才有客戶。期間的難度差別和風(fēng)險(xiǎn)可見一斑。就某些行業(yè)的2C類創(chuàng)業(yè)，就有因遭遇市場推進(jìn)阻力，最終又轉(zhuǎn)回2B模式的情況。
此外，在人工智能相關(guān)的領(lǐng)域，除了業(yè)務(wù)需求外，這還有可能涉及到數(shù)據(jù)的獲取的問題，給產(chǎn)品化增加了更大難度。
第二，團(tuán)隊(duì)完整性。
如果團(tuán)隊(duì)成員構(gòu)成缺少有經(jīng)驗(yàn)的運(yùn)營人員，團(tuán)隊(duì)多少會有減分。而如果未來的方向是2C模式，那么運(yùn)營缺失在投資人看來可以成為致命的缺陷。資本可能會期望將團(tuán)隊(duì)補(bǔ)齊再來評估。然而，創(chuàng)業(yè)合伙人并不是說找就有的，在這種情況下選擇做2B所需要的運(yùn)營能力相比較2C所需要的運(yùn)營能力要求就低了很多。
第三，資本充足度。
與許多初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)第一次接觸，我往往都會問他們對創(chuàng)業(yè)的期望是什么。很快能賺錢的項(xiàng)目估值可能并不高，常年不賺錢的卻有可能估值逐漸升高。在資本使用成本極低的當(dāng)下，這一現(xiàn)象越來越顯著。這里面在一定角度上體現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)與收益的關(guān)系。前期承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)越大，對未來期望的回報(bào)也越高。但不是每個(gè)創(chuàng)業(yè)者都決心要去承擔(dān)這種風(fēng)險(xiǎn)。在運(yùn)作一個(gè)尚可的生意和成就一番大業(yè)之間，往往很難抉擇。這種局面也往往意味著對融資能力考驗(yàn)，團(tuán)隊(duì)是否有足夠的資本可以在一定時(shí)期沒有顧慮的內(nèi)放手一搏。
相較之下，2B技術(shù)解決方案供應(yīng)商的創(chuàng)業(yè)啟動(dòng)成本往往低很多，而獲得一定營收也往往可以比較快。很多情況下有客戶合約才會產(chǎn)生較多成本。即便沒有太多資本支持，團(tuán)隊(duì)很可能也能維持一個(gè)小規(guī)模運(yùn)作下去。 每個(gè)創(chuàng)始人都在擔(dān)心初創(chuàng)期的資金問題，在2B模式下，這種擔(dān)心的程度有可能被降至最低。而往往更多技術(shù)男會是謹(jǐn)慎保守的個(gè)性。
綜上看來，為了避開產(chǎn)品化能力或經(jīng)驗(yàn)的不足，團(tuán)隊(duì)成員結(jié)構(gòu)的不完成、融資能力資金狀況的不理想，技術(shù)團(tuán)隊(duì)往往最后走向了2B解決方案供應(yīng)商的道路，甚至是定制化的技術(shù)供應(yīng)商。這未必是團(tuán)隊(duì)主動(dòng)選擇，更多是有限條件下的被動(dòng)遷就。
更狹窄的路？
我們說科技重塑商業(yè)，許多新技術(shù)用來提升效率、降低成本，創(chuàng)造全新的消費(fèi)模式、生產(chǎn)模式、流通模式…… 那些善用創(chuàng)新技術(shù)的企業(yè)最終獲得了比其他同行更多的市場機(jī)會，更大的利潤空間，從而獲取超額回報(bào)。然而這些來自于應(yīng)用創(chuàng)新技術(shù)獲得的商業(yè)競爭力，而非技術(shù)本身。這里更重要的是懂得如何應(yīng)用最終得以獲得商業(yè)競爭力。
許多企業(yè)采用外包或采購的方式獲得了某些新技術(shù)能力，這些外包商或采購對象，正是提供2B解決方案的技術(shù)團(tuán)隊(duì)。
一些創(chuàng)新技術(shù)被Gartner、IDC等國際著名咨詢機(jī)構(gòu)標(biāo)榜為具有顛覆意義，然而就某一細(xì)分技術(shù)系統(tǒng)本身的市場容量來看，其預(yù)測的兩級卻十分有限。這是因?yàn)椴少忂@些技術(shù)系統(tǒng)并沒有耗費(fèi)企業(yè)太多成本，而這些技術(shù)系統(tǒng)恰當(dāng)應(yīng)用，結(jié)合業(yè)務(wù)全新運(yùn)營之后為企業(yè)獲得的價(jià)值增長卻是巨大的、甚至不可估量的。
既然，技術(shù)解決方案供應(yīng)商這一角色較好扮演，也意味著如果你不是具有無可替代的尖端技術(shù)，那么就會有許多這樣的供應(yīng)商應(yīng)運(yùn)而生，你無從獲得自身市場里的競爭優(yōu)勢，也就無法獲得超額利潤。注意，這里的無可替代的尖端技術(shù)，代表技術(shù)指標(biāo)的絕對領(lǐng)先，也包括性價(jià)比上的最優(yōu)，以及沒有可替代的其他技術(shù)方案。
這也是為什么許多2B類創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目、企業(yè)級應(yīng)用系統(tǒng)，在很多情況下都較為缺乏想象空間，并不十分受到資本青睞的原因。
如何突破？
云計(jì)算應(yīng)用普及促進(jìn)SaaS興起之后，那些可以將企業(yè)級市場采用門檻降低至小微企業(yè)的領(lǐng)域才有了更多想象空間，然而其運(yùn)營模式也更接近與2C業(yè)務(wù)，且一定是在產(chǎn)品化的前提下。從SaaS到PaaS，再到最近大家對S2B2C的思考，都體現(xiàn)了2B技術(shù)供應(yīng)方試圖將這條看著容易的路，從窄走寬，期望一定程度與B端用戶分享應(yīng)用其技術(shù)方案獲得的價(jià)值增長。怎樣走才能相對容易又不至于過于狹窄？
途徑一：改造基因
你只有改變自己，才能改變結(jié)局。如何改變自己？作為個(gè)人，我們可能很難改變自己的基因了，而作為團(tuán)隊(duì)，仍有機(jī)會通過加重或稀釋組成成分的比重；或者增加聯(lián)合新的成份，剔除部分現(xiàn)有成分等方式來改造團(tuán)隊(duì)基因。以下是兩種可能的方案。
股權(quán)調(diào)節(jié)。找一個(gè)給力的合伙人來彌補(bǔ)產(chǎn)品運(yùn)營等能力的缺失，這是一個(gè)顯而易見，但似乎永遠(yuǎn)無法有效落實(shí)執(zhí)行的方案。我們往往將其歸咎于緣分未到。然而其中，有很大的緣由在于對股權(quán)分配的分歧。如果愿意積極去找，你總能接觸到幾個(gè)候選人，但最終未必走到一起，除了理念有差異，很大程度在于股權(quán)分配上無法達(dá)成共識。如果團(tuán)隊(duì)想改變純技術(shù)的基因，必須有相當(dāng)可觀的股權(quán)比例分配給非技術(shù)性其他崗位角色。否則受限于股權(quán)，新的合伙人仍很難有足夠的話語權(quán)和推動(dòng)力，更重要的你很難吸引到能力登對的伙伴。股權(quán)結(jié)構(gòu)的改變可能很大，甚至影響創(chuàng)始人的控制力，但也正因?yàn)槿绱?，才得以改變團(tuán)隊(duì)基因。
聯(lián)合創(chuàng)業(yè)。另一種方式，是團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)間的結(jié)合，最終形成一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)，彌補(bǔ)各自的不足。許多時(shí)候，我們會看到一批缺乏產(chǎn)業(yè)資源和產(chǎn)品運(yùn)營能力的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，和另一批有資源卻沒技術(shù)的團(tuán)隊(duì)，兩個(gè)陣營都很焦慮，如果能牽手走到一起，似乎就大有勝算了。這里最終還會歸結(jié)到股權(quán)問題。這種復(fù)雜的談判在團(tuán)隊(duì)間進(jìn)行，相比比與個(gè)人談判成功的概率恐怕更低，后續(xù)風(fēng)險(xiǎn)也可能更大。在某些情況下，雙方的投資方更愿意促成這種結(jié)合，做外兩個(gè)團(tuán)隊(duì)之外的中間人來推動(dòng)此事，會提高成功率。
途徑二：分享價(jià)值
技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的價(jià)值增長可以很大，但通過提供2B技術(shù)解決方案，技術(shù)提供方并未獲得對等的價(jià)值回報(bào)。怎樣才能從價(jià)值增長中得到更多分享呢?？赡苄枰匦滤伎技夹g(shù)供應(yīng)模式。
股權(quán)價(jià)值分享。事實(shí)上，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，在部分熱點(diǎn)領(lǐng)域，擁有領(lǐng)先技術(shù)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)開始圍繞自身技術(shù)能力參與一級市場的股權(quán)投資。技術(shù)供應(yīng)方為其他創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目輸出技術(shù)能力，作為回報(bào)在該項(xiàng)目中獲得一定比例的股權(quán)。這不失為一種雙贏的合作。
這樣，技術(shù)供應(yīng)方無需親自落地到某一細(xì)分市場，繞過了各產(chǎn)業(yè)門檻和對運(yùn)營能力的考驗(yàn)。當(dāng)參股項(xiàng)目獲得更高估值時(shí)，技術(shù)供應(yīng)方也能得到更大的回報(bào)，而不是僅僅作為外包伙伴收取及其有限的報(bào)酬。尤其在一些新興技術(shù)領(lǐng)域，各產(chǎn)業(yè)落地成熟度較低，無可參照，技術(shù)供應(yīng)方與應(yīng)用方共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，才有可能在外來分享更大的收益。
客戶價(jià)值分享。另一種價(jià)值分享途徑簡單的說就是能直接幫助你的B類客戶賺錢或賺更多的錢，從客戶賺得的每一分錢里抽取回報(bào)。對于某些技術(shù)應(yīng)用能直接與銷售環(huán)節(jié)掛靠的領(lǐng)域，這不失為一種更有利的贏收模式。近期熱議的關(guān)于新零售S2B2C的概念也可歸屬在這一模式中，包括平臺型電商在內(nèi)。S通過賦能B，以幫助B能更好的服務(wù)C。然而我們看到，這里雖然是面向B 收費(fèi)的業(yè)務(wù)模式，但所提供的技術(shù)系統(tǒng)將很大程度仍然需要對C端有強(qiáng)烈的影響力。
許多時(shí)候，你發(fā)現(xiàn)再怎么尋求捷徑也無法違背最根本的邏輯。如果你自身攜帶強(qiáng)大的基因，路自然又平坦又寬闊；如果你只是草根但仍有大夢想，那只能披荊斬棘、九死一生才可能將路越走越寬。
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技術(shù)團(tuán)隊(duì)很多時(shí)候面臨的是認(rèn)知和格局上的困境，做b端只是緩兵之計(jì)，只是緩兵之計(jì)不要錯(cuò)失機(jī)會，不要迷失方向就好，總歸還是和做企業(yè)初衷有關(guān)系！
很想了解找運(yùn)營合作伙伴分多少股權(quán)合適？我們是個(gè)小技術(shù)團(tuán)隊(duì)，目前也是在做2b服務(wù)，但目標(biāo)也是希望做產(chǎn)品。做了一個(gè)行業(yè)saas軟件，運(yùn)營推廣卻不善長。舉步為堅(jiān)，這篇文章很有啟發(fā)！