作者：尼克·奧博倫斯基教授（Nick Obolensky）。曾任英國軍隊高階軍官，英國富時100指數(shù)公司的首席員工發(fā)展總監(jiān)/物業(yè)總監(jiān)，任期內(nèi)負(fù)責(zé)20余億英鎊的資產(chǎn)，管理涉及45000人的800多個變革項目，也曾任兩家創(chuàng)業(yè)型公司的CEO。曾任安永咨詢集團(tuán)的高級戰(zhàn)略顧問、倫敦商學(xué)院和瑞士洛桑酒店管理學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力客座教授、荷蘭奈耶諾德大學(xué)副教授，現(xiàn)任復(fù)合型高適領(lǐng)導(dǎo)力（CAL）公司的CEO、敏加企業(yè)管理咨詢（上海）有限公司的CEO、法國CEDEP（歐洲高管發(fā)展中心）和瑞士IMD（瑞士洛桑國際管理發(fā)展學(xué)院）新加坡校區(qū)的訪問教授。
出版社：人民郵電出版社
出版時間：2017年5月
我們所生活的時代被稱為“信息時代”，知識在呈爆炸式增長，股票市場的波動率在不斷增加，換言之，世界經(jīng)濟(jì)的不確定性在隨著知識的增長而不斷增加，這無疑給領(lǐng)導(dǎo)者們帶來了新的困境：
- 員工的知識層次在不斷提高，領(lǐng)導(dǎo)者不再站在“知識”與“才能”的頂端——對下屬發(fā)號施令、掌控全局、指示方向以及依賴過人的知識水平和人格魅力的傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力模式已不再奏效；
- 隨著經(jīng)濟(jì)復(fù)雜性與不確定性的提高，企業(yè)中存在的問題也在呈倍數(shù)增長，很多領(lǐng)導(dǎo)者陷入了“到處滅火”的困境中難以脫身，工作與生活都變得一團(tuán)亂麻；
- 商業(yè)環(huán)境中到處充斥著競爭，唯有創(chuàng)新才能支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。創(chuàng)新的原動力從何而來？唯有發(fā)動員工進(jìn)行變革與創(chuàng)新，鼓勵員工獨(dú)立思考與決策，要達(dá)成這個目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者必須重新思考自己的領(lǐng)導(dǎo)方式與企業(yè)的組織模式。
而提供一個能夠提升企業(yè)的適應(yīng)力與敏捷性、激發(fā)員工創(chuàng)造力與創(chuàng)新力、幫助企業(yè)應(yīng)對不確定性與復(fù)雜性的領(lǐng)導(dǎo)方式與組織發(fā)展模式，便是《未來領(lǐng)導(dǎo)力》一書的用意——它提出了復(fù)合型高適領(lǐng)導(dǎo)力，幫助領(lǐng)導(dǎo)者脫離困境。
事實(shí)上，當(dāng)大環(huán)境表現(xiàn)出既有序又混亂、兼具復(fù)雜性和簡單性的系統(tǒng)性變化時，領(lǐng)導(dǎo)者們做得越少，收獲便越大。我們遇到的一些經(jīng)理人常因?yàn)槊媾R超負(fù)荷的工作但手中卻資源匱乏而感到精疲力盡。他們經(jīng)常大聲抱怨所有事情都繁瑣而緊急，把他們追得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。當(dāng)我們問他們在做什么工作時，他們通常會承認(rèn)自己做了很多下屬應(yīng)該處理好的工作。他們不愿意放下自己的核心技能去做管理人的工作，不愿意放權(quán)給下屬，而結(jié)果卻往往是事倍功半。
也許領(lǐng)導(dǎo)者們最先需要學(xué)習(xí)的原則，就是放權(quán)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)力從少數(shù)幾個被選擇的人手中向更多人手中轉(zhuǎn)移時，一個組織可以更靈活、更敏捷地應(yīng)對復(fù)雜性狀況。
尼克·奧博倫斯基教授在《未來領(lǐng)導(dǎo)力》一書中指出，雖然寡頭領(lǐng)導(dǎo)體系看起來仍然是當(dāng)下的主要領(lǐng)導(dǎo)力理念，但已經(jīng)存在非連續(xù)性，企業(yè)正從相對固化且等級分明的單一職能型組織類型向更為靈活的體系進(jìn)化，多頭領(lǐng)導(dǎo)體系伴隨著飛速變化的時代而出現(xiàn)。在多元化領(lǐng)導(dǎo)體系里，權(quán)力被動態(tài)地賦予那些最適合行使權(quán)力的人。尼克 奧博倫斯基在這本書中闡述的主題是，一旦理解并落實(shí)了某些核心原則，領(lǐng)導(dǎo)力的工作就會呈現(xiàn)出流動性和適應(yīng)性，其程度遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力模型的認(rèn)知。
這些原則旨在保持相互依賴的動態(tài)平衡關(guān)系，盡管它們之間也存在互相制衡的張力。
在《未來領(lǐng)導(dǎo)力》一書中，尼克提醒人們注意管理工作者的能力和動機(jī)，他認(rèn)為如果領(lǐng)導(dǎo)者使用不恰當(dāng)?shù)墓杨^領(lǐng)導(dǎo)力行為會存在降低追隨者積極性的風(fēng)險。他認(rèn)為動機(jī)是一種“狀態(tài)”而非“特質(zhì)”，適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)策略會影響人們的動機(jī)。
在確立了環(huán)境大背景，闡述了戰(zhàn)略性原則之后，尼克 奧博倫斯基為領(lǐng)導(dǎo)者們提供了戰(zhàn)術(shù)。首先，他成功地給赫塞（Hersey）和布蘭佳（Blanchard）的情景領(lǐng)導(dǎo)力四象限這個舊模型注入了新的生命。該模型描述了四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，分別側(cè)重于任務(wù)(橫軸)和專注于人(縱軸)。尼克·奧博倫斯基指出四個典型的領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格:
- S1 ——“英雄型”的領(lǐng)導(dǎo)者采用高指導(dǎo)和低支持的風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)者知道該做什么，告訴人們該做什么并且確保人們遵照執(zhí)行。
- S2 ——“激勵型/變革型”領(lǐng)導(dǎo)者采用高指導(dǎo)和高支持的風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)者知道該做什么，但需要追隨者“認(rèn)同"，因此選擇去“推銷”自己提出的解決方案。
- S3 ——“參與型/引導(dǎo)型”領(lǐng)導(dǎo)者使用低指導(dǎo)和高支持的風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)者允許追隨者決定做什么，但支持他們做。
- S4 ——“賦權(quán)型/放手型領(lǐng)導(dǎo)”采用一種假設(shè)追隨者知道如何完成任務(wù)并將繼續(xù)執(zhí)行任務(wù)的風(fēng)格。這種方法是低指導(dǎo)和低支持。
尼克的研究數(shù)據(jù)顯示，高管們普遍意識到自己面臨著以下三種困境：
- 高管們需要更多的放手。
- 高管們正表現(xiàn)出“紅發(fā)女王效應(yīng)”，跑得很辛苦，但卻是在原地打轉(zhuǎn)。
- 很多高管將時間花費(fèi)在不重要的事情上。
《未來領(lǐng)導(dǎo)力》一書給出了擺脫這些困境的方法。領(lǐng)導(dǎo)者必須推動他們的追隨者成為既有能力又有動力的人。
尼克·奧博倫斯基在書中網(wǎng)羅了各種當(dāng)代商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力模型，并運(yùn)用現(xiàn)代物理學(xué)的一些思路對這些模型進(jìn)行了研究。然而，書中展示了尼克強(qiáng)大的辯證思考力，該書巧妙整合了各種領(lǐng)導(dǎo)力觀念，是領(lǐng)導(dǎo)者和潛在領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)踐指南。他不是主張一個“最好”的領(lǐng)導(dǎo)力方法或模型，而是在審視“最高效”的領(lǐng)導(dǎo)力流程。這個流程本身是動態(tài)的，是逐漸顯現(xiàn)的，因此是具有適應(yīng)性的。通過應(yīng)用幾個簡單的原則，領(lǐng)導(dǎo)者就有可能把握住穿越復(fù)雜環(huán)境的最好的機(jī)會，啟動“群體智慧”。
《未來領(lǐng)導(dǎo)力》一書對從中層向高層轉(zhuǎn)型的管理者會特別有用。作為辯證的思想者，尼克充分運(yùn)用了《道德經(jīng)》的古老智慧，喚起人們意識到，領(lǐng)導(dǎo)力是既有所為，也有所不為。
【鈦媒體作者介紹：本文部分內(nèi)容源自《未來領(lǐng)導(dǎo)力》，作者：[美]尼克·奧博倫斯基（Nick Obolensky），復(fù)合型高適領(lǐng)導(dǎo)力（CAL）公司CEO、敏加企業(yè)管理咨詢（上海）有限公司CEO、法國CEDEP（歐洲高管發(fā)展中心）和瑞士IMD（瑞士洛桑國際管理發(fā)展學(xué)院）新加坡校區(qū)的訪問教授?！?/span>
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