超級導(dǎo)購CEO 彭一
【訂閱專題「2017 IT價值峰會暨中國企業(yè)級技術(shù)峰會」，獲取更多干貨】
著名企業(yè)家稻盛和夫有句名言：答案在現(xiàn)場，一線有神靈。意思是說，只有經(jīng)常在一線，才能更好地了解市場，做出更對的決策。
這句話放在如火如荼的零售業(yè)，恰如其分。2017年，零售業(yè)可謂大火了一把，一邊是馬云提出的“新零售”概念，一邊是劉強(qiáng)東的“第四次零售革命”。盡管提法不一，但都說明零售業(yè)正在迎來新一輪的變革。
一家品牌零售公司（區(qū)別于純零售公司如沃爾瑪、永輝超市）在零售行業(yè)變革之際，如何去賦能一線，超級導(dǎo)購告訴我們，要從一個店員開始做起……
超級導(dǎo)購倡導(dǎo)未來零售要有一個重要的概念——賦能一線。而源起來自于我接觸到的一個場景。
每當(dāng)我去拜訪客戶，特別是零售企業(yè)的董事長或者營銷高管，他們看到渠道、電商、平臺、流量以及各種產(chǎn)品創(chuàng)新、新技術(shù)應(yīng)用，這些事物的變化往往超過他們可接受的程度。
給他們真實(shí)的體會往往是“我本質(zhì)上是一個批發(fā)的模式，還沒零售，我有2000家門店，其中80%還掌握在我的代理商手里”。非常真實(shí)的感受是一直響應(yīng)變化，但停下來一看，自己電商沒做出新的活路來，而線下零售也很難做好！
如何解決這類困惑呢？我們認(rèn)為，還是要回到一個門店員工在一線的場景，從一個門店員工和消費(fèi)者接觸的那一瞬間開始，來考慮問題，這就是我們的出發(fā)點(diǎn)。
針對在門店直接接觸消費(fèi)者的這群員工，我們做了很多的假定，比如說一線的店員成長是一個漫長的過程，他們不喜歡學(xué)習(xí)，組織的決定要落實(shí)到一線有很多難度等等。
要解決這樣的難題，我們認(rèn)為正好可以從我們所理解的新零售的一個基本出發(fā)點(diǎn)開始，就是線下的事務(wù)在線化。
比如一個企業(yè)使用超級導(dǎo)購的saas平臺，它可以在一個月左右的時間達(dá)到一千多人上線；兩個半月到三個月左右的時間達(dá)到3000多人上線；在四、五個月的時間達(dá)到6000多人上線，之后在半年左右的時間達(dá)到一到兩萬人同時上線。
一線人員的在線化看似簡單，但面對上萬個管理對象時，還是需要一個合理的周期。因?yàn)楫?dāng)我們提供給企業(yè)一個saas平臺，企業(yè)組織突然從總部開始直接面對終端的時候，它跨越了代理商和中間層。而這時候企業(yè)組織特別是總部的運(yùn)營部門還需要掌握運(yùn)營這么大一個人群的方法，也就是說企業(yè)組織有沒有能力在平臺上發(fā)起一個針對幾千上萬人的活動、一線的員工愿不愿意參與這樣的活動。訓(xùn)練到組織具備熟練運(yùn)營的能力，需要大概半年的時間。
在這個過程中，企業(yè)組織可以統(tǒng)計(jì)一線人員在平臺上的活躍度。在我們現(xiàn)有的客戶中，我們發(fā)現(xiàn)至少能夠保持每周50%-60%的活躍度，努力一點(diǎn)峰值可能達(dá)到80%，甚至是100%。當(dāng)然這有一個前提，那就是一線人員愿不愿意以這樣的方式來參與。
我們提出賦能一線、總部直連的概念。通常第一個面對的核心問題就是，我們能不能讓一線人員的能力有一個質(zhì)的提升？
首先，企業(yè)一線人員需要能自成長。對于傳統(tǒng)零售門店的店長，有一個認(rèn)知很清楚，那就是聚焦在如何讓門店的業(yè)績提高，比如提高30%，這是常態(tài)。但問題是店長沒有辦法讓他的店員也具備這種特性。所以我們需要構(gòu)建一個系統(tǒng)，能夠大規(guī)模地提高一線人員的能力。
其次，企業(yè)組織需要掌握社群化的運(yùn)營方式。多數(shù)情況下，辦公室里的人員只能影響一小部分人，但我們一線終端的人員可能是巨量龐大的導(dǎo)購，甚至工人。如果靠一個剛性的組織方式來運(yùn)營，就會困難重重。這時候企業(yè)組織就需要掌握社群化的運(yùn)營方式，來解決我們之前提到的一線人員參與意愿的問題。
我們在永輝超市時發(fā)現(xiàn)，他們對一線員工的技能有深刻的認(rèn)知，特別重視。在永輝超市舉辦的員工技能大賽中，獲得前幾名的員工公司要給予特別的獎勵。我們發(fā)現(xiàn)，一線人員需要掌握的不僅僅是能力，更是一種叫做技能的東西，而技能只有通過反復(fù)的訓(xùn)練，反復(fù)感知，才可以獲得。所以，賦能一線，我們打造了四大體系。
第一，感知訓(xùn)練體系。
我們發(fā)現(xiàn)在能力培養(yǎng)上，一線人員所處的真實(shí)場景和我們過去知識中的認(rèn)知有非常大的區(qū)別。過去培養(yǎng)人，一般通過帶教、口口相傳、師徒關(guān)系、反復(fù)訓(xùn)練的方式來傳遞技能，很大程度上不成體系。我們現(xiàn)在提倡的感知訓(xùn)練，則首先需要對店員在一線的實(shí)際場景做一個切分，找出真正有實(shí)用價值的知識點(diǎn)，并把它轉(zhuǎn)化、提煉成對一線員工真正有幫助的內(nèi)容。因?yàn)閷鼍?、問題感同身受，一線員工會形成感知能力，而不僅僅是復(fù)制過去的知識和經(jīng)驗(yàn)。
第二，多維度課程體系。
多維度課程體系設(shè)計(jì)，能夠幫助一線店員從不同緯度組合訓(xùn)練。我們把這個體系按照不同的級別（初級、中級、高級）、崗位（導(dǎo)購、店長、督導(dǎo)），行業(yè)（鞋服、家居、快消）、內(nèi)容（知識、技能、心態(tài)）等角度組合訓(xùn)練，實(shí)現(xiàn)終端店員的學(xué)習(xí)體系。單個維度都可以深入、完善，整合起來就是一個全面的個體。
第三，基于人員畫像的測訓(xùn)一體化、自動化體系。
我們要構(gòu)建一套在數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上的員工畫像，通過員工的素質(zhì)能力（業(yè)績、知識、特質(zhì)、勝任力）與一線員工需要的領(lǐng)導(dǎo)魄力、門店經(jīng)營、推動執(zhí)行、顧客導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)管理、業(yè)績改善等能力相互匹配。
當(dāng)企業(yè)的數(shù)據(jù)和我們軟件的積累的行為數(shù)據(jù)，對一個人的判斷，能夠和人的經(jīng)驗(yàn)判斷值達(dá)到80%的一致性的時候，這個系統(tǒng)它就具備了一個特性，即一體化，測評和訓(xùn)練可以連在一起。通過行為與能力分析，系統(tǒng)可以自動給他制定一套學(xué)習(xí)和訓(xùn)練體系，個性化的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練才能真正落到實(shí)地。
第四，推動終端社群運(yùn)營的游戲化體系。
但是我們發(fā)現(xiàn)，剛性的組織管理關(guān)系，基本上沒有辦法解決對大規(guī)模人群的影響力的問題。我們必須用游戲的方式、用互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)運(yùn)營的方式，從總部開始構(gòu)建一種新的能力，來讓每一個行為對一線每個店員和每個店長直接產(chǎn)生作用。
這個作用跨越分公司經(jīng)理、代理商、督導(dǎo)，跨越了所有中間的組織層次。在社群中，人和人之間只要建立了連接，就可以相互影響，通過游戲化手段和機(jī)制（闖關(guān)、金幣、等級、榮譽(yù)徽章、經(jīng)驗(yàn)值等），能讓組織建立這種直接可以影響到終端的能力。這既是組織的一種新的存在方式，也是我們超級導(dǎo)購在實(shí)現(xiàn)賦能一線這一目標(biāo)時的基本路徑。
每一個經(jīng)營企業(yè)的人都非常清楚，技能培訓(xùn)對企業(yè)組織只是一部分工作和價值。另外很大一部分價值，要體現(xiàn)在能不能通過工具和系統(tǒng)的智能化，來降低對人員的要求。
如今有很多工具可以幫助企業(yè)做好經(jīng)營，在運(yùn)營環(huán)節(jié)卻有一種真實(shí)的挑戰(zhàn)。經(jīng)營上我們把引流作為最重點(diǎn)的工作，這個工作在今天門店流量直接下降30%的環(huán)境下是非常關(guān)鍵的。但引流之后，怎么把流量的效率用起來，流量的銷售轉(zhuǎn)化率提高，這需要把策略詳細(xì)精準(zhǔn)地落實(shí)到一線，這是運(yùn)營的問題。除了對人和商品的優(yōu)化外，我們認(rèn)為還有以下兩點(diǎn)。
第一，總部的職能將呈現(xiàn)小組化特征。例如企業(yè)有1萬個店員，如何能夠大面積的接觸到他們，而不僅僅是通過消息群。我們發(fā)現(xiàn)在很多地方，出現(xiàn)這樣的場景：安排兩個人在一起解決全國新員工培訓(xùn)指令下發(fā)的問題，兩個人到三個人來研究店長怎么培訓(xùn)，三個人專門去解決門店的商品結(jié)構(gòu)合理性的問題，這就是組織職能小組化的表現(xiàn)。
這種從原來的職能體系轉(zhuǎn)到小組制體系，其根本原因是技術(shù)提供了一種可能性，降低了工作實(shí)現(xiàn)的難度，我們可以直接面對終端的所有人。
第二，業(yè)務(wù)節(jié)拍協(xié)同化。五一、十一、節(jié)假日要促銷，零售往往伴隨著天氣、風(fēng)俗、節(jié)日、地理、文化等因素的影響。如何實(shí)現(xiàn)店鋪分類、商品分類，并且在兩者之間實(shí)現(xiàn)匹配，在不同的時間段內(nèi)把正確的貨品擺在正確的門店里，是具有很大挑戰(zhàn)性的。我們所謂業(yè)務(wù)節(jié)拍協(xié)同化，正是按照店鋪分級、商品分類，然后系統(tǒng)通過歷史數(shù)據(jù)最佳實(shí)踐的方式，進(jìn)行匹配，并利用人工智能做出決策，同樣降低了對人的能力的依賴。
這時分公司這一層的很多決策就會由總部來承擔(dān)。我們再通過激活零售終端的個體，反向以終端來評價總部的一系列動作是否合理，是否適應(yīng)消費(fèi)者的訴求，形成總部與終端的雙向推動機(jī)制。
過去三年時間里，我們幫助每個客戶做了兩件事情，一是提高一線人員的能力，降低對他的要求，二是幫助實(shí)現(xiàn)一個個運(yùn)營的場景。隨著時間的推移，我們看到兩個現(xiàn)實(shí)，一個是火熱的現(xiàn)實(shí)，如凱文凱利、《人類簡史》所提到的云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、認(rèn)知革命的到來，而另一個是冰冷的現(xiàn)實(shí)，如大規(guī)模的批發(fā)轉(zhuǎn)零售、新生態(tài)快速成長、老生態(tài)加速沒落、管理沒有系統(tǒng)，規(guī)模帶著混亂……
在這些場景里面，我們看到在未來很長一段時間內(nèi)，每一次技術(shù)突破之后，企業(yè)在經(jīng)營管理上將面臨兩次挑戰(zhàn)，一是總部以店員為中心，二是店員以消費(fèi)者為中心，而且不是以賣貨為中心，是以客戶關(guān)系為中心。是否能做到，這種壓力將越來越大。
在這個過程中，每個企業(yè)也在經(jīng)歷三個過程。首先，通過平臺運(yùn)營讓一線人員愿意使用這個工具，實(shí)現(xiàn)平臺的社區(qū)粘性。其次，企業(yè)職能部門必須具備從總部直接到終端的內(nèi)容構(gòu)建的能力，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的深度融合。最后，是基于每一個單向的指標(biāo)的提高，提高連單率，提高客單價，提高商品的預(yù)測能力，實(shí)現(xiàn)真正的數(shù)據(jù)驅(qū)動。
對我們自己而言，通過三年的實(shí)踐，有幾點(diǎn)很深的感觸：
第一，基于規(guī)模離散人群的連接方式已發(fā)生根本性變化；
第二，技術(shù)有很多種，而一個創(chuàng)業(yè)公司要活下來，一定要解決當(dāng)下的痛點(diǎn)，儲備未來的技術(shù)。
第三，知道未知的邊界，守住能做到的世界；
第四，智能化正在成為軟件的基本特質(zhì)；
第五，開放、合作和集成是未來一個必然的選擇。
（本文首發(fā)鈦媒體，記者/徐有偉）
快報
根據(jù)《網(wǎng)絡(luò)安全法》實(shí)名制要求，請綁定手機(jī)號后發(fā)表評論