題圖來自：視覺中國
今年以來，人人大談新零售，以無人終端為代表的實驗性產(chǎn)品更是遍地開花。不過，到底什么是新零售，它究竟新在哪里，業(yè)內(nèi)始終沒有一個統(tǒng)一且明確的答案。
似乎一千個人就有一千個關于新零售的想法，那么，從“上一代零售”一路走來的巨頭，和被大家視為新零售代表的新物種，他們眼中的新零售各是什么樣？在新零售道路的探索上，他們又有著怎樣不同的考量？
在10月10日舉辦的Evolving-Lifestyle GGV 2017生活變革大會上，圍繞著新零售的幾個核心問題，GGV紀源資本管理合伙人徐炳東、芝麻信用副總經(jīng)理李叢杉、京東戰(zhàn)略投資負責人常斌以及繽果盒子創(chuàng)始人兼CEO陳子林展開了一場對話。
從左至右：GGV紀源資本管理合伙人徐炳東、芝麻信用副總經(jīng)理李叢杉、繽果盒子創(chuàng)始人兼CEO陳子林、京東戰(zhàn)略投資負責人常斌
關于新零售的“新”，常斌認為，有一個判斷標準：是否能大幅的降低成本，是否能提高效率，是否能提升用戶體驗。在李叢杉看來，新零售是消費和交易模式升級的新服務模式，需要把很多新的服務能力搭載進去。
作為平臺型公司，阿里和京東兩巨頭時常會把“賦能”掛在嘴邊，那么在新零售這件事上，巨頭是扮演一個“賦能者”好呢，還是自己干好呢？
在這個問題上，京東和阿里的觀點是一致的。常斌表示，上一個階段，京東更多是以自己為主，做零售商，做交易平臺。而未來京東扮演的角色可能更多是服務商，把京東的工具開放出去。“在早期探索里，大公司也會做很多嘗試。但如果最后能有新一代的公司做出證明自己在成本效率、用戶體驗上成為新的王者，我們不介意成為新的服務商。”
而作為一家初創(chuàng)企業(yè)，陳子林認為，競爭是常態(tài)，作為一個創(chuàng)業(yè)公司，當下最重要的就是先把產(chǎn)品打磨好，繼續(xù)提升效率降低成本，未來不排除與巨頭進行合作。“無人店也是傳統(tǒng)零售巨頭更低成本的前置貨架而已，他們有更多的出貨渠道，所以合作的空間還是蠻大的。”
新零售到底新在哪里？
徐炳東： 第一個問題，新零售到底新在哪里，什么是新零售？我覺得很多媒體沒搞明白，很多創(chuàng)業(yè)者沒搞明白？甚至很多投資人自己也沒搞明白？新零售跟傳統(tǒng)的零售有什么區(qū)別，傳統(tǒng)的水果店門口放一個自動販賣機是不是也是新零售呢？
李叢杉：我覺得肯定就不是放一個自主販賣機就是新零售。我們認為新零售是消費和交易模式升級的新服務模式，需要把很多新的服務能力搭載進去，包括大數(shù)據(jù)能力等等。但是今天說我們能對新零售做一個多么完整的定義，可能確實還為時過早，還需要不斷探索的一個過程。
陳子林：新零售之所以“新”要滿足兩點，第一個是要提升整個零售的效率。我認為任何新的東西必須是從效率上是有提升的。第二個，降低消費者的決策成本、提升用戶的消費體驗。
常斌：我們?nèi)ヅ袛嗍遣皇钦娴男拢褪怯幸粋€標準，能不能大幅度的降低成本，能不能提高效率，能不能提升用戶體驗。我們很難定義，在京東看來如果能達到這些目標，毫無疑問是這一波的贏家。
什么樣的產(chǎn)品和服務適合做無人零售？
徐炳東：無人零售是新零售當中的一個分支，我認為無人零售不能代表新零售，無人零售適合應用到一些什么樣的產(chǎn)品和服務中去？
常斌：過去一年特別明顯的是，線下各種各樣的方式、設施，無論是機器也好，貨架也好，正在快速的提供新的購物業(yè)態(tài)。在我們看來，新一代零售革命中很重要的一個是無界。所有的零售模式到最后可能是要拉到一個線上去競爭，成本、效率、用戶體驗。
我認為無人零售是零售的初期，大家先創(chuàng)造了場景，但如何去解決供應鏈？并不是說變成無人零售后，用戶就要為一個可樂多付1塊錢、2塊錢。商業(yè)模式是可以長期、規(guī)模化的復制和發(fā)展，但無人便利店的模式，并不只是跟其他無人競爭，而是要跟所有的零售放在一起競爭，所以如何讓這個模式相比于其他的模式展現(xiàn)出更好的用戶體驗和更低成本，還需要一段時間繼續(xù)往前探索。
徐炳東：常斌總您覺得無人便利店應該賣產(chǎn)品還是賣服務，是賣標準品還是賣非標品，是賣需要供應鏈的產(chǎn)品，還是賣不需要供應鏈的產(chǎn)品？
常斌：無人零售今天面臨一個困境，消費者為便利而消費的東西通常在零售里是比較難掙錢，而零售里比較容易掙錢的東西又未必能給消費者便利，商業(yè)模式設計的時候就有一個悖論，到底是以需求為先還是以盈利模式為先。
今天一個實體更多的還是賣商品，如果是商品的話就要有更好的長期供應鏈，倒過來說，是用模式重新找商品還是用用戶需求來做模式？我們還是很堅定的認為無人零售只是零售的一種形式，是一種豐富、一種提升。在這個基礎之上再去談，就是如何在模式上優(yōu)化，怎么樣變得可行。
李叢杉：在我們觀察來說，發(fā)展比較好的無人零售有兩種。第一種是在特殊場景下有剛需的產(chǎn)品，能夠提供極致便利，比方共享充電寶、共享雨傘、甚至是租借圖書；另一種是需要特別煩瑣的身份證明，導致交易效率特別低下的場景，比如汽車無人停車。
無人便利店到底提供了什么價值？
徐炳東：繽果真的是無人嗎？無人的價值有多大？無人便利店的體驗真的好嗎？
陳子林：第一個，無人在前端能解決人力成本，我們是24小時營業(yè)，最高效的組織形式也要2.5個人，管理成本加起來是1萬多塊錢。前端省了這個成本，用一個比喻，就好像在沙漠里，無人的生意變的比有人的生意更耐旱，什么是沙漠？就是在別人不能做生意的地方，就是流量很低的地方。
比方說封閉的小區(qū)，因為流量沒那么高，剛性結(jié)構(gòu)是無法讓它存活的，而我們用技術可以在低流量的地方開便利店。很多媒體在問，無人并不比有人便利。我承認，但我們并不是要跟有人店PK，無人便利店是通過機制的創(chuàng)新，給你多一種選擇，多一個渠道。不是因為無人而便利，是為了更便利才選擇無人這個方式。
徐炳東：有人談無人便利店的成本結(jié)構(gòu)，在成本方面，繽果大概是什么情況？盒子的盈虧平衡點，和傳統(tǒng)便利店的差別，除了人工還有什么方面？
陳子林：每個盒子大概每天在800塊錢才能整體盈虧平衡，在局部優(yōu)化區(qū)域三四百塊錢一天就可以盈虧平衡，這得益于我們對成本結(jié)構(gòu)的改變。舉個例子來說，前端有人看店的模式，店員有90%的時間都是在等待的，我們把空余的時間抽
徐炳東：通在您的眼中或者過去合作的案例中，新零售的公司有什么特質(zhì)？
李叢杉：目前來看，有這樣幾個特質(zhì)：第一個，對大數(shù)據(jù)的敏感，用這些數(shù)據(jù)能力提供給消費者非常極致的體驗。還有一個，更細致得在垂直領域找到消費者的需求，然后發(fā)展出自己在這個細分領域下的服務能力，這個是非常重要的，而不是一手交錢一手交貨的能力。
無人便利店拼的是什么？
徐炳東：請子林分享一下，現(xiàn)在的業(yè)務當中最重要的能力是什么？如果有排序的能幫我排一下序嗎？
陳子林：我覺得現(xiàn)在最重要的能力是整個無人零售體系的搭建，還有運營的能力。具體來說，新的組織形式怎么去高效的把相關的人員崗位定義好，在開發(fā)系統(tǒng)上高效的去運轉(zhuǎn)。供應鏈的能力應該是在后一步要去完善的，因為無人零售讓早起成本有很大的下降，讓我們可以有這樣的機會把供應鏈往后放一點。
目前來說產(chǎn)品能力最重要，還有BD能力。未來一年半到兩年，供應鏈的能力應該是最前面的，有點位之后，后面就是精細化運營了，精細化包括供應鏈的問題。
徐炳東：問一下常斌總，對一家老牌電商來說，供應鏈的問題早已經(jīng)不是問題了。對初創(chuàng)企業(yè)來說，您覺得什么樣的能力是最重要的？
常斌：無人零售是一個新的場景，是一個新的探索形式。其實重要的反而在后面怎么做零售，有很多能力我們是可以賦能給他的，比方說你做到1000個盒子，我們都愿意成為你的供應鏈。便利店里到底該放什么樣的東西，放多久，甚至早上放什么，晚上放什么，這個變的能力，希望新一代創(chuàng)業(yè)者能夠探索出來。
新零售這件事，阿里和京東是打算“賦能”還是自己干？
徐炳東：零售是一個巨大的市場，新零售板塊的戰(zhàn)略意義，對于阿里京東，到底有多大？這個東西到底是賦能好還是自己干好？
常斌：過去十年大家把電商的紅利基本已經(jīng)吃掉了，今天阿里有差不多5億以上的購物用戶，京東有3億購物用戶，在這個基礎上增加，也只是社會零售總額的10%、15%。我們認為，新零售是進一步擴展自己的機會，是非常大的躍升。上一個階段，京東更多是以自己為主，做零售商，做交易平臺。
現(xiàn)在到一個更大的領域里我們扮演的角色可能是“賣軍火”，是服務商、賦能者，把京東的工具開放出去。在早期探索里，大公司也會做很多嘗試。但如果最后能有新一代的公司做出證明自己在成本效率、用戶體驗上成為新的王者，我們不介意成為新的服務商。
李叢杉：我很同意常斌講的。現(xiàn)在大家看到的都是一樣的，或者理解也是基本一致的。新零售對于阿里來說也是非常重要的一個方向和布局，除了電商生態(tài)的賦能之外，在包括整個螞蟻金服在內(nèi)的金融領域，我們也會以賦能者和服務者的形象來出現(xiàn)。
徐炳東：子林，兩個巨頭都表態(tài)了，不光是要干，還得幫助大家一起干。說一下你怎么處理好應對這個競爭，另外怎么好好搭建這個舞臺去和這些巨頭合作。
陳子林：我覺得競爭是常態(tài)，只要大家認為這個賽道是值得進入的，它是個好賽道，就會有競爭。我們是一個創(chuàng)業(yè)公司，目前先把產(chǎn)品打磨好，繼續(xù)提升效率降低成本。無人店也是傳統(tǒng)零售巨頭更低成本的前置貨架而已，他們有更多的出貨渠道，所以合作的空間還是蠻大的。（本文首發(fā)鈦媒體，記者/謝康玉）
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