圖片來源：視覺中國
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在過去幾年里，大家探討最多的是實(shí)體受到的沖擊和變化。經(jīng)過多年的探索，以及對(duì)實(shí)體重構(gòu)建的路徑經(jīng)驗(yàn)的積累，我認(rèn)為，實(shí)體不會(huì)消失，只會(huì)以另外一種形態(tài)存在。
但這到底是一種什么樣的形態(tài)呢？對(duì)此，業(yè)界有普遍的共識(shí)和認(rèn)知。其實(shí)世間本沒有新舊之分，只是基于過往的判斷與現(xiàn)在的狀態(tài)做一個(gè)標(biāo)簽區(qū)隔，以便更好地理解未來的變化。
在今天，我們更應(yīng)該去探討未來什么樣的實(shí)體形態(tài)會(huì)存在下來。
基于業(yè)界普遍共識(shí)、認(rèn)知，有幾個(gè)明顯的因素：第一，體驗(yàn)性必須非常強(qiáng)；第二，能夠隨著線上線下不斷地融合，跟上所有商業(yè)場景的變化而帶來的社交屬性；第三，未來的實(shí)體商業(yè)在場景方面必須有具較強(qiáng)的娛樂屬性（讓客戶能與你好玩、互動(dòng)起來）。
在過去幾年，我們一直在孵化實(shí)體的轉(zhuǎn)型，這一路上我們也踩了很多坑，同時(shí)也得出了一些新的路徑和方法。這些路徑和方法離不開大時(shí)代的背景，有句話是這樣講，“在沼澤和泥潭上我們永遠(yuǎn)建不起高樓大廈”。
中國過去30年，已經(jīng)從原先的人口紅利階段發(fā)展到人才紅利階段，未來新實(shí)體商業(yè)模型的構(gòu)建都應(yīng)該基于新時(shí)期新階段的發(fā)展變化上，尤其是所有實(shí)體都應(yīng)該順應(yīng)時(shí)代的變化，從而建立一個(gè)健康的底盤。通俗來說，舊實(shí)體特征以經(jīng)營產(chǎn)品為中心，新實(shí)體特征以經(jīng)營用戶為中心，這是一種回歸商業(yè)本質(zhì)的根本變化。
新實(shí)體商業(yè)重構(gòu)建之路上，“非連續(xù)性成長路徑”值得我們著重思考借鑒，其中如何運(yùn)用非連續(xù)性成長路徑去支撐到整個(gè)實(shí)體商業(yè)重構(gòu)建和轉(zhuǎn)型尤為重要，上至國家組織，下至企業(yè)，小到一個(gè)體經(jīng)營戶，非連續(xù)成長路徑都一直伴隨左右。
在今天這個(gè)時(shí)代，我們來看一家大家都熟知的企業(yè)阿里巴巴，典型的非連續(xù)性成長路徑成功企業(yè)。通過阿里巴巴的路徑可以發(fā)現(xiàn)，從早期的B2B到C2C(淘寶），再到天貓和今天的螞蟻金服、阿里云......如果自身不作變革，我想沒有今天的阿里。對(duì)于阿里這樣體量的企業(yè)，至少到目前的18年里，我們能夠看到，他們對(duì)于“每一個(gè)產(chǎn)品的生命周期”是一定有深刻的認(rèn)知，所以能夠很好的把握對(duì)每個(gè)時(shí)代節(jié)點(diǎn)的“取勢(shì)”，提前布局卡位下一個(gè)節(jié)點(diǎn)的到來。
對(duì)于非連續(xù)性成長路徑節(jié)點(diǎn)的選擇“取勢(shì)”上，在當(dāng)今快速更替的時(shí)代，如果企業(yè)自身沒有足夠的“取勢(shì)”能力，必然會(huì)失去既有的優(yōu)勢(shì)，最終走向沒落，猶如另一家我們所熟知的典型企業(yè)——柯達(dá)（在膠片市場頂峰階段雖自身早已掌握了數(shù)碼的能力，卻在取勢(shì)上出了問題）。
對(duì)于新實(shí)體商業(yè)的重構(gòu)，對(duì)于很多實(shí)體企業(yè)都面臨著一個(gè)最客觀的問題——必須重構(gòu)但如何重構(gòu)？這是一條非常長的路，經(jīng)過對(duì)未來幾年變化的研究，過去有幾年大家都想用一條龍的模式去解決一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上、中、下游的聚合問題，都想一來就做大做強(qiáng)，卻發(fā)現(xiàn)不是那么容易。因?yàn)槔锩嫔婕暗拿嫣珡V太深，幾乎都失敗了。近期幾年，隨著新IT技術(shù)及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展等因素，我們開始嘗試用分布式架構(gòu)，然后分段分期的方法解決一些行業(yè)企業(yè)在上、中、下游產(chǎn)業(yè)路徑的重構(gòu)是非常可行的，并且在后期的融合上反而變得很“輕”。
我們有一個(gè)很好的案例，一個(gè)企業(yè)它聚合了非常豐富的生態(tài)資源，過去十年依靠這些資源，企業(yè)發(fā)展很好，上游握有將近400多個(gè)品牌，以及20多個(gè)廠商，但是十年過去了，它沒有構(gòu)建形成良好的在線化和數(shù)據(jù)化。
在它的原有的路徑里，我們會(huì)看到一種已天然存在的模式，是它本身就是一個(gè)天然的S（Supplychain），就是供應(yīng)鏈端。當(dāng)我們對(duì)他整個(gè)企業(yè)生態(tài)進(jìn)行調(diào)查后，對(duì)他提出，他現(xiàn)在面臨一個(gè)非常大的危機(jī)，需要快速轉(zhuǎn)變：第一、他自身處于中游，上下游資源沒有在線連接化，第二、沒有數(shù)據(jù)化，一切還在依賴傳統(tǒng)的方法進(jìn)行，在今天這個(gè)技術(shù)驅(qū)動(dòng)商業(yè)的大時(shí)代，一旦上、下游的覺醒（別人率先重構(gòu)形成自身的在線化、數(shù)據(jù)化等后，其實(shí)已在開始......），那么它自身過去的勢(shì)能優(yōu)勢(shì)必然會(huì)被瓦解消失。
當(dāng)時(shí)，依據(jù)他本身的優(yōu)勢(shì)，我們就給他制定了一整套的路徑，基于目前已有上游資源的存量優(yōu)勢(shì)，率先主動(dòng)賦能上游合作伙伴構(gòu)建獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)IT系統(tǒng)（F2B2C)，這里的C有可能是Customer（客戶或采購商）也可能是Consumer（消費(fèi)者），同時(shí)在此段結(jié)合商業(yè)合作架構(gòu)。接下來對(duì)下游的原材料采購商構(gòu)建些什么呢？賦能S2B2C模式或F2B2C。目前在業(yè)界我們普遍看到，對(duì)于現(xiàn)在很多企業(yè)，基于自身所處的節(jié)點(diǎn)（上、中、下游）的定位，目標(biāo)客戶是Customer（客戶或采購商）還是Consumer（消費(fèi)者），沒有真正把C端區(qū)分開來運(yùn)營，導(dǎo)致在重構(gòu)的路徑上走了很多彎路。
另外，在重構(gòu)建的路上，很多企業(yè)對(duì)于可能所處自身“局”中時(shí)間太長，沒有跳出行業(yè)本身看行業(yè)，處于“燈下黑”的狀態(tài)。這里舉幾個(gè)例子，近些年，方便面為什么銷量會(huì)有這么大的下降？沖擊方便面的不是它的同行，是什么？是因?yàn)橥赓u行業(yè)的大量興起?？谙闾堑匿N量為什么會(huì)下降？因?yàn)殡S著社交形態(tài)的變化，比如說微信的興起，過去我們?cè)诔信抨?duì)等待結(jié)帳的時(shí)候會(huì)順手捎帶一個(gè)口香糖，可是今天我們每個(gè)人變成了低頭族。時(shí)代的商業(yè)場景已經(jīng)發(fā)生改變，如果企業(yè)不能對(duì)消費(fèi)升級(jí)的變化有充分的認(rèn)知，那企業(yè)很難長久發(fā)展下去。
未來的實(shí)體，不管是生產(chǎn)型企業(yè)還是一些流通型企業(yè)，還是我們零售的終端，零售是邁不過去的節(jié)點(diǎn)。作為最末梢神經(jīng)，有句話是這樣說，要想富先修路。對(duì)于國家來講，會(huì)有很多國道，同樣還有很多二級(jí)公路及鄉(xiāng)村公路，很多地方發(fā)展經(jīng)濟(jì)，其中首要解決的就是交通。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說最重要的就是如何構(gòu)建一個(gè)完整、高效的流通渠道及服務(wù)渠道。如果作為源頭企業(yè)沒有“痛改前非”的決心，渠道或消費(fèi)者的流失是必然的。現(xiàn)在及未來，屬于智能商業(yè)的時(shí)代，但前提的基礎(chǔ)就看誰率先借助“新技術(shù)”的力量實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)數(shù)據(jù)連接化、數(shù)據(jù)化等，有了這樣的基礎(chǔ)才能更好地走向智能商業(yè)及賦能渠道去共同服務(wù)客戶。
我們發(fā)現(xiàn)零售環(huán)節(jié)，不管是本身依附于很多大型企業(yè)的零售終端，還是自己獨(dú)立的個(gè)體終端，它們本身就是一個(gè)天然的流量入口。在過去幾年，很多企業(yè)在進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型的時(shí)候，往往會(huì)放棄自己的優(yōu)勢(shì)，拼命補(bǔ)自己的短板，最后導(dǎo)致自己把原本的優(yōu)勢(shì)放棄也沒有轉(zhuǎn)型成功。實(shí)體經(jīng)濟(jì)還有一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，它是天然的信用背書體（這也是口碑出發(fā)原點(diǎn)，或好或壞有很多存量資源），線下實(shí)體依托半徑三公里經(jīng)濟(jì)模型，本身就容易形式資源的聚合與共享。
案例分析：
我們有一個(gè)客戶生產(chǎn)蘋果，蘋果吃不完他們就引進(jìn)了一條現(xiàn)代化的生產(chǎn)線，這個(gè)生產(chǎn)線非常好，能夠通過一些新的工藝做成蘋果干，然后開了一個(gè)很大的體驗(yàn)店，這個(gè)店一年的租金是在一百多萬，目前這個(gè)店鋪每天到店的客戶差不多在一千多人。
當(dāng)我們看完這個(gè)數(shù)據(jù)的時(shí)候，他的成交率是非常高的，每天到店一千多人，我們給他算了一個(gè)帳，一個(gè)月下來人流量多少？三萬，一年就是36萬，也就是說他花了一百萬的房租，目的就是為了這每天一千多的人流量，可是最后發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)沒有很好把客戶的留存下來，也沒有構(gòu)建好自己的在線數(shù)據(jù)營銷系統(tǒng)。
當(dāng)我們把這個(gè)店的數(shù)據(jù)給他算出來，一年有36萬的數(shù)據(jù)不知道去哪了，他當(dāng)場就蒙了，那這36萬的數(shù)據(jù)在哪兒了？因?yàn)闆]有留下數(shù)據(jù)，也就是說，在今天這個(gè)時(shí)代，他沒有借助新的技術(shù)把數(shù)據(jù)留下來，這就很難形成自己的數(shù)據(jù)資產(chǎn)。所以在這套解決方案里面我們給他提出“傳統(tǒng)數(shù)據(jù)連接化“”的解決方案，把數(shù)據(jù)留存下來，運(yùn)營客戶的終身價(jià)值。
所有實(shí)體店的客戶，不外乎有三種類型——準(zhǔn)客戶（潛在客戶）、客戶、老客戶，作為準(zhǔn)客戶就是我們潛在的客戶，客戶可能就是今天剛到店，成交了，我們的老客戶就是已經(jīng)持續(xù)在這個(gè)店已經(jīng)購買了三次或者五次以上。最后我們給他提出解決方案，去提升“客戶終身價(jià)值”，從終身價(jià)值去做文章，才是真正重構(gòu)建的路徑。一個(gè)企業(yè)的營銷環(huán)節(jié)中，不外乎就兩件事：要么增加產(chǎn)品的銷量，要么增加客戶的數(shù)量。
通過這樣一個(gè)上游的企業(yè)的案例，我們能看到，接下來它自建渠道、自建終端以及形成連鎖體系的這個(gè)過程里，如果他是一個(gè)F端，一個(gè)生產(chǎn)廠家，他對(duì)數(shù)據(jù)沒有概念，沒有自己獨(dú)立的這樣一個(gè)解決方案，沒有很好地在這方面賦能合作伙伴及提升用戶的消費(fèi)體驗(yàn)，那么未來就會(huì)造成它渠道的流失、用戶的流失，就很難形成大的一些競爭的優(yōu)勢(shì)。
換個(gè)角度，我們看到這個(gè)企業(yè)有一個(gè)直營店做得非常好，我們要去加盟的時(shí)候，上游實(shí)體企業(yè)如何賦能加盟店（零售終端）共同服務(wù)我們的消費(fèi)者呢？實(shí)際上在過去幾年，我們也探索出一些新的路徑和模型：基于上游的廠家去構(gòu)建一個(gè)整體的信息化系統(tǒng)，再去賦能到整個(gè)渠道終端，最后通過一種聚合的模式把消費(fèi)者服務(wù)起來。這樣當(dāng)一切經(jīng)營流程及活動(dòng)都形成數(shù)據(jù)“流”的時(shí)候，渠道及客戶匯聚的數(shù)據(jù)價(jià)值會(huì)越來越大，同時(shí)也才具備向“周邊”去開放—賦能—獲能。
這樣的構(gòu)建，對(duì)于一個(gè)企業(yè)，我們就解決了兩個(gè)問題：第一、企業(yè)不需要擔(dān)心對(duì)于渠道的流失而造成的影響；第二、作為企業(yè)其中的一個(gè)渠道，既獨(dú)立又統(tǒng)一，以開放協(xié)同的思維去賦能，反而會(huì)獲得更多的收獲。
馬云先生談到五個(gè)新，其中最重要的是“新能源”，也就是數(shù)據(jù)的驅(qū)動(dòng)力。在農(nóng)業(yè)時(shí)代，誰掌握了土地誰就能在調(diào)動(dòng)社會(huì)資源方面具有優(yōu)勢(shì)。到工業(yè)時(shí)代，比拼的是資本。而到了今天，數(shù)字經(jīng)濟(jì)已經(jīng)列入到國家重要戰(zhàn)略的時(shí)代。未來所有的企業(yè)必須是數(shù)字化的企業(yè)，那時(shí)，企業(yè)間比拼的就是數(shù)據(jù)資產(chǎn)有多少。
隨著新一代信息技術(shù)的發(fā)展，會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多中小的實(shí)體企業(yè)中擁有數(shù)據(jù)資產(chǎn)的比例連10%都達(dá)不到，應(yīng)該說10%的企業(yè)知道數(shù)據(jù)的重要，但是如何去構(gòu)建自己的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，卻沒有一個(gè)清晰的認(rèn)知。僅有5%左右的企業(yè)開始覺醒在構(gòu)建了，但是仍有將近90%多的中小微實(shí)體企業(yè)還沒有深刻認(rèn)知到如何構(gòu)建。
大數(shù)據(jù)，這個(gè)話題對(duì)于千千萬萬的中小微實(shí)體企業(yè)來說可能太大了，那對(duì)于實(shí)體的企業(yè)，我們需要的是一種什么樣的數(shù)據(jù)路徑呢？從泛數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)向精準(zhǔn)數(shù)據(jù)，然后這個(gè)精準(zhǔn)數(shù)據(jù)里面去細(xì)分出各種各樣的小數(shù)據(jù)（甚至一些異型數(shù)據(jù)），最后運(yùn)用新IT的技術(shù)及方法融合起來走向“活數(shù)據(jù)”，讓數(shù)據(jù)流動(dòng)起來。
在過去幾年，國家戰(zhàn)略在推進(jìn)建設(shè)智慧城市方面，有智慧交通、智慧醫(yī)療、智慧民生......但其中有一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)是智慧商業(yè)。智慧商業(yè)這個(gè)形態(tài)對(duì)很多實(shí)體企業(yè)來說是千變?nèi)f化的，每一家企業(yè)的需求點(diǎn)、差異化、特點(diǎn)是不盡相同的，千變?nèi)f化，所以非?？季孔鰐oB市場的解決方案提供商。
在推進(jìn)智慧商業(yè)這個(gè)板塊上，過去幾年，我們看到各家技術(shù)大廠，在去深入推進(jìn)這一塊構(gòu)建及應(yīng)用的時(shí)候，也會(huì)感覺到非常的吃力，因?yàn)檫@里面涉及到是千變?nèi)f化的，就像兩家餐飲企業(yè)，哪怕是同樣的規(guī)模、同樣的模式、形態(tài)等等，但是它內(nèi)部每個(gè)的資源、老板的思維......各方面都不盡相同，在這個(gè)節(jié)點(diǎn)上給出的方案也就都不同，所以不可能是“大一統(tǒng)”解決方案來面對(duì)的，一定是“以企業(yè)為中心”的思維路徑去解決，IT系統(tǒng)的解決方案也一定是以企業(yè)為主軸去適配的，并且要能夠讓企業(yè)簡易上手，可以說95%以上的實(shí)體企業(yè)都是沒有IT部門的。
在新實(shí)體商業(yè)的重構(gòu)上，所有的實(shí)體企業(yè)一定會(huì)去思考，過去的三十年年里面，很多企業(yè)生存下來都是以產(chǎn)品為中心，那么走到今天這個(gè)時(shí)代，，一個(gè)企業(yè)要想發(fā)展長久一定要研究及發(fā)心的去思考如何做到真正的“以客戶為中心”。充分了解客戶是誰？他們產(chǎn)生了什么樣的變化？對(duì)于未來他們的消費(fèi)行為、思想各方面產(chǎn)生了什么樣的變化？去研究消費(fèi)者，研究我們的客戶他有哪些需求......需求決定了購買力。
2017年后將迎來非常大的變化，就如同2016年整個(gè)業(yè)界都響起了一個(gè)聲音“資本寒冬時(shí)代到來”。我們?cè)谟昧孔铀季S來看待這個(gè)問題就會(huì)非常清晰，當(dāng)這個(gè)“聲音”開始出現(xiàn)的時(shí)候，人們都開始捂緊自己的錢袋子，現(xiàn)金流動(dòng)性就會(huì)降低，這個(gè)現(xiàn)象一出現(xiàn)，必然加深了資本寒冬說法的“正確性”。這個(gè)世界不存在資本的寒冬，只有思維上的寒冬。
在2016年底、2017年初這個(gè)階段，我們?cè)跇I(yè)界開始實(shí)際探討一個(gè)問題，“新實(shí)體春天”的最佳窗口什么時(shí)候會(huì)出現(xiàn)？從國家深化改革能量的釋放，行業(yè)新技術(shù)能量的釋放，產(chǎn)業(yè)重構(gòu)能量的釋放等方面來看，2017年下半年會(huì)開始會(huì)出現(xiàn)臨界點(diǎn)，所以2018、2019這是對(duì)于所有實(shí)體非常關(guān)鍵的兩年，這兩年將決定未來五年、十年是否能夠有一個(gè)很好的成長路徑。
這里還有一個(gè)大的背景，中國全面推進(jìn)經(jīng)濟(jì)等各方面的深化改革帶來的利好。舉個(gè)例子，在過去十年里面，房地產(chǎn)幾乎變成一種金融的代名詞，現(xiàn)在金融政策的一些變化，開始構(gòu)建對(duì)實(shí)體行業(yè)的賦能，我們能夠深刻感覺巨大的變化；以農(nóng)業(yè)三權(quán)分立為例，土地是國有的，承包權(quán)屬于農(nóng)民，過去些年，政府也好，市場也好對(duì)于整個(gè)農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的拉動(dòng)投入了大量的資金，但我們發(fā)現(xiàn)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的路徑構(gòu)建，也就是一條龍的產(chǎn)業(yè)模式在后來被論證有一些方面是失敗的，為什么？因?yàn)槔锩鏍砍兜沫h(huán)節(jié)太多。所以對(duì)于現(xiàn)在的三權(quán)分立——所有權(quán)、承包權(quán)、經(jīng)營權(quán)的劃分，對(duì)于實(shí)體企業(yè)尤其是農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)未來的發(fā)展是非常有利的。
比如說過去，我給張三家承包了十畝地，按照十年的承包期限去做規(guī)劃投入的，我所有的底盤構(gòu)建都按這種來做規(guī)劃，隨著到了第二年以后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)一些土地方的租金漲價(jià)、收回等各方面問題?？墒菍?duì)于今天，當(dāng)國家從各方面對(duì)于三權(quán)做了清晰的定位后，真正讓我自己的經(jīng)營權(quán)有很好的法律的保障，這個(gè)形態(tài)的變化將會(huì)帶來什么變化？農(nóng)村的經(jīng)濟(jì)活力，釋放出農(nóng)村經(jīng)營活力，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的活力將會(huì)開始從人才的流動(dòng)、市場化資金的介入、技術(shù)的導(dǎo)入等等各方面開始大量地推進(jìn)。只有在這些方面去做推進(jìn)的過程當(dāng)中，才會(huì)真正帶來一個(gè)產(chǎn)業(yè)的興起，釋放出產(chǎn)業(yè)的能量，所以今年我們會(huì)看到各路資本、機(jī)構(gòu)、人才、技術(shù)界等在這方面的很多動(dòng)作。
對(duì)于一個(gè)上游的生產(chǎn)型企業(yè)必須具備的，是基于對(duì)新IT技術(shù)的理解去提供一套系統(tǒng)。就像曾鳴先生所說，對(duì)于未來必須是由企業(yè)去提供一套Saas化的工具去賦能給我們整個(gè)渠道端共同服務(wù)的消費(fèi)者，這個(gè)時(shí)候才能形成我們數(shù)據(jù)流、網(wǎng)絡(luò)協(xié)同等等。除了這些技術(shù)應(yīng)用，還會(huì)涉及到一些公司架構(gòu)、組織形態(tài)以及股權(quán)架構(gòu)等等相輔相成的變化，對(duì)這個(gè)企業(yè)才能形成完整的重構(gòu)。
所以在過去幾年，我們遇到很多的實(shí)體企業(yè)在重構(gòu)建的路上有著多方面的問題。有一家企業(yè)，他以前向很多的IT廠商訂購了很多系統(tǒng)，這時(shí)候他必然面臨一個(gè)非常大的問題，這些新的技術(shù)如何和老的技術(shù)融合？因?yàn)樗臄?shù)據(jù)是分布在各個(gè)板塊里面，而每家提供的IT系統(tǒng)很難去形成融合，很多企業(yè)常常面臨需要推倒重來，就會(huì)折騰來折騰去，耗費(fèi)大量人力物力不說，關(guān)鍵發(fā)展的時(shí)間機(jī)遇也徹底的錯(cuò)失了。
我們發(fā)現(xiàn)，在過去幾年，很多企業(yè)的重構(gòu)建方面，他們對(duì)于IT投入了甚至幾百萬、幾千萬投入，但是最后都不了了之，所以在進(jìn)行重構(gòu)建的時(shí)候，一定要先對(duì)傳統(tǒng)IT到新IT的整個(gè)支撐體系有一個(gè)非常清晰的認(rèn)知，整體的IT頂層架構(gòu)是否符合未來及企業(yè)自身發(fā)展所需，同時(shí)對(duì)于未來的商業(yè)變化，邊界越來越模糊，是否預(yù)留好融合空間。
所以對(duì)于重構(gòu)新實(shí)體這塊首先要重構(gòu)認(rèn)知模式，對(duì)于今天任何一個(gè)產(chǎn)品必須具備兩個(gè)非常重要的要素：第一、場景力。第二、產(chǎn)品力。如果我們不具備場景力和產(chǎn)品力，這種構(gòu)建可能會(huì)讓我們所有的投入都會(huì)打水漂。
案例分析：
有一個(gè)企業(yè)是在上游端是做水果生產(chǎn)種植的，它的規(guī)模、資源都非常的好。他遇到一個(gè)什么問題呢？以前都是傳統(tǒng)的采購模式，水果批發(fā)商給他采購，它現(xiàn)在上有資源，下無自有渠道和客戶，過去幾年常遇產(chǎn)品壞在果園里，賣不出去，對(duì)于這樣一家企業(yè)該如何構(gòu)建呢？從四步走：
第一步、先開放出一種免費(fèi)的模式（因?yàn)橘u得出去是商品，賣不出去是廢品），我們基于新的IT技術(shù)去賦能給他。這種模式就是說，用戶只需要去支付相應(yīng)的物流成本，就可以獲得一定量的芒果。這種引流的模式，會(huì)把用戶引入到后端構(gòu)建的獨(dú)立運(yùn)營系統(tǒng)和數(shù)據(jù)營銷系統(tǒng)，同時(shí)基于自己產(chǎn)品的品質(zhì)，建立了第一批良好的口碑用戶（這里和之前業(yè)界的免費(fèi)思維不同，實(shí)際上是預(yù)先植入了F2C的底層模式在內(nèi)了）。
第二步、當(dāng)有了一定量用戶的時(shí)候，開啟分享經(jīng)濟(jì)的模式。實(shí)質(zhì)上當(dāng)通過這種分享經(jīng)濟(jì)的路徑時(shí)，泛數(shù)據(jù)就開始變成精準(zhǔn)數(shù)據(jù)，通過后臺(tái)的數(shù)據(jù)的采集和分析，有了五千用戶的參與，這時(shí)，企業(yè)就知道了，至少在五千里面，是哪些人愿意跟企業(yè)一起去分享、傳播。（這個(gè)分享不是為了分享而分享，是為企業(yè)在下一步釋放出F2B2C模型奠定基礎(chǔ)）
第三步、再把線上和線下融合的立體化交易系統(tǒng)結(jié)合起來，我們給企業(yè)采用“渠道庫存去零化”解決方案，先開啟F2B2C中B端的全區(qū)域線上門店分發(fā)模式，總部負(fù)責(zé)從貨源、物流、技術(shù)、自主性等方面賦能，因?yàn)橛辛说诙降姆e累，自然輕易甄選出了1000家線上B端。
第四步、因?yàn)閺S家的賦能，開放出去的全區(qū)域線上門店模型，幫助企業(yè)本身在盈利的過程中實(shí)現(xiàn)了大渠道資源庫（從1000家中再找到100家建立深層次的融合合作）以及第一批用戶的結(jié)果，此時(shí)企業(yè)才正式開啟區(qū)域合作模式：建立100家冷鏈配送服務(wù)中心的目標(biāo)，同時(shí)逆向進(jìn)行再次擴(kuò)大第二步和第三步的規(guī)模。同步加大源頭品類的聚合，企業(yè)自身可在F或S這個(gè)角色上自由切換。
我們通過這樣四位一體的方法，大大降低了這家企業(yè)的渠道建設(shè)成本及獲客成本。
對(duì)于未來新實(shí)體零售，在過去的幾年我們也總結(jié)出的一些很有成效的模型，如“新實(shí)體商業(yè)模型”（堵漏、成交、拉新）。概括來說，首先就是堵漏（存量思維模型），把原本看不見的數(shù)據(jù)或者資源應(yīng)用新IT的技術(shù)及方法實(shí)現(xiàn)在線化、數(shù)據(jù)化連接起來；另外成交方面，因?yàn)閷?shí)體本身就是一個(gè)天然的流量入口，通過這種成交的體系再次進(jìn)行拉新，而過去的純電商思維是一上來就做拉新的動(dòng)作的，基于實(shí)體本身就是天然流量入口的特征，所以要做好商業(yè)系統(tǒng)的閉環(huán)設(shè)計(jì)很重要。
通過過去的幾年，我們真正感受到對(duì)于產(chǎn)業(yè)鏈上游、中游和下游每一個(gè)節(jié)點(diǎn)的變化，其中我們有個(gè)非常典型的案例。企業(yè)在本地構(gòu)建一個(gè)社群經(jīng)濟(jì)體，我們通過賦能，讓他們每一個(gè)實(shí)體店都擁有自己獨(dú)立的云系統(tǒng)，最后通過這個(gè)路徑我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些實(shí)體店大概每一家門店有一千或者兩千個(gè)客戶，實(shí)際上最后只有每一家實(shí)體擁有自己獨(dú)立的云系統(tǒng)（應(yīng)用新IT，從過去參與別人的商業(yè)規(guī)則，開始自己變成商業(yè)規(guī)則的制定者，形成自己獨(dú)立的數(shù)據(jù)資產(chǎn)）。
我們常講，數(shù)據(jù)越開放才會(huì)越有價(jià)值，如果它沒有走上云端，就根本沒有辦法談開放的能力，更不能談產(chǎn)業(yè)互聯(lián)的能力。但是當(dāng)我們具備了這種基礎(chǔ)，我們有了在線化、有了數(shù)據(jù)化，才能真正形成網(wǎng)絡(luò)協(xié)同，數(shù)據(jù)就會(huì)如同一個(gè)星云狀的方式進(jìn)行交流匯聚，這時(shí)候數(shù)據(jù)才能真正走向“活”的數(shù)據(jù)，產(chǎn)生“流”。
我們過去舊IT方式是通過打通帳戶體系進(jìn)行數(shù)據(jù)的開放，后來我們發(fā)現(xiàn)，在很多實(shí)體里面這條路是完全不通的，為什么？因?yàn)閷?shí)體企業(yè)，本身用戶只對(duì)他的品牌產(chǎn)生信用背書，我們之前開放的基于商業(yè)以及數(shù)據(jù)前端信用賦能的背書才能形成這種產(chǎn)業(yè)互聯(lián)體，所以我們就拋棄了過去采用后端數(shù)據(jù)交互的方式，畢竟從過去的2005年到2015年這個(gè)階段，是中心化大平臺(tái)模式的時(shí)代。
未來是一個(gè)去中心化、分布式的、社群化個(gè)性品牌興起的時(shí)代，包括我們講的品牌人格化，在各種業(yè)態(tài)的興起，對(duì)于我們未來的實(shí)體，應(yīng)該具備哪些特征才能很好地生存下去？對(duì)于未來，我們?nèi)绾螛?gòu)建好自己數(shù)字化實(shí)體企業(yè)的健康底盤？我想在今天業(yè)界，其實(shí)每個(gè)實(shí)體企業(yè)要去轉(zhuǎn)型、升級(jí)、重構(gòu)，其實(shí)都能夠找到很多的路徑，但是只有真正的從“思維、方法、工具再到運(yùn)營一體化”去構(gòu)建才能真正形成一個(gè)新實(shí)體企業(yè)的健康底盤。
如何應(yīng)用新IT的技術(shù)能夠真正助推我們形成新的生態(tài)體系，產(chǎn)生新的動(dòng)能？特別是過去這一兩年，各企業(yè)機(jī)構(gòu)談得最多的就是對(duì)于大的零售的業(yè)態(tài)或者產(chǎn)業(yè)的重構(gòu)，但是往往對(duì)于中小微企業(yè)來說，這種變化的解決更多的是采用了一種普遍的“打補(bǔ)丁”的方式，沒有真正按照短期、中期、長期整體的路徑去構(gòu)建，所以，2017后，一切都在快速重新排列組合的時(shí)代，如果今天我們不按照“系統(tǒng)化”的方法去構(gòu)建，可能對(duì)于今天我們所有的實(shí)體企業(yè)也只是一個(gè)暫時(shí)的喧囂和熱鬧而已。
我們真正從一種系統(tǒng)化的方式重新認(rèn)知一個(gè)企業(yè)未來生存的基因到底是什么？對(duì)于未來實(shí)體企業(yè)的基因有兩個(gè)特別重要：第一、未來所有的企業(yè)必須是數(shù)據(jù)化的。第二、必須是在線化的，因?yàn)橛辛诉@些基礎(chǔ)才能真正走向未來的智能商業(yè)。也就是說未來所有的實(shí)體企業(yè)，在重構(gòu)建的路上必須具備好這些基因，我們才能真正從點(diǎn)到線再到面，才能去構(gòu)建成完整的生產(chǎn)、流通、零售體系。回歸商業(yè)本質(zhì)，從“心”出發(fā)，才是正道。
1. 怎么看待從農(nóng)場到家 F2F 的模式？
佘萬衛(wèi)：從農(nóng)場到家（F2F）這種模式有很多要解決的問題。這種要具體的場景分析，因?yàn)闊o論大佬及剛進(jìn)入的小白，一切都在重新構(gòu)建及探索中。我們自己也做了一個(gè)鮮花產(chǎn)業(yè)的孵化，我就談一下這個(gè)可能對(duì)你會(huì)有一些參考。
在鮮花產(chǎn)業(yè)，上游端我們自己本身就是源頭，但是對(duì)應(yīng)這么一個(gè)大的產(chǎn)業(yè)，要在里面切上一塊蛋糕，也不容易。我們自己建立了全國一百多家航空物流資源，除去常規(guī)的物流快遞，我們的優(yōu)勢(shì)就在此。
對(duì)于這些鮮品，其實(shí)我們?cè)瓉碛龅降木褪且粋€(gè)冷鏈的問題。在測(cè)試初期，我們?cè)瓉韲L試過很多模式，比如前端引流，后端盈利的模式都走過。后來走下來發(fā)現(xiàn)，在中國這塊土地上，你要構(gòu)建全新的模式，全面開放拓展是不可能的，因?yàn)樗菚?huì)受到很多的制約（物流時(shí)間、物流損耗等），我們后來基于自身資源及優(yōu)劣勢(shì)，采用了混合模型，總部放去了F2C模式，采用節(jié)點(diǎn)“小中心化”模式（總部賦能節(jié)點(diǎn)獨(dú)立云端SsaS新IT系統(tǒng)），本地實(shí)行S2B2C模型，再把本地的冷鏈體系與實(shí)體店體驗(yàn)中心結(jié)合起來，開啟本地化社群化模型與本地獨(dú)立O2O模型，徹底去做數(shù)據(jù)分流，在商業(yè)意圖上實(shí)現(xiàn)讓每個(gè)合作伙伴都成為數(shù)據(jù)資產(chǎn)的擁有者。我想這樣建立起來的體系更符合未來組織形態(tài)的變化。
2. 說到開放。佘總能分享下一些經(jīng)驗(yàn)或者有哪些坑嗎？
佘萬衛(wèi)：一定要學(xué)會(huì)放下兩個(gè)字叫“控制”，不要學(xué)會(huì)控制，有時(shí)候當(dāng)我們要控制一個(gè)事情的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，會(huì)越來越難，路會(huì)越來越難走。有句話是這么說的，愛出者愛返，所以在今天這個(gè)時(shí)代：第一，我們學(xué)會(huì)放棄控制會(huì)非常重要，第二，學(xué)會(huì)如何賦能更重要。
談到坑這個(gè)話題，商業(yè)的路本身就不平坦，可以說，商業(yè)就是一個(gè)不斷填坑的過程，當(dāng)我們真正學(xué)會(huì)了放棄控制，學(xué)會(huì)了一定不要輕易去改變別人的想法，學(xué)會(huì)了賦能，可能我們會(huì)突然發(fā)現(xiàn)，坑會(huì)越來越少。原來很多商業(yè)上，我想講這個(gè)場景，很多的實(shí)體生意他為什么不好，大家一定都會(huì)有很多感悟，問題本身就是答案。
在即將過去的2017年里，我們?cè)谌珖隽藢⒔?2場的論壇，就是“新實(shí)體的商業(yè)論壇”，我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)做下來，最后得出的結(jié)果是什么，原來過去沒有在參加過我們論壇的這些實(shí)體商家都認(rèn)為原來我有三千、一萬的用戶數(shù)據(jù)握的緊緊的，當(dāng)我們從商業(yè)的本質(zhì)上去與他們分享后，很多實(shí)體商家突然明白，其實(shí)這個(gè)世界上所有的用戶、所有的一切都不是你自己的，只有學(xué)會(huì)開放才會(huì)做好。比如在一個(gè)縣域經(jīng)濟(jì)圈，一個(gè)企業(yè)、一個(gè)品牌店他有三千用戶，那一百個(gè)店，實(shí)際上就有30萬的用戶，但實(shí)際上這個(gè)縣城的人口才有15萬不可能有30萬，我們只是想用這個(gè)數(shù)據(jù)出來的結(jié)果，告訴所有的商戶一個(gè)事實(shí)，曾經(jīng)你積累了所有的用戶你認(rèn)為是你的，其實(shí)不是你的，是大家共享的，可能我們直接要讓他們理解開放的本質(zhì)，但長期形成的慣性思維不是一下能轉(zhuǎn)變的，但數(shù)據(jù)的結(jié)果會(huì)呈現(xiàn)“真相”。（本文獨(dú)家首發(fā)鈦媒體，根據(jù)優(yōu)鳥科技、優(yōu)鳥創(chuàng)孵投資人兼董事長佘萬衛(wèi)在鈦坦白上的分享整理）
【鈦客介紹：佘萬衛(wèi)從1997年至今，一路創(chuàng)業(yè)及投資的過程中，涉足人力資源、通訊、健康醫(yī)療產(chǎn)業(yè)、家裝行業(yè)、水處理技術(shù)的研發(fā)與應(yīng)用、大型公益性項(xiàng)目的整體運(yùn)營、互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)、移動(dòng)支付技術(shù)研發(fā)等領(lǐng)域。2006年開始進(jìn)入IT行業(yè)，專注于IT技術(shù)應(yīng)用到實(shí)體商務(wù)版塊對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)方面的工作。10多年的行業(yè)經(jīng)歷，擅長從企業(yè)頂層設(shè)計(jì)著手，助推企業(yè)從底端工具支撐到頂端商業(yè)模型的整體架構(gòu)設(shè)計(jì)。除了自身業(yè)務(wù)以外，擔(dān)任多家企業(yè)戰(zhàn)略顧問，10年來助推了多家企業(yè)構(gòu)建完整的“產(chǎn)研運(yùn)”一體化協(xié)同體系。】
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目前很多實(shí)體店轉(zhuǎn)型，千篇一律的加入互聯(lián)網(wǎng)工具、渠道、多元化產(chǎn)品種類…其實(shí)，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)達(dá)，讓各種管理方法、工具、最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)可以快速傳播復(fù)制，靠這些壓根難以獲得空窗期??！轉(zhuǎn)型的思路，我建議還是回到對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈條（上游供應(yīng)、廠家、渠道、終端、消費(fèi)者）進(jìn)行梳理、判斷：洞悉各環(huán)節(jié)發(fā)展趨勢(shì)，洞察各環(huán)節(jié)痛點(diǎn)…然后整合資源，加減乘除…提供新的價(jià)值組合解決方案!