此刻是京東（NASDAQ:JD）這家公司的歷史高點(diǎn)。它的股價(jià)在過去一年累計(jì)上漲超過九成，6月23日收市時(shí)的市值是609.6億美元，距離中國市值第三的互聯(lián)網(wǎng)公司百度（617.9億美元）差8.3億美元。5月8日，它宣布2017年一季度實(shí)現(xiàn)非美國通用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則下（Non-GAAP）凈利潤14億人民幣，之前它連續(xù)虧損了11年。
不少投資者預(yù)測，京東在近期市值即將超越百度——或許就在今天。BAT這個(gè)在中國誕生了10年之久的提法，也許終于要變成了ATBJ了。
這一切來得似乎毫無征兆。多數(shù)人不知道，一年前，這家公司剛剛經(jīng)歷了成立后的最低潮。同樣少有人知道，它是如何出現(xiàn)問題，又是如何解決問題的？
京東出現(xiàn)問題是從它變成一家大公司開始的。
京東集團(tuán)于2014年5月在納斯達(dá)克上市，同年，劉強(qiáng)東卸任京東商城CEO，繼續(xù)加大對(duì)公司的放權(quán)力度。但兩年過去，他發(fā)現(xiàn)很多管理者不作決策，大量事情議而不決。
“我們不是不想創(chuàng)新，我們是不想犯錯(cuò)誤。”一位前京東高層人士說，他離開時(shí)發(fā)現(xiàn)京東已經(jīng)變得越來越不犯錯(cuò)了。而另一位京東現(xiàn)任總監(jiān)說，不少新業(yè)務(wù)虧損嚴(yán)重，一些業(yè)務(wù)的投入就像挖油井，眼看馬上就要見油，但沒堅(jiān)持下去，撤了。
京東曾經(jīng)是一家以成本效率、以犧牲和奮斗來成功的公司，一家以創(chuàng)始人為核心、強(qiáng)控制型的公司。他們當(dāng)年是游擊隊(duì)是造反者，年輕且斗志昂揚(yáng)，但現(xiàn)在京東已經(jīng)超過12萬人，過了這么多年，經(jīng)歷了收權(quán)放權(quán)又收權(quán)，到了2016年前后，整個(gè)公司面臨的是——早期價(jià)值觀被稀釋，部分員工士氣低沉，一些老員工在接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪時(shí)抱怨公司變得松懈。
阿里巴巴對(duì)京東的進(jìn)攻在加劇，而騰訊帶來的流量紅利在衰減。京東集團(tuán)CFO黃宣德在2016年Q1財(cái)報(bào)電話會(huì)議中說，整個(gè)垂直品類，騰訊帶來的流量轉(zhuǎn)化出現(xiàn)了顯著下滑，對(duì)增長速度帶來不利影響。
“去年8月前后，是京東最困難的時(shí)候。”劉強(qiáng)東說。股價(jià)幾乎降到了底，但更大的隱患在于，公司的組織效率在下降、戰(zhàn)斗力在下降——這是他難以容忍的。他難以容忍一家公司慢慢變得平和、臃腫。
看起來，京東依然在正常運(yùn)轉(zhuǎn)，GMV依然以每年40％以上的速度增長，依然超出阿里巴巴旗下電商業(yè)務(wù)25％的交易額增長。它可能什么都沒有做錯(cuò)，它只是進(jìn)入了所有大公司都會(huì)面臨的階段——平穩(wěn)期。而這種混亂、緩慢、員工的不盡責(zé)似乎都是不可避免的。
2016年Q1，京東的經(jīng)營虧損擴(kuò)大到8.649億元人民幣，Q2時(shí)，股價(jià)跌至了19.51美元，為上市以來的最低點(diǎn)。營收和GMV（交易總額）增速也持續(xù)下滑——京東2016年?duì)I收增速首次跌下50％，而在2012年，這個(gè)數(shù)字高達(dá)95.85％，在2015年，這個(gè)數(shù)字是57.64％。
“什么是平穩(wěn)？我從沒有聽說過這個(gè)詞。平穩(wěn)期意味著你將被超越——至少在中國互聯(lián)網(wǎng)中是這樣。”一位從京東離職后做電商創(chuàng)業(yè)的人士評(píng)價(jià)說，一路高歌猛進(jìn)的京東，在去年初似乎突然墜入了平庸。
就在這時(shí)候，劉強(qiáng)東回來了。
鐵腕人事調(diào)整
去年“618”之后，一位京東中層員工對(duì)他的同事說：“我從來沒有像今天這么努力過。”他的同事回應(yīng)：“我從來沒有像今天這么害怕過。”
沒有人承認(rèn)劉強(qiáng)東曾經(jīng)“離開”過，包括他自己。
劉強(qiáng)東于2013年第一次嘗試離開公司去美國學(xué)習(xí)，那段時(shí)間他還頻繁往返歐洲，整個(gè)人瘦了幾十斤。在上市后的2014年到2016年初，他繼續(xù)加大對(duì)公司的放權(quán)力度，同時(shí)減少對(duì)業(yè)務(wù)一線的直接過問。一位京東員工說，去年他和同事還商量去京東的地下車庫看看有沒有劉強(qiáng)東的車。
放權(quán)是有意為之，劉強(qiáng)東認(rèn)為京東不可能永遠(yuǎn)依靠人治，應(yīng)該建立一套自我運(yùn)轉(zhuǎn)、自我發(fā)展的體系，同時(shí)他希望通過放權(quán)可以培養(yǎng)出有戰(zhàn)略思考能力、可自主決策的高管團(tuán)隊(duì)。
但作為一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)者，他從未真正放下這家公司。一位京東高管告訴《財(cái)經(jīng)》記者，當(dāng)年劉強(qiáng)東在美國期間，一次公司早會(huì)上有同事宣布一項(xiàng)產(chǎn)品將上線，電話里突然傳出劉強(qiáng)東的聲音，他提出有些細(xì)節(jié)需要改進(jìn)，并要求立即落實(shí)。所有人都嚇了一跳，原來老板在美國也會(huì)按時(shí)在電話中旁聽早會(huì)，只不過多數(shù)時(shí)候并不說話。
“不論他在不在公司，他就像電話那頭一個(gè)沉默的影子，一直提醒著我們，他可以瞬間放權(quán)，也可以瞬間收回。”上述高管說，這種空間上的距離感事實(shí)上讓劉強(qiáng)東更易保持他的權(quán)威。過去幾年，京東的高層更替較為頻繁。
在離去與歸來之間更準(zhǔn)確的解讀是，劉強(qiáng)東對(duì)于京東在管理上“松緊度”的不同。“有時(shí)候就是一種平衡，在現(xiàn)階段可能是好的，過了一年之后可能就不合時(shí)宜了。”劉強(qiáng)東告訴《財(cái)經(jīng)》記者。
一位前京東員工告訴《財(cái)經(jīng)》記者，2016年Q1財(cái)報(bào)前后，公司有了緊迫感。同時(shí)，阿里巴巴加大了對(duì)京東的進(jìn)攻。上述人士稱，當(dāng)時(shí)內(nèi)部迎戰(zhàn)吃力，同時(shí)增速在放緩、新業(yè)務(wù)虧損嚴(yán)重。“身邊的不少人都很悲觀。”他說，事實(shí)上這種悲觀情緒從2015年下半年就開始蔓延了，到Q2股價(jià)低谷時(shí)達(dá)到了頂峰，“所有人都沒有預(yù)測到2017年的盛況”。
一位2015年從京東離職的員工說，當(dāng)時(shí)他看到公司正慢慢墮入平庸，“不是墜入懸崖，而是漸漸喪失我們的銳氣、戰(zhàn)斗力和進(jìn)取心”。
到去年618前夕，中高層更焦慮了，甚至一度出現(xiàn)“有高管會(huì)因?yàn)榇舜?18戰(zhàn)績而決定去留”的傳言。2016年京東618沒有公布GMV，據(jù)《財(cái)經(jīng)》記者了解，最終成績未達(dá)管理層預(yù)期。
上述人士回憶，618之后，一位從外企剛?cè)肼毦〇|不久的中層員工對(duì)他的同事感嘆說：“我從沒像今天這么努力過。”而他的同事則一臉沮喪地回應(yīng)他，“我從來沒有像今天這么害怕過。”
一個(gè)月后，京東人事上迎來大調(diào)整。2016年7月，僅在位一年的市場副總裁熊青云調(diào)崗，熊青云為原寶潔公司（P&G）大中華區(qū)副總裁。8月，京東商城前CEO沈皓瑜調(diào)崗。
劉強(qiáng)東重新執(zhí)掌起業(yè)務(wù)一線。商城的10位主要高管、集團(tuán)總共18位高管直接向劉強(qiáng)東匯報(bào)，同時(shí)，他擁有京東80.2％的投票權(quán)。此后，劉強(qiáng)東密集做出了一系列鐵腕調(diào)整，以期把這家龐大公司重新拉回戰(zhàn)斗狀態(tài)。調(diào)整的核心是聚焦、進(jìn)攻和提升效率。
京東很快迎來了上市以來的最大一次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。劉強(qiáng)東將京東到家與京東金融通過合資和獨(dú)立運(yùn)營的方式進(jìn)行剝離，不再需要商城大規(guī)模輸血；合并同類項(xiàng)，盡可能把相關(guān)業(yè)務(wù)閉環(huán)在一起，并形成中臺(tái)部門，以提高內(nèi)部效率。
對(duì)內(nèi)，其火速宣布三起任命：徐雷接班熊青云，同時(shí)負(fù)責(zé)新設(shè)立的商城營銷平臺(tái)，并于2017年4月成為集團(tuán)CMO；王振輝從京東智能調(diào)回京東商城，重管物流體系，并于近期成為新成立的物流獨(dú)立子公司CEO；馬松負(fù)責(zé)商城研發(fā)部。這三人都是在京東待了五年以上的“老將”。
對(duì)外，劉強(qiáng)東強(qiáng)調(diào)進(jìn)攻，和阿里全面開戰(zhàn)。他將物流業(yè)務(wù)對(duì)外開放，“以形成拳頭打出去”。同時(shí)，進(jìn)攻阿里核心優(yōu)勢(shì)品類服飾和家居，并在生鮮與快消品類修筑戰(zhàn)壕。
劉強(qiáng)東用了三個(gè)詞來解釋他調(diào)整的邏輯——揚(yáng)長避短、強(qiáng)調(diào)閉環(huán)、強(qiáng)調(diào)授權(quán)。他說熊青云從負(fù)責(zé)市場到負(fù)責(zé)招商和政府關(guān)系，是因?yàn)樗瞄L后者，而徐雷則比熊更擅長營銷和統(tǒng)籌。
一位京東員工說，京東目前分成了兩個(gè)戰(zhàn)場，一個(gè)是“聽得見炮火的前線”，一個(gè)是“沒有硝煙的戰(zhàn)場”。公司需要讓更能打仗的人沖到前線。
“我是臨危受命，”京東物流CEO王振輝告訴《財(cái)經(jīng)》記者，“我相信老板做了一個(gè)很痛苦的決策，這邊更需要我。”王振輝是京東最優(yōu)秀的員工之一，連續(xù)七年大區(qū)業(yè)績?cè)u(píng)比第一，他曾受命組建京東智能，但最終結(jié)果“自己并不滿意”，他認(rèn)為，自己是帶著使命回歸的。
王振輝說，他回商城后去底下七個(gè)大區(qū)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)所有員工都渴望著這場變革。“我對(duì)京東的理解是，京東是一分拼搏一分收獲的企業(yè)，不是耕耘，而是拼搏。”王振輝說，“如果我看到下屬的收獲不是來自于拼搏，我就覺得企業(yè)文化出了問題。”
在重新回歸執(zhí)掌市場部之前，徐雷和劉強(qiáng)東喝了兩次酒。“很多話其實(shí)不用他（劉強(qiáng)東）說，我也明白。”徐雷說。作為一名2009年加入京東的老員工，徐雷的價(jià)值在于跨部門、跨業(yè)務(wù)、跨人員的整合。京東人對(duì)徐的評(píng)價(jià)是戰(zhàn)斗力極強(qiáng)，一位員工曾向《財(cái)經(jīng)》記者描述在一次活動(dòng)備戰(zhàn)中，這位高管一邊踩在凳子上揮舞手臂，手臂上的紋身清晰可見，一邊用最大音量告訴他們應(yīng)該怎么怎么干。
劉強(qiáng)東還在內(nèi)部宣布了幾項(xiàng)提高效率的細(xì)則，比如著名的“333原則”，即匯報(bào)不允許超過3頁P(yáng)PT，開會(huì)不允許30分鐘，同一個(gè)議題的PK不允許超過三次。
徐雷說，從去年開始，各個(gè)事業(yè)部對(duì)損益明顯看得比以前更重，管理者除了算大賬還要算小賬。京東過去幾年瘋狂的招人擴(kuò)張也開始逐步收縮，一項(xiàng)新規(guī)定是——部門按照工作飽和度排名，如果排倒數(shù)，就會(huì)被凍結(jié)招聘的編制。
劉強(qiáng)東還在內(nèi)部發(fā)了幾次火。徐雷說，一次月度經(jīng)營分析會(huì)，劉強(qiáng)東生氣了，他板著臉問對(duì)方，“這件事情我之前說過了，你們?yōu)槭裁礇]有往下去跟？”
而在另一次會(huì)議上，某部門同事報(bào)告了一個(gè)公式，說可以用公式來計(jì)算和衡量如何劃分交叉品類。劉強(qiáng)東沒聽完就直接打斷了：“這么久都沒解決的議題你現(xiàn)在還讓大家一起討論這個(gè)方法論？你直接告訴我怎么解決。”
另一位京東的員工告訴《財(cái)經(jīng)》記者，老板還在微信群里因?yàn)橐粋€(gè)系統(tǒng)技術(shù)問題發(fā)了一次火。“人家阿里八百年前就做到了，你們?yōu)槭裁催€沒做到？”劉強(qiáng)東問。
2017年2月10日，劉強(qiáng)東在京東2017年開年大會(huì)中發(fā)表年度講話，他說，京東過去取得的所有成績、所有成功都到了該歸零的時(shí)候。
沒錯(cuò)，劉強(qiáng)東真的回來了。
全面對(duì)抗阿里
2016年對(duì)京東來說是艱難的一年，它的對(duì)手阿里巴巴在此前發(fā)起猛烈進(jìn)攻，并打了精彩一仗。幸運(yùn)的是，阿里去年犯了一系列錯(cuò)誤，而京東則清醒過來，形勢(shì)發(fā)生逆轉(zhuǎn)。
“只要阿里巴巴活著一天，京東的日子就不好過。”一位同時(shí)與阿里、京東有著密切合作的互聯(lián)網(wǎng)公司高層人士告訴《財(cái)經(jīng)》記者。
業(yè)務(wù)上，京東過去的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)較為被動(dòng)——過分依賴3C和大家電這兩個(gè)主陣地御敵，而這兩個(gè)品類都是價(jià)格敏感區(qū)域，容易被對(duì)手以價(jià)格戰(zhàn)形式作為軟肋攻擊；同時(shí)，在進(jìn)攻阿里核心品類服裝家居時(shí)，被阿里通過逼迫商戶二選一牽制；在對(duì)新品類FMCG（包括生鮮、商超在內(nèi)的快消品）拓展中，需要大投入，而對(duì)手也在不留余力地?zé)X。
“阿里是開放且靈活的，可以輕松向上下游施加壓力，而京東的固定成本相對(duì)高，很難向產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)嫁它的壓力。”對(duì)京東有常年觀察的互聯(lián)網(wǎng)獨(dú)立評(píng)論人尹生告訴《財(cái)經(jīng)》記者。
自2015年起，阿里巴巴明確了和京東的直接競爭關(guān)系，并做了一些大膽的嘗試，典型是天貓超市和盒馬鮮生的發(fā)力。
阿里管理層希望通過天貓超市來狙擊京東，于是在內(nèi)部突然將貓超提到了一個(gè)很高的高度，并為貓超設(shè)計(jì)了全套的餐廚配送采購業(yè)務(wù)流程，這種玩法可操作難度很大，但被認(rèn)為是一項(xiàng)戰(zhàn)略上無比正確的業(yè)務(wù)——京東的商業(yè)模式領(lǐng)先阿里一代，而貓超的“平臺(tái)式自營”可能是領(lǐng)先京東0.5代的商業(yè)模式。而京東最開始不相信天貓會(huì)碰自營，在早期比較大意。
同時(shí)，在京東的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域物流和用戶體驗(yàn)上，天貓和京東的差距在縮小。這一方面源于菜鳥在2015年的發(fā)力，另一方面隨著京東第三方平臺(tái)業(yè)務(wù)的份額占比增加，原來自營的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)必然隨之下降，目前京東有接近一半的交易額來自第三方平臺(tái)業(yè)務(wù)。“客觀說，當(dāng)時(shí)和菜鳥的差距在縮小。”京東物流CEO王振輝2016年中接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪時(shí)稱。
一位京東營銷體系的員工告訴《財(cái)經(jīng)》記者，阿里在2015年確實(shí)營造了一種恐怖的氣氛，他們高調(diào)發(fā)布了“一路向北”計(jì)劃，向京東的大本營進(jìn)發(fā)。這位員工說，當(dāng)時(shí)讓他失望的，不是京東在反擊聲勢(shì)上較弱，而是一個(gè)同事告訴他，“不要瞎忙了。”
但2016年形勢(shì)逆轉(zhuǎn)，阿里錯(cuò)過了最強(qiáng)有力狙擊京東的機(jī)會(huì)，并直接讓京東脫離了壓力。
最戲劇性的一個(gè)回合爆發(fā)在天貓超市上。2016年3月，前沃爾瑪中國副總裁江畔加盟任天貓超市總經(jīng)理。“老大們的預(yù)期非常高，但江畔搞了半年多，業(yè)務(wù)沒有進(jìn)展，運(yùn)營成本還居高不下。”一位阿里巴巴內(nèi)部人士稱，隨著業(yè)務(wù)巨虧，江畔下課，阿里內(nèi)部無人敢接這塊業(yè)務(wù)，貓超在內(nèi)部也被降級(jí)。
“這塊原本對(duì)京東可能造成根本威脅的進(jìn)攻性業(yè)務(wù)目前掉坑里了。”上述人士稱。有時(shí)候你只要按自己的節(jié)奏做正確的事情，等著對(duì)手犯錯(cuò)就好了。“你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些強(qiáng)大的敵人沒有一次讓你失望——他們總會(huì)犯錯(cuò)。”
“一路向北”計(jì)劃也進(jìn)展緩慢，項(xiàng)目內(nèi)三個(gè)進(jìn)攻品類：超市、家電、手機(jī)，京東都守住了。一位魅族科技的高層人士告訴《財(cái)經(jīng)》記者，現(xiàn)在多數(shù)手機(jī)首發(fā)都選擇京東，劉強(qiáng)東親自站臺(tái)，騰訊和京東聯(lián)合導(dǎo)流，而阿里很長時(shí)間都沒有反應(yīng)。魅族是阿里巴巴投資的一家手機(jī)公司。
上述阿里人士稱，如果阿里沒有線下物流體系的搭配，光靠口號(hào)和營銷體系，無論是貓超還是“一路向北”，想要狙擊京東都很難。
而京東在2016年集中做對(duì)了幾件事情：守住3C、家電的陣地；通過收購1號(hào)店擴(kuò)大商超的競爭優(yōu)勢(shì)；服飾家居事業(yè)部被戰(zhàn)略拆分成了大服飾事業(yè)部和居家生活事業(yè)部，劉強(qiáng)東主抓，甚至親自跑去國外向大品牌招商；加強(qiáng)了開放平臺(tái)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，以吸引高毛利商品進(jìn)駐。
“目前京東GMV增速是42％左右，天貓是28％左右，感覺京東3年－5年GMV追上天貓，不是小概率事件。”一位天貓的離職中層人士告訴《財(cái)經(jīng)》記者。京東開放平臺(tái)目前有12萬商鋪，和天貓的體量只差3萬。過去它可以通過不斷引進(jìn)店鋪、擴(kuò)大品類來增加GMV，接下來要轉(zhuǎn)向如何運(yùn)營這些店鋪，而這需要流量、商家配合。
阿里和京東過去常陷入“模式之爭”，但今天來看，無論阿里、京東，還是亞馬遜，最后在零售上都殊途同歸——它們都需要解決兩個(gè)核心問題：如何為C端提供更大的價(jià)值，以及如何對(duì)B端有更好的服務(wù)和控制力。
阿里是平臺(tái)，優(yōu)勢(shì)在于規(guī)模、流量，所以阿里這兩年的重點(diǎn)是線上線下一體化，優(yōu)化供應(yīng)鏈、加強(qiáng)用戶體驗(yàn)。而京東對(duì)供應(yīng)鏈（貨）的控制和用戶體驗(yàn)是優(yōu)勢(shì)，所以其重點(diǎn)是加強(qiáng)C端（補(bǔ)充品類、增加差異化），同時(shí)在B端學(xué)習(xí)更好地服務(wù)商戶。
“如果我是京東，現(xiàn)在就會(huì)認(rèn)真做服裝，阿里營收增長這么猛，一定收了商家很多錢，商家會(huì)抱怨并且嘗試出逃。”一位電商公司高層人士對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者分析說。阿里集團(tuán)CFO武衛(wèi)日前披露，阿里2018財(cái)年?duì)I收預(yù)計(jì)同比增長45％至49％，而天貓?jiān)谄渲邪l(fā)揮了重要作用。
上述高層人士說，商家的問題在于流量成本上漲太快，想出逃也沒地方去。所以京東應(yīng)加強(qiáng)運(yùn)營流量，同時(shí)更好和微信深入合作，現(xiàn)在光引流太淺了一點(diǎn)。
同時(shí)，阿里長期以來對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的強(qiáng)控制力正引來反彈，典型案例就是近期與順豐因?yàn)榛ネ〝?shù)據(jù)接口關(guān)閉引來的紛爭。而今年京東618購物節(jié)也是阿里前所未有的應(yīng)戰(zhàn)力度。一位阿里內(nèi)部人士說，618預(yù)熱期間天貓聲勢(shì)較弱，“逍遙子在內(nèi)部直接就發(fā)火了”，隨后阿里火速提高了競爭檔次——自掏腰包補(bǔ)貼，同時(shí)，天貓小二逐個(gè)給商家打電話，強(qiáng)迫商戶從京東下會(huì)場，否則就停掉商戶在天貓的流量。
但從結(jié)果來看，京東618期間累積交易額為1199億元，距離去年阿里“雙11”單日交易額只差8億元。“618已經(jīng)成為第二個(gè)雙11了，從這個(gè)角度來看，京東成功了。”上述人士稱。
“劉強(qiáng)東是一個(gè)真實(shí)的人。我們也討厭一家獨(dú)大，希望看到新的力量成長。”海爾電商部門一位人士告訴《財(cái)經(jīng)》記者。
一位快遞公司的高層人士說，京東是霸主心態(tài)，而阿里是帝王心態(tài)、救世主心態(tài)，阿里認(rèn)為普天之下，莫非王土，三通一達(dá)基本被綁架了，但物流企業(yè)有自己的生存原則，順豐就不需要通過依附誰來獲取訂單。
就在兩個(gè)月前，馬云還在一次大會(huì)中對(duì)著臺(tái)下所有快遞公司發(fā)表演講，他措辭嚴(yán)厲，“如果不在技術(shù)上做投入，你是不會(huì)有出息的。”“你們至少一半的人，十年后不會(huì)在這里了。”一位與會(huì)者說，現(xiàn)場氣氛極度尷尬。
一位快遞公司的老大把現(xiàn)場視頻發(fā)給了京東物流體系的一位高層人士，“這是我最不想聽到的話”，這名快遞公司老大說。
戰(zhàn)略收攏回歸零售
京東曾經(jīng)戰(zhàn)略擴(kuò)張、四處出擊，現(xiàn)在戰(zhàn)略收攏、回歸零售，但它并不是回到了老路上，而是對(duì)零售有了新的理解和升級(jí)。
電商本身的高增長時(shí)代已經(jīng)過去，增加高毛利品類、提高效率、降低成本，這些不足以讓京東進(jìn)入真正的全球巨頭俱樂部，如果劉強(qiáng)東安心讓京東做中國互聯(lián)網(wǎng)第四，那他現(xiàn)在做的事情已經(jīng)夠了，否則還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
中國在線電子商務(wù)的增速在放緩，這是不可避免的。阿里已經(jīng)連續(xù)兩年GMV增速低于25％。但對(duì)于虧損多年的京東而言，增速上面臨的壓力更大——2015年京東核心GMV增速超過行業(yè)平均增速2倍有余，為84％，而2016年京東GMV增速降到42.2％，僅為電商行業(yè)平均增速的1.3倍。
上述京東離職高管說，IPO后很多人都在質(zhì)疑市值500億美元的京東沒有電商之外的其他業(yè)務(wù)支撐點(diǎn)。亞馬遜有云、數(shù)字內(nèi)容，阿里有螞蟻金服、云，而京東，只有電商，還是虧損的。
在這樣的背景下，京東開始了一些多元化嘗試，發(fā)展了包括海外業(yè)務(wù)、智能、金融、O2O、拍拍等新業(yè)務(wù)，部分獨(dú)立出子公司發(fā)展。但兩三年過去進(jìn)展并不順利，同時(shí)帶來了很大虧損。
京東的體制和基因決定了其更難通過多元化之路來擴(kuò)張。京東是零售基因，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，它更易通過效率提升來制勝，打縱深容易，但橫向擴(kuò)展難。“老實(shí)說我們沒有特別大的商業(yè)模式創(chuàng)新，但是在運(yùn)營、執(zhí)行、業(yè)務(wù)的細(xì)節(jié)創(chuàng)新上，我們每年都有無數(shù)的創(chuàng)新。”劉強(qiáng)東說，
過去，京東一直是劉強(qiáng)東一人布置作業(yè)，公司不需要戰(zhàn)略部，戰(zhàn)略部就是劉強(qiáng)東一個(gè)人。所以如果劉強(qiáng)東方向正確，公司執(zhí)行效率就高。如果劉強(qiáng)東迷茫，整個(gè)公司就開始慌。
劉強(qiáng)東“回歸”之后，京東戰(zhàn)略收攏，聚焦“電商、金融、技術(shù)”，同時(shí)收緊投資、梳理新老業(yè)務(wù)：劉強(qiáng)東將海外業(yè)務(wù)和智能業(yè)務(wù)合并回商城，并果斷將虧損的新業(yè)務(wù)（金融、到家等）分拆、剝離。
上述舉措使得京東經(jīng)營利潤率加速由負(fù)變正（Non-GAAP下經(jīng)營利潤率從2015年的-0.9%變成2016年的0.4%）。同時(shí)，聚焦主業(yè)帶來了毛利率的提升——這正是其2017年Q1實(shí)現(xiàn)盈利的核心原因。京東的毛利率從2011年的5.45％，上漲至2014年的11.63％，再到2016年的15.16％。2017年Q1，其毛利率為16.05％，
京東毛利率的提升主要源于擴(kuò)張品類以及開放平臺(tái)傭金、廣告收入的增加。野村證券中國互聯(lián)網(wǎng)研究主管史加龍接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪時(shí)稱，京東快消品、服飾品類還有很大拓展空間。FMCG是目前為數(shù)不多整個(gè)電商滲透率很低的品類，同時(shí)可以幫助京東改善男性為主的客戶群，解決了這個(gè)問題，服飾和家居也會(huì)受益。
京東3C只有5％不到的毛利潤率，而現(xiàn)在快消、服飾、家居等高毛利品類占到了一半GMV，使得綜合毛利潤率達(dá)到15％左右。
京東開放平臺(tái)的提升空間也較大。對(duì)比亞馬遜，其開放平臺(tái)第三方商家傭金和物流收入2017年Q1為64.4億美元，占總收入的18.03％。而京東其他服務(wù)收入64.8億元人民幣，占總收入8.5％。這意味著京東開放平臺(tái)的收入占比還有兩倍以上的提升空間。而開放平臺(tái)以高毛利的快消、服飾品類為主，能夠顯著帶動(dòng)京東的綜合毛利率進(jìn)一步上升。
綜合來看京東毛利率的提高是可持續(xù)的。“一旦突破這個(gè)盈虧平衡點(diǎn)，京東會(huì)一直盈利下去。”劉強(qiáng)東說。
如果京東僅僅是家電商公司，那它無法成為阿里、亞馬遜量級(jí)的公司。
過去京東的業(yè)務(wù)策略很明確——通過重構(gòu)供應(yīng)鏈來優(yōu)化整個(gè)生產(chǎn)、銷售體系。即劉強(qiáng)東提出的“零售十節(jié)甘蔗”理論，吃掉更多的甘蔗節(jié)數(shù)來獲得增長。
京東首席戰(zhàn)略官、長江商學(xué)院原副院長廖建文告訴《財(cái)經(jīng)》記者，未來京東要從“甘蔗理論”升級(jí)為“積木理論”，即把供應(yīng)鏈中的每一個(gè)鏈條打開，變成開放平臺(tái)，通過連接實(shí)現(xiàn)增長。“甘蔗模式”講究“輸贏”，而“積木”意味著企業(yè)具有更加開放的心態(tài)，思考的不是如何爭奪資源，而是如何增加和鞏固連接關(guān)系，成為網(wǎng)絡(luò)的核心節(jié)點(diǎn)。
例如京東物流于2017年4月獨(dú)立，向社會(huì)開放。這不僅可以利用冗余、降低整體成本，同時(shí)是將成本中心變?yōu)槔麧欀行牡挠幸鎳L試。2017年Q1京東物流履約費(fèi)用率為7.7％，同比改善0.6％，目前更多受益于自營業(yè)務(wù)客單價(jià)提升。
但物流業(yè)務(wù)的難點(diǎn)在于，純電商物流是難以盈利的，所以精明的亞馬遜把普通商品終端物流交給三大傳統(tǒng)物流企業(yè)UPS、USPS和Fedex，自己發(fā)展利潤豐厚的干線物流。京東目前也在布局干線物流，但更多是以合作形式。
王振輝說，他們目的不是純快遞公司，即盈利不是來自配送訂單的價(jià)格與成本差異，而是為客戶提供包括供應(yīng)鏈、金融在內(nèi)的綜合服務(wù)。有些類似亞馬遜的FBA（Fulfillment by Amazon代發(fā)貨業(yè)務(wù)），2016年FBA收入是89.76億美元，同期，亞馬遜AWS的收入是122億美元。
京東金融目前是整個(gè)京東發(fā)展最好的新業(yè)務(wù)，其獨(dú)立后估值超500億元人民幣。主要收入來源是供應(yīng)鏈金融事業(yè)部和消費(fèi)金融事業(yè)部。但這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)都較為依賴京東商城，當(dāng)京東商城業(yè)務(wù)無法爆發(fā)性增長時(shí)，這兩塊也較難取得爆發(fā)性增長。
京東金融原先想成為一家基于互聯(lián)網(wǎng)的金融機(jī)構(gòu)，但目前其正轉(zhuǎn)型為金融機(jī)構(gòu)的科技服務(wù)商，即為傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)輸出技術(shù)、產(chǎn)品等能力。據(jù)《財(cái)經(jīng)》了解，這個(gè)業(yè)務(wù)已經(jīng)成為了京東金融新的利潤增長點(diǎn)，同時(shí)這也是目前監(jiān)管環(huán)境下最好的選擇。
京東云依然處于初期，劉強(qiáng)東預(yù)測云業(yè)務(wù)的收入會(huì)在2018年有實(shí)質(zhì)性突破。但云計(jì)算本身業(yè)務(wù)難度非常大，同時(shí)需要長期、持久的投入，例如亞馬遜在1997年至2010年一直保持了巨大的技術(shù)投入，其一直維持低于30％的低毛利率，將大部分利潤投入技術(shù)（技術(shù)費(fèi)用占其總收入的13％）。而目前京東在技術(shù)上的投入僅為2.07％（2016年）。
劉強(qiáng)東高調(diào)表示京東要轉(zhuǎn)型技術(shù)公司，更多是指要用技術(shù)改造其過去所建立的所有商業(yè)模式。他認(rèn)為京東優(yōu)勢(shì)在于有足夠豐富的應(yīng)用場景來實(shí)驗(yàn)技術(shù)，這也是他認(rèn)為為什么AWS是亞馬遜而不是Google等企業(yè)做出來，就是因?yàn)閬嗰R遜對(duì)商業(yè)的連接點(diǎn)更多，不僅控人，還控資金、控貨、控供應(yīng)鏈等。
京東這一方面優(yōu)勢(shì)與亞馬遜類似。在京東內(nèi)部，很多技術(shù)一方面提高自身效率，另一方面也在成為單獨(dú)的產(chǎn)品外部化，這兩點(diǎn)是并行的。比如京東的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)對(duì)比傳統(tǒng)零售企業(yè)有很大優(yōu)勢(shì)，這些技術(shù)可以向它們輸出。
但無論是京東金融、京東云還是京東物流——這三個(gè)京東未來的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，都需要長期投入。其對(duì)商城的貢獻(xiàn)都將是一條平緩的增長曲線，而不是指數(shù)型的爆發(fā)增長。
這需要京東維持低毛利很多年，并忍受對(duì)新業(yè)務(wù)長期、大規(guī)模投入。亞馬遜AWS虧損了八年才盈利。阿里發(fā)展了諸多業(yè)務(wù)，但目前只有電商是賺錢的，占運(yùn)營利潤的154％。阿里2017財(cái)年年報(bào)顯示，大文娛虧損達(dá)98.8億元，比2016年擴(kuò)大了140％。但阿里的底氣在于，“失敗了又怎樣？與其他企業(yè)不同的是，我們失敗得起。”一位阿里人士對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者說。
亞馬遜拓寬了零售的概念，它的生態(tài)可以被描繪成一個(gè)旋轉(zhuǎn)的飛輪，這個(gè)飛輪以Prime會(huì)員體系為核心，不僅出售食品貨物，還出售內(nèi)容精神消費(fèi)，新業(yè)務(wù)都可以納入這個(gè)體系循環(huán)。AWS是底層基礎(chǔ)設(shè)施，Echo是在前端直接面向消費(fèi)者，收集收據(jù)，提供前端數(shù)據(jù)服務(wù)。
這一切的背后不僅僅是因?yàn)閬嗰R遜充滿遠(yuǎn)見，更是因?yàn)殚L期的耐心，以及從輕易不給自己設(shè)限。京東明確了戰(zhàn)略方向，還需要明確自己是否是一家長期有耐心，以及能不斷自我激勵(lì)、自我創(chuàng)新的公司。太過“剛性”的公司是無法讓員工發(fā)揮創(chuàng)造力的。所以，京東還需要文化上、機(jī)制上的調(diào)整。
“我們的所有戰(zhàn)略都是做好10年、20年的準(zhǔn)備，我們希望在未來12年中成為全球最大的零售平臺(tái)。”劉強(qiáng)東說，京東公司從12年前開始，在時(shí)間上都是落后于別人的。“但我們終究會(huì)贏。”
重回戰(zhàn)斗文化
劉強(qiáng)東當(dāng)年“離開”，是他誤以為一個(gè)共和國比自己獨(dú)裁要好，和平比戰(zhàn)斗要好。事實(shí)證明，至少對(duì)京東來說，讓他“獨(dú)裁”，比讓職業(yè)經(jīng)理人理性建設(shè)更好。這家公司還遠(yuǎn)沒到休養(yǎng)生息的時(shí)候
對(duì)于一家大公司而言，如果沒有人逼著它改變，自然規(guī)律就是隨著組織發(fā)展變得越來越龐大、越來越緩慢而平庸。所有公司創(chuàng)始人都不愿意看到這一天的到來，而劉強(qiáng)東尤其無法容忍這一點(diǎn)。
自1998年創(chuàng)立京東之時(shí)起，劉強(qiáng)東就決心對(duì)抗那些他認(rèn)為會(huì)逐步蛀空企業(yè)的力量——官僚主義、貪腐、懈怠。他對(duì)公司的高效、戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力有著極端苛刻的要求。他理想中的京東是一家沒有潛規(guī)則和官僚主義，只有速度、效率和正確價(jià)值觀的公司。他希望公司和他的價(jià)值觀高度統(tǒng)一，而他自己，將像革命者一樣承受命運(yùn)的折磨，引領(lǐng)著團(tuán)隊(duì)向前沖。
在接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪時(shí)，他用“純潔”來形容自己對(duì)公司的期望。劉強(qiáng)東說，京東去年一年判刑的員工就有42個(gè)，最近一次是某事業(yè)部員工收了供貨商2000元禮品卡。
一位早年加入京東的員工告訴《財(cái)經(jīng)》記者，在過去很長一段時(shí)間內(nèi)，京東都是一家完全沒有妥協(xié)的公司。劉強(qiáng)東幾乎沒有經(jīng)歷過職場，所以他不知道在職場需要妥協(xié)，他也沒有經(jīng)歷過潛規(guī)則，所以他根本不接受潛規(guī)則。而因?yàn)閴毫χ碌哪繕?biāo)單一性，又使得他漸漸把這種性格發(fā)揮到了極致。
隨著公司規(guī)模變大，劉強(qiáng)東意識(shí)到不能再單純依靠人治，公司需要成熟的管理系統(tǒng)和機(jī)制。于是他陸續(xù)引進(jìn)有經(jīng)驗(yàn)的外部高管。但后來他發(fā)現(xiàn)，很多高管不做決策，大量事情議而不決。
剛開始，他以為是自己太過強(qiáng)勢(shì)導(dǎo)致他們不敢作決策，于是他跑到國外去，給他們空間，但這并沒有解決問題。于是他以為是自己沒有給高管足夠充分明確的授權(quán)，2015年他重立事業(yè)部，每個(gè)高管都要為利潤表負(fù)責(zé)，逼迫他們自己作決策。
劉強(qiáng)東告訴《財(cái)經(jīng)》記者，到了2016年初，他看到的情況依然是，“組織效率在下降，什么事情都是光討論，不作決策。組織文化也越來越大公司病”。
“在京東，失敗的成本有點(diǎn)高。我們不是不做決策，我們是怕犯錯(cuò)誤。”一位從京東智能離職的員工說。“為了做得更好，你要付出更多，但可能你付出更多，做得更差，給公司帶來了更大的窟窿。”王振輝說。
上述員工說，“和阿里相比，京東的文化太剛性了，靈活性不夠，一旦調(diào)整就傷筋動(dòng)骨，而一個(gè)環(huán)節(jié)出問題，系統(tǒng)也很難自動(dòng)修補(bǔ)。”
現(xiàn)在劉強(qiáng)東的解決方法是：先調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，讓有戰(zhàn)斗能力、有戰(zhàn)略決策能力的人擔(dān)任重要職位，所以才有了徐雷、王振輝、馬松等人的回歸；聘請(qǐng)長江商學(xué)院副院長廖建文為首席戰(zhàn)略官，將核心戰(zhàn)略分解、細(xì)化給各個(gè)事業(yè)群。
最關(guān)鍵的一點(diǎn)，如何讓高管敢于做決策？首先，劉強(qiáng)東重用自己信任并符合京東價(jià)值觀的人，同時(shí)，充分授權(quán)，頻繁交互，他不再扮演電話那頭沉默的影子——隱忍很久、突然爆發(fā)，而是保持溝通，給高管們信任、安全感、成就感、高待遇。
以前劉強(qiáng)東喜歡的管理方式是拍板——立刻執(zhí)行——當(dāng)天看到結(jié)果。“現(xiàn)在我可以和老劉一起反復(fù)探討一個(gè)問題了，這在過去是不能想象的。”徐雷說。“現(xiàn)在公司很多事情已經(jīng)不是劉強(qiáng)東自己決策和獨(dú)裁，而是真正的授權(quán)，比如這次618的策劃，劉強(qiáng)東身在國外，沒有參與。”一位京東高管說。
一位離職高管曾評(píng)價(jià)，過去的劉強(qiáng)東，眼里只有自己的目標(biāo)，看不到別人的欲望。而現(xiàn)在他請(qǐng)300名老員工火鍋宴，帶著太太出席，給所有十年以上老員工補(bǔ)發(fā)股票；他頻繁和員工喝酒，不僅和基層員工，還和中層員工、和高管喝；他不斷地和管理層交流，不斷去內(nèi)部培訓(xùn)，早會(huì)上不斷說，“京東依然是一家創(chuàng)業(yè)公司，依然離我們的目標(biāo)非常遙遠(yuǎn)。”
過去劉強(qiáng)東會(huì)因?yàn)槁牭秸鎸?shí)的聲音越來越少而困擾，而現(xiàn)在他認(rèn)為自己聽到的聲音是否有效已經(jīng)不是最關(guān)鍵的了。“如果有很好的管理系統(tǒng)流程，保證京東上萬名管理人員聽到的聲音是有效的，這比我自己能不能聽到要更重要。”他說。
過去劉強(qiáng)東無法容忍公司的灰度，如今他將灰度理解為一種容錯(cuò)的機(jī)制，而只有企業(yè)有容錯(cuò)的機(jī)制、容錯(cuò)的耐心、容錯(cuò)的文化，才能有創(chuàng)新，管理者才更愿意去作決策。
以前劉強(qiáng)東對(duì)成本非常在意，深夜路過公司看到燈沒關(guān)，都會(huì)跑上來關(guān)燈。“現(xiàn)在我做不到了。”劉強(qiáng)東還開了個(gè)玩笑，他說，因?yàn)檫@樓跑一圈就要跑好幾個(gè)小時(shí)。“小公司，你進(jìn)去一個(gè)開關(guān)就把所有燈全關(guān)了，在這兒關(guān)一下燈，那是災(zāi)難性的。”
劉強(qiáng)東“回歸”后，有高管提出恢復(fù)996，直接被他否決了。“拼搏文化是來自骨子里的，強(qiáng)逼只會(huì)導(dǎo)致組織效率的進(jìn)一步下降。”
“價(jià)值觀從來不是凝聚人的東西，而是選擇同樣價(jià)值觀的人，文化才能趨同。”劉強(qiáng)東說。從去年開始，京東設(shè)立“指導(dǎo)性機(jī)制”——每進(jìn)來一個(gè)新VP要找一個(gè)老VP帶他。“我覺得我一定要感染他。”王振輝說。
在最近一次內(nèi)部高管會(huì)上，劉強(qiáng)東向所有高管表態(tài)，京東需要的不是傳統(tǒng)的職業(yè)經(jīng)理人，而是事業(yè)合伙人、對(duì)公司長期價(jià)值負(fù)責(zé)的合伙人。京東依然會(huì)吸納外企高管，他們讓公司運(yùn)轉(zhuǎn)起來，也在這個(gè)過程中精疲力盡，但能留下來的都是最堅(jiān)定的京東人。
一位接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪的京東人士表示，今年618，京東的士氣達(dá)到了近年來的高點(diǎn)，“京東太需要一場勝利了”。
在管理學(xué)家們看來，一個(gè)理想中的偉大的公司應(yīng)該不度過創(chuàng)業(yè)期，永遠(yuǎn)高速發(fā)展，永遠(yuǎn)在戰(zhàn)斗，永遠(yuǎn)在青春期。戴爾和蘋果的創(chuàng)始人都曾經(jīng)回歸，創(chuàng)始人回歸的本質(zhì)，就是把過去的思路、風(fēng)格全都帶回來了。但并不是重復(fù)了過去，而是升級(jí)了。
京東現(xiàn)在是中國第四大互聯(lián)網(wǎng)公司，離第一和第二還很遠(yuǎn)。過去幾年的經(jīng)歷證明，它無法用職業(yè)經(jīng)理人去管理，也無法四平八穩(wěn)去發(fā)展。職業(yè)經(jīng)理人的好處是平和，會(huì)用體系彼此制衡，他們也許會(huì)在競爭中失利，但不會(huì)把公司搞死，一個(gè)英明的“獨(dú)裁者”要好于一個(gè)穩(wěn)定但平庸的管理體系，危險(xiǎn)是一旦犯下方向性的錯(cuò)誤，對(duì)公司就是致命風(fēng)險(xiǎn)。
劉強(qiáng)東重掌京東一年了。這一年，京東從平和走向戰(zhàn)斗，從大公司走向創(chuàng)業(yè)公司，從多點(diǎn)出擊走向單一核心戰(zhàn)略，公司市值也從最低谷到創(chuàng)新高。這就是這一年的結(jié)果。
但接下來，他還需要繼續(xù)證明自己，京東還不能像亞馬遜那樣眾望所歸，它依然強(qiáng)敵環(huán)伺，依然面臨做空壓力。
（文章來自公眾號(hào)： LateNews by 小晚，原標(biāo)題：《《財(cái)經(jīng)》封面｜劉強(qiáng)東回來了，京東就回來了》，文/宋瑋，劉一鳴，編輯/馬克）
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