喜歡海淘各種國(guó)外零食的人一定對(duì)卡樂比這家公司很熟悉，它家的北海道薯?xiàng)l三兄弟、Jagabee 薯?xiàng)l三兄弟、富果樂水果麥片（沒錯(cuò)，就是今年315被曝光的那款麥片，在遭曝光下架后，今年7月，富果樂水果麥片宣布改換產(chǎn)地重回中國(guó)市場(chǎng)），都是跨境電商上的”網(wǎng)紅款“食品。
卡樂比于1949 年在日本成立，以生產(chǎn)各類薯片、蝦條和水果谷物麥片等零食為主，其市場(chǎng)份額占到日本零食市場(chǎng)的 50% 以上。不過這家公司也曾因?yàn)槿毡緡?guó)內(nèi)消費(fèi)環(huán)境不佳以及自身經(jīng)營(yíng)不善，而陷入增長(zhǎng)乏力的困境。
不過，2009年松本晃會(huì)長(zhǎng)的上任，扭轉(zhuǎn)了卡樂比的頹勢(shì)，并帶領(lǐng)卡樂比創(chuàng)下了連年業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的神話。
而在此之前，松本晃就曾帶領(lǐng)多家知名公司走出經(jīng)營(yíng)困境，他讓伊藤忠商事里一個(gè)銷售額為零的部門，做到每年500億日元的銷售額，又讓集團(tuán)旗下一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的子公司，銷售額翻了10倍。
在松本晃45歲之際，喜歡挑戰(zhàn)的他毅然辭職，加入了強(qiáng)生，用9年時(shí)間把強(qiáng)生的銷售額翻了4倍，在他在任期間，公司的稅前利潤(rùn)率為18%。
退休后一年，松本晃又加入了卡樂比，而當(dāng)時(shí)的卡樂比正處于增長(zhǎng)困境中，他加入后讓卡樂比的銷售額翻了一倍，利潤(rùn)率提高到了原來的10倍。
在日前由中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)主辦的2017中國(guó)全零售大會(huì)上，日本卡樂比株式會(huì)社會(huì)長(zhǎng)兼CEO松本晃出席并發(fā)表了演講，就“破解企業(yè)增長(zhǎng)乏力的困局”這個(gè)話題，談了談他的經(jīng)驗(yàn)和看法。松本晃說，他最喜歡做的事情，就讓那些瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)扭虧為盈，讓一個(gè)快要不行的企業(yè)重?zé)ㄉ?，是最令他感到高興的事情。
松本晃曾在中國(guó)學(xué)到一句話——“成名每在窮苦日，敗事多因得意時(shí)”。他時(shí)常以這句話提醒自己，只有在逆境中努力才能獲得成功，而在順境中過于得意，就是失敗的開始。
有著31年企業(yè)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的松本晃認(rèn)為，所謂“經(jīng)營(yíng)”，就是要讓所有的利益相關(guān)者都開心。經(jīng)營(yíng)有一個(gè)必要條件和一個(gè)必須條件，必要條件是，搞經(jīng)營(yíng)是為了社會(huì)，為了他人，為了人民，必須條件是，經(jīng)營(yíng)一定要掙錢，要有利潤(rùn)。一個(gè)良好的經(jīng)營(yíng)需要三個(gè)不可或缺的條件：愿景、規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)力。
在經(jīng)營(yíng)方面他還總結(jié)了十個(gè)理念：第一，做生意要履行承諾；第二，在員工考核上要用數(shù)字量化的方式做到公平；第三，對(duì)待員工要既嚴(yán)又暖；第四，不進(jìn)則退；第五，用正確的方法做正確的事；第六，減少開會(huì)，讓所有領(lǐng)導(dǎo)都去到生產(chǎn)最前線；第七，即便私自挪用公司的哪怕一塊錢，也得出局；第八，報(bào)告上堅(jiān)持三原則：出了問題馬上匯報(bào)、從糟糕的事情開始匯報(bào)、不撒謊；第十，管理上堅(jiān)持簡(jiǎn)單化、透明化、分權(quán)化。
此外，松本晃還提到，他從不制訂中期規(guī)劃，“為什么我不做中期規(guī)劃，中期規(guī)劃就是以現(xiàn)有的水平往前去設(shè)計(jì)一個(gè)成果，我覺得太沒有意思了。
他援引日本著名思想家吉田松陰的一句話——“無夢(mèng)想者無理想，無理想者無規(guī)劃，無規(guī)劃者無行動(dòng)，無行動(dòng)者無成功”，得出了一個(gè)結(jié)論，無夢(mèng)想者無成功。
以下是松本晃的演講實(shí)錄，經(jīng)鈦媒體編輯整理：
感謝大會(huì)主席以及本次大會(huì)給我這樣一個(gè)發(fā)言的機(jī)會(huì)，我叫松本晃，來自日本。我最喜歡做的事情就是把這些瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)扭虧為盈。當(dāng)我看到一個(gè)已經(jīng)快要不行的企業(yè)在我的手里重新煥發(fā)了生命力，這是我最為高興的事情。
請(qǐng)大家看屏幕，屏幕上寫的如何擺脫企業(yè)成長(zhǎng)乏力，底下還有一個(gè)副標(biāo)題，這個(gè)副標(biāo)題實(shí)際上是在我45年前剛剛踏入社會(huì)的時(shí)候?qū)W到的一句話，它來自于中國(guó)，它叫做“成名每在窮苦日，敗事多因得意時(shí)”。
如果你想成功，你一定要身處逆境，在你努力了以后才會(huì)獲得成功。當(dāng)你身處順境的時(shí)候太過于得意了，那就是你失敗的開始，我就是這么理解的。
我畢業(yè)于日本的一流學(xué)校，也是一個(gè)有名的學(xué)校，我在那里面是一個(gè)三流的學(xué)生，畢業(yè)以后我進(jìn)入到了日本的伊藤忠商事，在那里有8年的時(shí)間負(fù)責(zé)對(duì)美國(guó)市場(chǎng)的農(nóng)業(yè)機(jī)械的銷售，一開始這個(gè)部門的銷售額是零，后來我做到了每年的銷售額在500億日元。
1986年我被公司派到下屬專門銷售醫(yī)療器械的公司，那個(gè)公司基本上快要瀕臨倒閉了。當(dāng)時(shí)集團(tuán)公司告訴我，我的工作就是把這個(gè)公司搞黃，但是我進(jìn)到那里面之后很努力的工作，后來，我把銷售額做翻了10倍。
45歲的時(shí)候我毅然辭職，進(jìn)到了強(qiáng)生公司，進(jìn)到強(qiáng)生日本公司的時(shí)候，那個(gè)公司已經(jīng)基本快黃了，剛開始我在這個(gè)公司工作了6年，我把他的銷售額做到了原來的5倍，取得了非常大的利潤(rùn)。后來，強(qiáng)生公司把我任命為強(qiáng)生日本公司的老總。
那我在強(qiáng)生公司的時(shí)候負(fù)了很大的責(zé)任，我實(shí)際上是在它最破敗、最慘的時(shí)候進(jìn)入公司，我在那里面逐漸做到了老總，我在老總的位置上做了9年，我把它的銷售額翻了4倍。在我在任期間，公司稅前的利潤(rùn)率做到了18%，到了正常的年齡我就退休了。
退休以后一年以后我就加入了卡樂比公司，當(dāng)時(shí)日本的經(jīng)濟(jì)正處于低迷的狀態(tài)，最大的問題是人口減少，孩子的數(shù)量下降，所以，你想搞一個(gè)零食企業(yè)，你如果沒有市場(chǎng)的話是做不開的。
但是，我進(jìn)入了這個(gè)公司以后，把它的銷售額翻了一倍，利潤(rùn)率也提高了原來的10倍。股東們最喜歡的一個(gè)詞就是我的分紅是多少，我讓它的回報(bào)達(dá)到了15%，而這個(gè)回報(bào)率在我進(jìn)入到一個(gè)公司之前只有0.1%。
前面我也說到在1990年，以這一年為始點(diǎn)，日本整個(gè)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了滑坡低迷的狀態(tài)，90年之前日本的經(jīng)濟(jì)是向上走的，我們知道在1989年的時(shí)候柏林墻倒塌了，柏林墻倒塌宣告冷戰(zhàn)的結(jié)束，也就是東西方的結(jié)合。與此同時(shí)，日本的經(jīng)濟(jì)開始走向了下坡。但我們看到，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展起來。
因?yàn)槿毡居龅阶畲蟮膯栴}就是人口下降，尤其是孩子的數(shù)量在下降，我們看到老齡化社會(huì)的問題越來越嚴(yán)重，因?yàn)檫@兩個(gè)問題的存在，很多日本的企業(yè)生存非常艱難，你必須要在困境當(dāng)中走出來。
我這一輩子從開始搞經(jīng)營(yíng)到今年已經(jīng)是第31個(gè)年頭，什么是經(jīng)營(yíng)？我經(jīng)常是這樣想的，我接下來要用4個(gè)幻燈片來解釋經(jīng)營(yíng)的概念。我理解是經(jīng)營(yíng)就是要讓所有的利益相關(guān)者都開心，我沒有認(rèn)為經(jīng)營(yíng)搞得好只是為了讓一部分人開心，一定要讓所有的人都?xì)g喜。
那么這塊大家會(huì)問你說的所有人指誰(shuí)呢？我在這里面給他排了一個(gè)順序，請(qǐng)注意這個(gè)順序很重要。接下來我會(huì)再給大家講這個(gè)順序。
另外我想告訴在座的各位，不要把經(jīng)營(yíng)想得多么的復(fù)雜，如果要用理論來解釋的話好像非常高深，但是實(shí)際上它很簡(jiǎn)單。所謂經(jīng)營(yíng)它需要有必要條件和必須條件，我們說的必要條件是屏幕上寫的，也就是我自己要搞的經(jīng)營(yíng)是為了社會(huì)，為了他人，為了人民，但是光有這點(diǎn)是不能做成事情的，它需要一個(gè)必須條件，那就是你一定要掙錢，要有利潤(rùn)。
有一個(gè)良好的經(jīng)營(yíng)需要三個(gè)不可或缺的條件：
第一個(gè)，愿景。通常我們搞企業(yè)可能一開始只是一個(gè)人或者從你的一個(gè)家族開始起步的，但是如果你僅是維持于一個(gè)人單打獨(dú)斗或者一個(gè)家庭單打獨(dú)斗的話企業(yè)做不大，你一定要讓所有的人都加入進(jìn)來。為此你一定要勾勒出、描畫出一個(gè)宏大的愿景，讓所有跟你有一樣想法的人加入進(jìn)來，這就是愿景。
第二個(gè)，具體的規(guī)劃。就是我們?cè)趺淳唧w實(shí)施這個(gè)過程，我們要提供什么樣的服務(wù)，我們要在什么時(shí)間之前提供這樣的服務(wù)，我們要以什么樣的價(jià)格來提供這個(gè)服務(wù)？這是很重要的，規(guī)劃。有了宏大的愿景和具體的規(guī)劃。
第三個(gè)就是領(lǐng)導(dǎo)力。
我覺得作為公司的企業(yè)經(jīng)營(yíng)來講這三點(diǎn)很重要。我在2009年6月份加盟樂卡比，在加盟的第一天我就給公司制訂了這樣一個(gè)愿景，公司里面通常會(huì)有利益相關(guān)人，我們要對(duì)這些利益相關(guān)人負(fù)責(zé)任，這些利益相關(guān)人一定有一個(gè)前后順序，那我們?cè)趺窗堰@些利益相關(guān)人定順序？
我是這么定的，第一個(gè)是我們的客戶和合作伙伴，第二個(gè)是和我們一起奮斗的員工和他們的家庭，第三個(gè)是我們所在的地區(qū)、社會(huì)。
那么所謂地區(qū)社會(huì)就是我們現(xiàn)在所居住的地區(qū)，這是地區(qū)的劃分，也是未來的世界，也是現(xiàn)在的整個(gè)地球。如果再擴(kuò)大來講的話可能是資源還有環(huán)境，這就是我說的地區(qū)社會(huì)的內(nèi)涵，股東我們放在最后。
也就是說，如果你不給前三條做出一些貢獻(xiàn)的話，想給股東做出一些貢獻(xiàn)是行不通的。我進(jìn)入到樂卡比的第二天制訂的愿景就是我們要把卡樂比打造成為一個(gè)剛才我說的三個(gè)、四個(gè)利益相關(guān)人愛戴、贊賞的企業(yè)，這就是我們卡樂比今天的愿景。
我進(jìn)到卡樂比以后，經(jīng)常會(huì)給員工講我自己關(guān)于經(jīng)營(yíng)方面的10個(gè)觀點(diǎn)，我想今天和在座的各位分享。我們總結(jié)了這10個(gè)觀點(diǎn)：
第一是承諾與成果。
日本的政治家天天對(duì)各個(gè)地方的人搞承諾，但是沒有一個(gè)做到，政治家可能會(huì)去搞這樣的事情，但是我們做生意的人一定要守承諾，也就是說生意是始于承諾的，我們要對(duì)自己所承諾的事情負(fù)責(zé)任。
第二個(gè)是公平。
如果你是企業(yè)家，一定會(huì)面臨給誰(shuí)升職、給誰(shuí)降職、給誰(shuí)定多少工資，給誰(shuí)發(fā)多少獎(jiǎng)金的問題。但是，我們強(qiáng)調(diào)你所做的一切的評(píng)價(jià)一定公正、公平。說很簡(jiǎn)單，落實(shí)起來很費(fèi)勁。所以，我采取這樣的一個(gè)方法，就是對(duì)人的評(píng)價(jià)盡量從簡(jiǎn)，怎么從簡(jiǎn)？就是盡量用數(shù)字量化的形式表現(xiàn)，也就是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)要和底下的員工簽協(xié)議。
第三是既嚴(yán)又暖。
通常還有一個(gè)觀點(diǎn)那就是我們公司要成為一個(gè)既嚴(yán)又暖的地方。我曾經(jīng)也分析為什么在我進(jìn)入到卡樂比之前它的狀況那么糟糕，盈利那么差，后來我發(fā)現(xiàn)它實(shí)際上太暖了，過于寬松了。
我們樂卡比現(xiàn)在依然保持著過去的傳統(tǒng)，就是依然是一個(gè)溫暖的企業(yè)。但是，太過于溫暖，太過于寬松的企業(yè)是不會(huì)有發(fā)展的，所以我把它進(jìn)行了改變，加入了嚴(yán)這一條。
所謂嚴(yán)就是一定要出成果，但是我們不能缺少暖，所謂的暖就是作為公司要給員工創(chuàng)造一個(gè)能夠出成果的環(huán)境和體制。后來，我進(jìn)到樂卡比以后公司慢慢好轉(zhuǎn)了，但是，如果你是維持現(xiàn)狀或者是停滯不前的話這個(gè)公司就完蛋了，所以我就提出了另一個(gè)觀點(diǎn)。
第四，那就是不進(jìn)則退。
第五，正確的方法做正確的事。
公司里面通常會(huì)存在一些奇怪的規(guī)定或者不應(yīng)該有的事情，可以忘記或丟棄。我們應(yīng)該經(jīng)常的討論到底什么是正確的，它真的是正確的嗎，然后我們以正確的方式做正確的事兒。也就是說當(dāng)你認(rèn)為這件事情是正確的時(shí)候，就以正確的方式解決它、落實(shí)它。
第六，不開會(huì)。
還有公司特別喜歡開會(huì)，為開會(huì)要準(zhǔn)備大量的材料，于是我提出公司不用開會(huì)，也不會(huì)準(zhǔn)備材料了，我告訴所有的領(lǐng)導(dǎo)要去現(xiàn)場(chǎng)，要去工廠、車間，如果你不去到這樣的現(xiàn)場(chǎng)永遠(yuǎn)不會(huì)了解真實(shí)的情況。
第七，一塊錢出局。
公司的錢哪怕只是一分、一塊，哪怕只是200日元，如果挪為私用請(qǐng)馬上滾蛋，這就是一塊錢出局原則。
第八，沒有一分錢是公司的，成本都是客戶負(fù)擔(dān)的。
企業(yè)會(huì)用大量的資金，但是我們所用的所有的資金都不是公司自己的，所有的錢都是客戶送到我們手上的，你要明白這個(gè)道理，然后你再去做事情，然后你才知道什么應(yīng)該節(jié)省。但是我并不是說不用去花錢，如果你用的這個(gè)錢是為了公司好，那你盡管去用，但是如果你去浪費(fèi)這個(gè)錢的話，那請(qǐng)你停止。
第九，報(bào)告三原則。
大家都知道，卡樂比是一個(gè)食品零食企業(yè)，而我以前所做的工作是負(fù)責(zé)醫(yī)療器械的，食品也好，醫(yī)療器械也好，哪怕有一點(diǎn)點(diǎn)小的事情、負(fù)面的事情發(fā)生都可能導(dǎo)致公司的倒閉。
所以我們要時(shí)刻提醒自己要進(jìn)行危機(jī)的管理，但是很多人經(jīng)常不注意危機(jī)管理，只有我們的員工可能平時(shí)會(huì)注意到，我們的危機(jī)管理當(dāng)中最重要的一點(diǎn)就是匯報(bào)原則，我就提出了工作匯報(bào)的三原則：
- 1、出了問題馬上匯報(bào)，也就是說一旦有事情發(fā)生請(qǐng)馬上匯報(bào)給我，我不希望你來匯報(bào)說是誰(shuí)領(lǐng)罰這件事情，或者什么時(shí)間發(fā)生了這件事情，因?yàn)檫@個(gè)事情跟危機(jī)管理毫無關(guān)系，你首先告訴我這件事情會(huì)不會(huì)導(dǎo)致公司的破產(chǎn)。有人如果向我匯報(bào)這個(gè)事情的話，我首先會(huì)表?yè)P(yáng)他，我絕對(duì)不會(huì)斥責(zé)他，如果你一旦斥責(zé)他的話，再?zèng)]有人跟你匯報(bào)這個(gè)事情了。
- 2、先從糟糕的事情開始匯報(bào)，好的事情過后我總會(huì)知道。
- 3、不要撒謊。
這就是匯報(bào)的三原則。
第十，簡(jiǎn)單化、透明化、分權(quán)化。
首先是從簡(jiǎn)，我們公司在不斷進(jìn)行簡(jiǎn)單化，如果不從簡(jiǎn)的話，公司體制會(huì)越來越復(fù)雜，我們的卡樂比永遠(yuǎn)在簡(jiǎn)化的過程中。
第二我們?cè)诓粩嗟陌研畔㈤_放、公開，公司里面沒有秘密，當(dāng)然，有一部分可能屬于內(nèi)部的信息，我們可能會(huì)保密，但是我們平時(shí)也沒有什么太多的內(nèi)部的事情，所以，如果你想知道什么，你盡管來問，我都會(huì)告訴你。
然后我會(huì)把自己的權(quán)限逐漸的下放，這就是我說的分權(quán)化，也就是權(quán)力下放。
如果把我從進(jìn)入到樂卡比公司所開展的一系列的改革內(nèi)容匯總起來就是屏幕上所看到的這張表。
所有的這些改革一定都會(huì)跟成果聯(lián)系在一起，我把公司的體制進(jìn)行了改變，就是在公司里面這些股東成員基本上都是來自于外部，我對(duì)工作的環(huán)境進(jìn)行了改變，我盡量的為員工出成果去完善我們的體制，所有的改革一定都是基于我前面提到的簡(jiǎn)潔化、透明化還有權(quán)力下放這三條。現(xiàn)在我們整個(gè)企業(yè)上上下下執(zhí)行著這些改革。
以前卡樂比公司的生產(chǎn)成本很高，我倡導(dǎo)的就是在提高質(zhì)量的同時(shí)降低成本。然后，我把公司的一些工資、獎(jiǎng)金的架構(gòu)也進(jìn)行了一些改變，就是出成果的有能力的人可以多拿錢，因?yàn)楣镜纳υ谟谌?，你一定要培養(yǎng)人的成長(zhǎng)。
然后我把我們的辦公室也進(jìn)行了改變。大家可能不知道，在卡樂比公司內(nèi)部沒有董事局主席專用的辦公室，沒有我個(gè)人的，也沒有老總的辦公室。每個(gè)員工也沒有自己專用的辦公桌，如果你來到公司之后去刷卡，自己隨便找個(gè)座位坐下，電腦會(huì)隨機(jī)給你安排一個(gè)你今天要坐的座位，這樣整個(gè)公司就干凈整潔了。
辦公室就是思考的地方，如果你不把思考的地方弄的干凈整潔的話，那你的公司不會(huì)有好主意，好點(diǎn)子出來。
我提倡公司里面一定要存在多樣性。大家可能知道在日本的企業(yè)里面女員工如果能進(jìn)來工作是很困難的，包括外國(guó)人想進(jìn)到日本的企業(yè)工作也很困難。但是，我認(rèn)為我們樂卡比應(yīng)該是在日本國(guó)內(nèi)的所有企業(yè)里面這方面做得最好的企業(yè)?？偫泶蟪嫉莫?jiǎng)我也獲得過幾次，因?yàn)槲野颜麄€(gè)的工作方式改變了。
舉個(gè)例子，今年4月份開始我們公司完全落實(shí)的制度，也就是說公司員工可以不來上班，可以在家辦公，我們覺得我們只要你的成果，你在哪兒工作不關(guān)鍵，所以你可以不來公司上班，但是，我要求你一定要出成果，就是這樣，我們公司進(jìn)行了很多的改革，但是，我們的改革還在前進(jìn)的路上。
最后，我想給大家分享這樣一些話。我做了40多年上班族，在這40多年中我從來沒有制訂過中期規(guī)劃，為什么我不做中期規(guī)劃，中期規(guī)劃就是以現(xiàn)有的水平往前去設(shè)計(jì)一個(gè)成果，我覺得太沒有意思了。
因?yàn)槲覀兛繁裙臼且粋€(gè)帶著夢(mèng)想在前進(jìn)的公司。卡樂比去年的銷售額如果用日元來算的話應(yīng)該在2500億日元，如果按照老套路進(jìn)行中期規(guī)劃的話，將來我們不過成為一個(gè)年銷售額在3500億到4000億日元的企業(yè)，我覺得這不夠，我們做了一個(gè)7年夢(mèng)想規(guī)劃，要把我們的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)做到2萬(wàn)億日元。
于是我跟員工一起熱烈的討論如何在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上在7年之后實(shí)現(xiàn)這個(gè)夢(mèng)想，那么，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)夢(mèng)想對(duì)我們來說最關(guān)鍵的一個(gè)事業(yè)就是海外的市場(chǎng)，因?yàn)槿毡镜氖袌?chǎng)現(xiàn)在已經(jīng)基本飽和了，如果你想再往上提的話非常艱難，而且在日本國(guó)內(nèi)做零食的企業(yè)有200多家，200多家零時(shí)企業(yè)中我們卡樂比獨(dú)占鰲頭，整個(gè)市場(chǎng)份額達(dá)到45%。
以馬鈴薯為原料的零食這部分的銷售額占了99%，我們國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的發(fā)展已經(jīng)到了頂棚，我們今后的機(jī)會(huì)還是存在于國(guó)外的市場(chǎng)里。那么放眼望去國(guó)外的市場(chǎng)最大的就是中國(guó)，而且中國(guó)的市場(chǎng)今后會(huì)越來越好。
除了這些零食外，我們公司還有一個(gè)主打的產(chǎn)品就是作為早餐來用的麥片。卡樂比生產(chǎn)了一種水果麥片叫富果樂，我們的夢(mèng)想是在七年以后憑著這兩個(gè)主打產(chǎn)品，一個(gè)是薯片一個(gè)是富果樂的麥片，爭(zhēng)取最大的市場(chǎng)份額。
我一輩子最喜歡這句話，今天分享給各位。這是160年前日本一位著名的思想家吉田松陰說過的一句話，叫做“無夢(mèng)想者無理想，無理想者無規(guī)劃，無規(guī)劃者無行動(dòng)，無行動(dòng)者無成功”，因此可以得出“無夢(mèng)想者無成功”。
我個(gè)人的夢(mèng)想是想今后把卡樂比做成一個(gè)最大的企業(yè)，這需要走進(jìn)中國(guó)的市場(chǎng)，希望在座的各位將來對(duì)我們的事業(yè)提供巨大的幫助，謝謝你們?。ū疚氖装l(fā)鈦媒體）
快報(bào)
根據(jù)《網(wǎng)絡(luò)安全法》實(shí)名制要求，請(qǐng)綁定手機(jī)號(hào)后發(fā)表評(píng)論
年銷售額2500萬(wàn)億日元？約為20萬(wàn)億美元？一個(gè)公司的銷售額超越美國(guó)的gdp？