鈦媒體獨家深度報道和鈦度特寫，正式升級為“鈦獨”欄目，以“獨立深挖、犀利毒辣、時代刻度”為核心主張，解密財經(jīng)科技密碼，留下歷史腳印
公告稱“已有近100家店鋪簽約”的零售市場新玩家便利蜂，近日卻傳出了不太符合其擴(kuò)張步伐的消息——裁員，再次把便利峰置于輿論焦點之中。
界面新聞在9月1日發(fā)布的一則報道中稱，“由斑馬資本投資的便利蜂在8月底開掉了大約50名員工，占便利蜂總部員工總數(shù)的近十分之一。”
便利蜂在當(dāng)天的官方聲明中回應(yīng)了裁員一事，駁斥了“謠言”：
所謂“裁員”只是公司組織了半年度人力資源梳理，有少量業(yè)績表現(xiàn)與業(yè)務(wù)需求不匹配的員工離職，占比約為2-3%。
之后，界面新聞撤下了那篇報道。而這也幾乎是便利蜂成立以來的首次官方發(fā)聲。這家低調(diào)到塵埃里的“便利店”一直備受行業(yè)關(guān)注，卻也一直我行我素不被行業(yè)“看懂”。
便利蜂“不計成本擴(kuò)張開店”的模式在早期階段就遭到便利了業(yè)內(nèi)人士的質(zhì)疑（參考鈦媒體幾個月前對便利蜂模式的報道《起底“便利蜂模式”：不計成本擴(kuò)張“豪華”便利店》）。
今年2月14日，便利蜂在中關(guān)村地區(qū)五店齊開，引發(fā)了業(yè)界對于便利店業(yè)態(tài)的關(guān)注和討論。關(guān)于目前的開店數(shù)量，接近便利蜂人士及媒體有不同報道。
為此，鈦媒體編輯找到了已長期不愿出面的莊辰超，說服他首次接受了采訪，終于揭開了便利蜂及其背后斑馬資本的冰山一角。
“最好大家都把我忘了，就別寫了。我們不是那么在意別人寫了什么，因為現(xiàn)在還在實驗階段，大家看不懂就對了，我們從一開始就想選擇一個大家都不看好的領(lǐng)域。” 在位于平安金融大廈的辦公室里，莊辰超對鈦媒體說。
他還對鈦媒體強(qiáng)調(diào)，做這個選擇的初心就已不是賺錢了，離開去哪兒時，他帶著去哪兒的幾個創(chuàng)始成員做了很久的研究，只為一件事，“找到一個在中國還沒有被人做成的，帶有實驗性質(zhì)的事。”
莊辰超坦率地承認(rèn)自己早已財富自由，當(dāng)不以追求短期財務(wù)回報為核心目的，“Just to do something interesting” 就成了他最大的動力。“我們拿著斑馬資本的Term去找LP時，就沒有多少人看得懂，但也有人立馬就懂了，因為國外早有先例，所以能接受的LP，一定已經(jīng)對我們有足夠多的寬容。”
莊辰超口中的“寬容”，是長期持有一家公司15年以上，甚至20年、30年。
“我們只做一件事，投資算法（軟件）驅(qū)動的世界”，莊辰超對鈦媒體總結(jié)說。但這需要足夠的時間容忍度。所以，他給斑馬資本選擇了一個在中國極其罕見的定位：控股型投資。
那么，控股型投資又為何是以便利蜂開端？什么是控股型投資？控股型投資在中國又面臨著哪些機(jī)會和風(fēng)險？ 簡直是帶著“十萬個為什么”疑問的鈦媒體，和莊辰超進(jìn)行了更多深入的探討。
便利蜂從誕生到現(xiàn)在，其團(tuán)隊或者管理層，以及資方對外幾乎沒有任何發(fā)聲（回應(yīng)裁員事件屬首次），外界對于便利蜂的認(rèn)知也大多來自于各種小道消息，比如：董事長系原鄰家創(chuàng)始人王紫、創(chuàng)始團(tuán)隊來自7-Eleven和鄰家；背后的投資人是去哪兒網(wǎng)創(chuàng)始人、斑馬資本創(chuàng)始合伙人莊辰超......再比如，“莊辰超已經(jīng)準(zhǔn)備好18億元，兩年內(nèi)要在北京開出1000家店。”
對于1000家店的說法，莊辰超覺得有點哭笑不得， “我們從沒說過類似的話，完全不符合常識。7-Eleven在北京十幾年也就只開出兩百多家店，這話不知道誰這么吹牛的。” 莊辰超打趣的說道。
莊辰超向鈦媒體透露，“已開業(yè)門店加上儲備門店共計已經(jīng)接近100家。”
而關(guān)于為何保持低調(diào)，莊辰超說，一來便利蜂的資金都來自斑馬資本，它也不需要外部融資，所以沒必要去做PR；二來更重要的是，他也不想花時間去回應(yīng)大家的各種問題。“還在實驗階段，我們想保持一個用戶數(shù)據(jù)監(jiān)測的nature，媒體一關(guān)注，用戶數(shù)據(jù)其實就被污染了，都是來看熱鬧的，不是nature的用戶行為真實數(shù)據(jù)。對于所有經(jīng)營行為都會從數(shù)據(jù)出發(fā)來判斷的我們，這種被污染的數(shù)據(jù)極有可能影響或者破壞我們的經(jīng)營決策。”莊辰超對鈦媒體說這段話時，極為嚴(yán)肅。
關(guān)于裁員的說法，莊辰超予以明確否認(rèn)。他表示，“公司只是對試用期未達(dá)標(biāo)的員工進(jìn)行了淘汰，比例只有2%－3%”。根據(jù)便利蜂管理層的判斷，突發(fā)的輿論可能是“部分離職員工發(fā)泄不滿”。
在莊辰超看來，一個身處高競爭行業(yè)的公司，定期對業(yè)務(wù)和人員進(jìn)行調(diào)整，“這再正常不過了。以前在去哪兒，我們每半年就會淘汰5％的員工。”
不過，在今年之前，北京的便利店從沒有像現(xiàn)在這樣火熱，或者說一直是某種尷尬的存在——這邊開了三家，那邊又關(guān)了兩家，始終就是開不起來。
2016年初，斑馬資本選擇便利蜂時，便利店這個領(lǐng)域符合一切莊辰超對斑馬投資方向的定位選擇：
首先，在國際上已是相對成熟的產(chǎn)業(yè)；其次，這個產(chǎn)業(yè)是完全可以被算法（軟件）驅(qū)動，而還在中國根本沒有做到的；第三，需要持續(xù)至少五年以上的投入才可能產(chǎn)生顯見增長；第四，大家都不看好。“最好是完全沒有人看好”，莊辰超對鈦媒體笑言。
的確如此，在北京開便利店的都被人看作“傻子”。如果不是阿里、京東、蘇寧等巨頭今年大舉進(jìn)入“新零售”，布局線下，今天這個方向也許仍然是被人漠視的。
知乎上曾經(jīng)有一個關(guān)注度很高的問題，“北京的 24 小時便利店比上海少很多嗎？為什么？”，被贊最多的一個回答把這個問題歸結(jié)于“三個半”：北方天氣冷，人們都不愿意出門，所以只能做“半年”生意；北京馬路寬且隔離帶多，過馬路成本太高，只能做“半條路”生意；北京的夜生活習(xí)慣不是很強(qiáng)，所以只能做“半天”生意。
莊辰超說，之前各種不看好北京便利店的理論都只是停留在外行常見認(rèn)知的層面，但真正的常識應(yīng)該是基于大量數(shù)據(jù)分析的，“北海道不夠冷嗎，不夠荒嗎，可這個市場連7-Eleven 都打不進(jìn)去，最后讓SEICO MART占據(jù)了當(dāng)?shù)氐膲艛嗟匚?，這背后都是有原因的，這需要數(shù)據(jù)告訴我們。”
目前，便利蜂已投入運營的21家門店加上已經(jīng)簽下店面但沒開業(yè)的門店，已經(jīng)接近100家。而除了21家之外的門店遲遲未開業(yè)。莊辰超對鈦媒體解釋說，主要原因是公司正在通過第一批門店“跑數(shù)據(jù)”，希望根據(jù)數(shù)據(jù)來調(diào)整第二批店的經(jīng)營策略，他希望做到“千店千面”。
“便利蜂目前正在對已有門店的數(shù)據(jù)進(jìn)行沉淀和分析，從而給門店的選品、貨價陳列等給出指導(dǎo)意見。但事實上，每個店的數(shù)據(jù)給你指向都不一樣，所以我覺得，千店千面這個方向大概是對的。”
當(dāng)外界都不看好北京便利店的時候，莊辰超卻悄然進(jìn)入，如今，大家都似乎忘記了當(dāng)初的“常識”，爭先恐后的涌入便利店“風(fēng)口”。而這卻成了莊辰超不想看到的，也是他一直選擇低調(diào)的原因。
“我們投便利店，不是因為看到了風(fēng)口，恰恰相反，我們認(rèn)為便利店近期內(nèi)不會爆發(fā)，至少五年內(nèi)不會，所以我們還有時間，等大家都看好的時候，就已經(jīng)太晚了。”
莊辰超坦言，關(guān)于便利店未來的發(fā)展走向，他也還沒有得出一個“常識”判斷，因為數(shù)據(jù)還不夠多，他們現(xiàn)在在做的也更多是試驗性質(zhì)的。
在上一篇拆解便利蜂模式的文章中，鈦媒體曾提到，便利蜂早期以不計成本的方式開出了一批堪稱“豪華”的便利店，很多店面的面積完全可以拿來開超市了；有些店的過道寬敞到可以再擺幾個貨架；有些上下兩層的門店二樓幾乎閑置。
對于上述奇怪的開店邏輯，莊辰超向鈦媒體給出的說法是，“我們不覺得我們在做純粹的零售，我們是把它當(dāng)成數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)來看的。”
據(jù)鈦媒體了解，便利蜂旗下的另外兩家公司——蟲極和運鼎，分別負(fù)責(zé)店鋪的ERP系統(tǒng)和APP的研發(fā)，ERP系統(tǒng)涵蓋了從門店選址到進(jìn)貨、上架的個各個環(huán)節(jié)。而7-Eleven，就是靠著一套完善的商品管理、情報系統(tǒng)、產(chǎn)供銷體系稱霸便利店行業(yè)。
打通用戶數(shù)據(jù)之后，還需要接入用戶數(shù)據(jù)，所以就有了便利蜂APP。不過，便利蜂做APP的原因并不像外界猜測的那樣——以門店為流量入口，然后把流量導(dǎo)到線上。“我們做的就是門店，所有事情都是圍繞著這個展開。”
在上一篇文章中，鈦媒體也質(zhì)疑了APP對用戶的剛需程度，推測便利蜂在APP的推廣上會有一定難度。“我們本來就沒想要所有用戶都用我們的APP。”莊辰超告訴鈦媒體，便利蜂需要的，不是所有用戶的數(shù)據(jù)，而是高頻用戶，門店輻射區(qū)域的高頻用戶。
事實上，一家便利店對于區(qū)域的輻射是有限的，所以“常駐客”才是主力消費人群。而便利蜂想做的就是對“常駐客”進(jìn)行精細(xì)化運營，比如：根據(jù)消費數(shù)據(jù)去看不同門店消費者的口味、行為偏好，以此來指導(dǎo)門店的選品和前端供應(yīng)鏈生產(chǎn)。
但“過路客”的消費行為往往與“常駐客”完全不同，加入這部分?jǐn)?shù)據(jù)，反而會得出一個錯誤的指向。“除非我們有的門店可能發(fā)現(xiàn)就是過路客多于常駐客的，那么我們對那個店的經(jīng)營策略可能會做出調(diào)整。”莊辰超說。
在便利蜂最初被媒體大量曝光時，有大量的競爭對手、記者、好奇者前去圍觀，“我們會看到一個人一天內(nèi)同時去幾家門店，這顯然不正常嘛，而且會污染我們的數(shù)據(jù)，原始數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性是很重要的。”
而為了獲取更有指導(dǎo)意義的數(shù)據(jù)，便利蜂會把低頻用戶的數(shù)據(jù)過濾出去。莊辰超告訴鈦媒體，對于高頻和低頻用戶，便利蜂提供的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)都是不一樣的，比如優(yōu)惠特價只給到APP用戶、給予高頻和低頻用戶不同的折扣力度，還有就是——免費騎單車。
四月底，便利蜂在中關(guān)村門店附近投放了一批共享單車，但便利蜂做共享單車的出發(fā)點也不是外界猜測的——打廣告、拓展門店輻射面積。莊辰超告訴鈦媒體，共享單車也是為了了解更為詳盡的用戶數(shù)據(jù)——比如性別、年齡等等。
但是，雖然有了數(shù)據(jù)，門店仍然需要考慮成本和盈利問題。大面積、高投入的便利店最終要如何盈利？
外界曾有傳言，銀科大廈店一年的店租就要300萬。“這個傳言實在太荒謬了。兩層的店面其實不好向外租，所以樓上都會打折出租，而且大的店不一定虧，小的店也不一定賺錢。”莊辰超對鈦媒體說。
莊辰超表示，目前便利蜂在根據(jù)不同的區(qū)域，做不同面積店面的嘗試，而這也是看到了日本便利店的一些變化，“在日本我們發(fā)現(xiàn)，很多便利店都在嘗試大的店面，他們應(yīng)該也在試，這是現(xiàn)象，也可能會成為趨勢，但最后還是要數(shù)據(jù)給我們答案。”
便利蜂對7-11等國際巨頭都進(jìn)行了非常充分的研究，利弊選擇有所衡量，但是高質(zhì)量的供應(yīng)鏈管理一定是一個趨勢，這也是便利蜂絕不做“加盟模式”的原因。在中國，“加盟”意味著放棄質(zhì)量控制。
關(guān)于斑馬資本、莊辰超、便利蜂這三者的關(guān)系，也是外界關(guān)注的焦點。
斑馬資本由莊辰超（去哪兒創(chuàng)始人）、趙軼璐（原去哪兒CFO）和吳永強(qiáng)（原去哪兒CTO）于2016年初共同創(chuàng)立。莊辰超對鈦媒體表述，斑馬從一開始就是全面控股便利蜂的，便利蜂沒有嚴(yán)格意義的創(chuàng)始人，只有創(chuàng)始團(tuán)隊，這是從一開始斑馬資本的定位就不一樣。
不同于國內(nèi)普通的VC、PE，斑馬資本在創(chuàng)立之初就是想做一家控股型投資的資本。在莊辰超看來，國內(nèi)的VC和PE已經(jīng)形成了一個相對成熟的商業(yè)模式，后來者并沒有太多優(yōu)勢，所以斑馬資本需要從基金模式進(jìn)行創(chuàng)新。
事實上，斑馬資本的這種模式，在國外已經(jīng)有很多成熟的案例，比較有代表性的就是美國的3G資本。
據(jù)鈦媒體了解，3G資本是美國的一家控股型投資機(jī)構(gòu)，不同于其他機(jī)構(gòu)把收購企業(yè)當(dāng)作商品來回倒手，3G資本更主張對企業(yè)的長期持有，在投后推動公司的轉(zhuǎn)型升級以及并購方面有很多成功案例。亨氏，卡夫，漢堡王等食品企業(yè)都是3G資本麾下企業(yè)，還曾推動百威英博合并，讓百威英博集團(tuán)，成為世界五大快速消費品公司之一和全球啤酒行業(yè)巨頭。
“當(dāng)其他人在忙著管理資金時，我們投入時間打造自己的企業(yè)，只要我們成功建立自己的企業(yè)，長期而言，就是創(chuàng)造財富的最佳做法。”3G資本創(chuàng)始人雷曼曾這樣說道。
從投資控股到投后管理，莊辰超和他的斑馬資本如今也想要效仿“3G模式”，也就是通過自有資金來撬動外部資金實施控股性收購，然后不斷通過投后管理來讓企業(yè)增值，在企業(yè)獲得利潤后用于償還債務(wù)和做進(jìn)一步的投資并購擴(kuò)張。
“我們會和被投企業(yè)有更密切的綁定，更多的介入到企業(yè)的經(jīng)營當(dāng)中去。控股型投資的不同于其他幾年就退出的VC，我們會對一個項目持有至少十五年，VC類風(fēng)險投資常常更需要有短期的高增長，而我們更看重是長期的絕對增長。”莊辰超說。
在投資標(biāo)的的選擇上，斑馬資本也有一套自己的邏輯。莊辰超告訴鈦媒體，斑馬資本會選中一個賽道后，圍繞著這個賽道進(jìn)行集中投資，比如，近期斑馬就圍繞著便利店做了一些周邊投資。
“剛開始老有人跑到我們門口來送BP，但我們只聚焦我們感興趣的領(lǐng)域看BP，一旦選中一個賽道，從早期到晚期的公司我們都會考慮，資金也很靈活，控股或者少量資金的投都會有，控股主要是小型企業(yè)。”
斑馬研究了很多賽道，去年還曾對二手車考察了很久，最終放棄了。“不是二手車這個行業(yè)不好，而是我們進(jìn)入的時候已經(jīng)晚了。” 莊辰超坦言，如果是大家已經(jīng)蜂擁而至的風(fēng)口，“我們就不做了”。不過那次研究也并非沒有收獲，他們以小股東身份順便投資了新加坡一家二手車平臺。“他們現(xiàn)在發(fā)展很不錯，已經(jīng)盈利了。”正如莊辰超所說，一些非控股的小的財務(wù)投資，都是順便而為，并非主業(yè)。
目前來看，斑馬資本的這種新嘗試確實為國內(nèi)的投資市場開辟了一條新思路，但大量的資金投入和長期介入經(jīng)營的精力投入，是兩項不小的挑戰(zhàn)，鈦媒體將持續(xù)關(guān)注莊辰超和他“馬拉松式”的投資試驗。（本文首發(fā)鈦媒體，記者/謝康玉）
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中國的絕大多數(shù)便利店是個流量販子，即CPT房租買流量，然后CPS淺層次被動變現(xiàn)到店流量。從7-eleven看，便利店生意的潛力在場景捕捉能力，場景是潛在需求，流量也是潛在需求，但小店場景需求遠(yuǎn)大于流量需求，場景是特定人在特定時間、空間、情緒、氛圍、場合、機(jī)制下的特定需求。大數(shù)據(jù)是唯一可以空氣式無遺漏的捕捉場景的武器，但需要網(wǎng)絡(luò)節(jié)點的動員能力和供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)能力做基礎(chǔ)，才能成為閉環(huán)，便利蜂隱忍有道理，路很長，競品很多，很佩服CC，希望他再次成功。
便利蜂的問題另說，我對控股型投資這個點更感興趣啊，中國資本市場應(yīng)該這樣分層，讓生態(tài)豐富起來
少年心真大，這是想靠數(shù)據(jù)提供方向，深扎微型本地化，微型品牌化還得讓每個店具有獨特的特色，這沒個幾十年還真做不了。。。反正人家有錢，有時間，有耐心，能不能賺錢不一定，但做下來了一定能出彩。
厲害了
這年頭巨頭大佬們開便利店的都是提前布局，適當(dāng)時機(jī)接入VR ai到時候大家就看得懂了，人家這是在提前用實踐數(shù)據(jù)來做模型。