題圖來自：視覺中國
當(dāng)你擁有了25名員工時，恭喜你，你已經(jīng)有了一個足夠大的團(tuán)隊，來幫助你將想法變成現(xiàn)實。但是一個真正的企業(yè)不僅需要有辦公室、有熱情、有足夠的客戶、還要有收入......所以，一切才剛剛開始......
我們曾經(jīng)與上百位創(chuàng)始人交談，他們遇到的一個共同問題就是，當(dāng)員工人數(shù)到達(dá)25個左右時，所有的事情似乎都失去了原有的規(guī)則和秩序。
如果你是一個很有經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)者，這個數(shù)字可能會是40個；如果你是第一次創(chuàng)業(yè)，員工達(dá)到10-15個時你就會有力不從心的感覺了。不管這個數(shù)字是多少，核心問題是你總會遇到擴(kuò)張而引起的失衡狀態(tài)。
今天星河研究院帶來的這篇文章將告訴你如何處理這種情況。當(dāng)然首先你要調(diào)整心態(tài)，要知道大公司也會有這樣那樣的問題，只要一點一點解決，你的公司就能繼續(xù)往前走。
解決問題的第一步就是要知道問題究竟是什么，并找到原因。所以首先讓我們看一下為什么失衡會出現(xiàn)在企業(yè)達(dá)到25個員工這個階段。
（1）你不可能自己管理所有人
如果你和你的聯(lián)合創(chuàng)始人平均分配管理員工，那每個人管理的人數(shù)也在12個左右，這在一個大公司里也是一個不小的團(tuán)隊，更別說是責(zé)任更大更重的初創(chuàng)企業(yè)里了。
如果你和你的聯(lián)合創(chuàng)人不是平均分配，那就意味著有一個人要管理多達(dá)20個人，扁平式管理的夢想基本無法達(dá)到，因為你已經(jīng)不可能給予每個人他們想要得到的重視程度。
這會導(dǎo)致一系列的問題，首先就是人員的流失（在這個階段你是承擔(dān)不起人員流失的），其次是士氣的低落，然后團(tuán)隊內(nèi)部矛盾僵化，所有人都看到問題的增長，但沒有人會做任何事情。
解決這些問題的唯一方法就是你要獲得別人的幫助來識別并解決這些問題，而你不要成為解決問題的瓶頸。這就意味著你需要從你的早期員工中選出一些人，把他們推到管理崗位。
（2）每個人都不完全知道別人在干什么
當(dāng)一張桌子就能塞滿你所有的員工時，每個人都知道公司發(fā)生了什么。這個階段，大多數(shù)人身兼數(shù)職，他們都直接與你溝通交流，而你只需要把最核心的事情做好就可以了。
一旦公司開始擴(kuò)張，每個人的分工都更細(xì)了之后，你很難再通過一個項目管理工具來了解所有人的動向。現(xiàn)在大家必須學(xué)會只專注于他們需要做的事情、學(xué)習(xí)什么時候和誰接觸，并相信其他人也這樣做。
這對于后期加入的員工來說不是很大的問題，問題會出在早期團(tuán)隊成員上，因為他們已經(jīng)習(xí)慣了洞悉公司一切。
（3）員工開始關(guān)心他們的晉升通道
當(dāng)你開始一家公司的時候，早期團(tuán)隊通常都充滿激情，他們的主要工作就是幫助企業(yè)取得成功。
但當(dāng)員工人數(shù)到達(dá)20個左右時，有趣的現(xiàn)象就會出現(xiàn)：不管是新加入的員工還是早期員工，都會來詢問晉升路線。他們想知道公司會給他們什么成長的機(jī)會，以及他們是否能獲得晉升。
EchoSign曾經(jīng)的CEO Jason Lemkin說過：“你應(yīng)該為你的前50名員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展路線，這是你的工作。你要在現(xiàn)實的邊界內(nèi)盡你所能，幫助他們實現(xiàn)這個路線。因為在擴(kuò)張之前失去一個你原本可以留住的員工是最最糟糕的事情，甚至?xí)Я四恪?rdquo;
所以不要害怕員工們問你是否可以升職，相反你還要去主動詢問他們。
（4）企業(yè)文化開始沉淀下來
每個人都遵循什么習(xí)慣？你如何慶祝勝利？如何處理危機(jī)？團(tuán)隊要如何才能找到工作的樂趣？如何溝通？問題是總能得到解決還是避而不談？
當(dāng)人很少的時候，這些可能都是個體的行為。當(dāng)有25個人的時候，就像水泥一樣，企業(yè)文化也就此沉淀下來。后加入的人會自然而然跟隨他們所看到的方式而修正自己的行為，這也就是所謂的文化。
就算你不是有意打造企業(yè)文化，它還是會自然而然的形成。因此要打造一個大家都愿意為之奮斗的企業(yè)是非常艱難的，你必須要投入很多的精力去打造一個好的氛圍，免費的午餐和周末的啤酒還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
該怎么做？這里有3點建議
（1）保證每個人都有一對一的溝通對象
要想對整個公司有很好的把握，你起碼需要每個季度跟每一個人溝通一次。但實際上你會發(fā)現(xiàn)，就算是一個季度溝通一次，在達(dá)到25個員工之后你也不可能做得到。但員工越多，每個人希望得到的關(guān)注越多，所以培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者是非常重要的。
領(lǐng)導(dǎo)者，也就是你的第一層管理人員，需要更頻繁地與員工進(jìn)行溝通，以確保他們?yōu)楣镜某晒ε?。?strong>最有效果方式就是領(lǐng)導(dǎo)者跟員工一對一溝通。英特爾的CEO Andy Grove說過：“你與員工90分鐘的溝通，就可以讓他好好地工作兩個星期。”
這是一個很好的投資回報。但萬事開頭難，我看過很多領(lǐng)導(dǎo)者與員工開始一對一溝通時，會問員工什么對他們最重要、什么讓他們產(chǎn)生困擾，但員工反而會對他們不信任。不過只要持之以恒，努力解決他們提到的問題，事情會越變越好。
如果你從內(nèi)部提拔領(lǐng)導(dǎo)者，這通常意味著他們是第一次擔(dān)任管理工作，因此你需要給他們一些工具讓他們能夠順利的勝任，更重要的是你要給他們樹立好榜樣。
（2）多溝通，多溝通，多溝通！
你需要將公司的重要問題多與員工溝通，在任何場合下都要多表達(dá)。就算你將同樣的事情說了25遍，很有可能有些員工只聽到過一次。
哈佛商業(yè)評論發(fā)表的一個研究發(fā)現(xiàn)，“一個特意多表達(dá)自己的領(lǐng)導(dǎo)者總會將項目推進(jìn)的速度更快、更順利。”一個及時的電子郵件就是非常好的方式。
你還必須讓所有人都感覺到自己與公司的遠(yuǎn)景相關(guān)聯(lián)。你的公司發(fā)展的規(guī)模越大，你的工作就越容易受到影響。如果你仍然可以讓每個人都覺得自己在為公司的發(fā)展貢獻(xiàn)一些重要的東西，那他們就會追隨你直到公司獲得成功。
（3）對任何微小的成功都要加以肯定
公司越大，每個人的貢獻(xiàn)就越容易被忽視。人們很容易就會認(rèn)為自己是機(jī)器上的一個小齒輪，他們的工作無足輕重。在這個情況下，小小的成功和逐漸的進(jìn)步被發(fā)現(xiàn)，就可以讓他們認(rèn)為自己還是很重要的。
所以你和你的管理層，很重要的一個工作就是發(fā)現(xiàn)員工小小的成功并鼓勵他們?nèi)〉酶蟮某晒?/strong>，讓他們覺得自己的工作非常重要、每一個進(jìn)步都會被看到和肯定。當(dāng)他們來找你尋求解決問題的方法時，你一定要幫助他們找到迅速解決問題、哪怕是一部分問題的方案。
變化是可怕的。你的公司發(fā)展的越大，適應(yīng)變化的能力越差。但只要你擁抱變化，做到上面的建議，并努力去解決問題，相信你的公司一定會向你想的方向發(fā)展，并最終取得成功。
（參考來源：Lighthouse,“Why everythingbreaks when you reach 25 employees”）
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