鈦媒體注：蝙蝠者，BAT也，BAT者，百度阿里騰訊也。這恐怕是中國數(shù)字世界中最重要的三家巨頭，基本格局是：百度控制內(nèi)容、阿里主宰交易、騰訊把持社交，而內(nèi)容、交易（消費）、社交是互聯(lián)網(wǎng)最重要的三項功能。
鈦媒體特邀熱門作者魏武揮對移動互聯(lián)網(wǎng)時代BAT的新格局，做獨家系列策劃《中國蝙蝠（BAT）重新定位》，分別以百度（B）、阿里巴巴（A）、騰訊（T）為主角，進行系列分析。
中國蝙蝠(BAT)重新定位系列上篇《騰訊的I/O系統(tǒng)：包抄百度后路》；中篇《沒有用戶系統(tǒng)的百度，繼續(xù)導流量》都引發(fā)了一些討論，最后一個BAT成員，阿里巴巴和前面說的騰訊、百度都不一樣。那兩家公司都想成為節(jié)點（或者說入口），無論是騰訊的I/O系統(tǒng)，還是百度的導流量，至于后面的事，可以交給別人去做。但阿里不同，阿里要做的是：通吃。
所以鈦媒體作者魏武揮認為，阿里的野心可能是最大的，它是以在某個產(chǎn)業(yè)鏈上每個點都樹立絕對優(yōu)勢為目標。以下為其BAT系列之《下篇：阿里在阿米巴基礎上通吃產(chǎn)業(yè)鏈》全文：
阿里瞄準的產(chǎn)業(yè)就是2B的貿(mào)易和2C的零售，貿(mào)易和零售上，后邊還有一些強力支撐，比如金融、物流。本文基本上不怎么談貿(mào)易這塊，不過你可以在閱讀與零售有關的文字時，把零售替換成貿(mào)易，或許也行得通，大的邏輯是差不多的。
在展開之前，先要說一下這個詞：阿米巴。
阿里的阿米巴基礎
阿米巴是一種蟲，它的生存方式啟發(fā)了稻盛和夫，并將之引入到具體管理中。簡單來說，就是組織內(nèi)每個部門都成為獨立的核算體系，利潤中心下沉。阿米巴這個概念最近好像很流行，但其實中國商業(yè)組織很早就在實踐，我02年服務過的富友證券公司就推崇這種組織方式，以至于到了物業(yè)部門都可以成為利潤中心的地步（與各個需要辦公面積的部門做內(nèi)部虛擬結(jié)算，形成虛擬利潤）。富友證券做得更狠的是，前端業(yè)務部門事實上大多是真正意義上的獨立小公司，經(jīng)紀業(yè)務實際是外包的。
阿米巴的理念后來被引入到投資領域，在我看來，創(chuàng)新工場就有點阿米巴的意思：投資的每個項目只需要負責產(chǎn)品本身，然后其它部分，比如推廣、物業(yè)、行政、人事、財務都統(tǒng)一由對應部門來做支撐。這樣的話，多個項目（公司）可以共用一套支撐體系，節(jié)約成本，專注于自己的產(chǎn)品開發(fā)，公司雖小但未必不能創(chuàng)造價值，且對母體的依賴很重。
但創(chuàng)新工場這種具體實踐有些問題，搞孵化成本太大，收益又暫時上不來。富友證券那種呢，則風險比較大，而且都是各自為政的小team，很難形成合力。這里的核心關鍵點在于，母體的實力是否足夠強，使得阿米巴們對它的依賴到了不得不為的地步。阿里的今天，正在大踏步地向阿米巴體系進軍。
阿里早年先造了一堵墻，屏蔽了百度搜索，這一招相當高明，使得網(wǎng)店只能靠著阿里才會有流量。這已經(jīng)有阿米巴的雛形了：推廣得靠我。要知道，母體如果沒有足夠有力的資源，所謂阿米巴，一盤散沙而已。
但后來導購站興起，社會化媒體興起，阿里的墻就不再是銅墻鐵壁了，有些網(wǎng)店在自己想轍吸入流量。阿里一手繼續(xù)進行封堵（包括自己去做社會化購物），另外一手則是加強母體的資源，讓阿米巴們在其它地方對它形成依附關系。比如阿里金融，比如阿里物流，前者正在大張旗鼓地推進，后者則少許遲緩一點。
阿里未來看點在金融
2013年，馬云卸下CEO之位，交給陸兆禧。但我以為，未來阿里的看點不在陸兆禧，而在彭蕾。陸兆禧穩(wěn)重，可以托之以守成，但絕不是攻城略地的大帥。阿里現(xiàn)有的江山已經(jīng)不錯，守住就行（當然也不是純防守，后文還會提到阿里電商交易這塊也有些圖謀），馬云把開疆辟土的任務，交給了阿里金融女掌門彭蕾。
阿里小貸最近很火，年化利率可以做到18%，就我了解的是，小貸公司本身已經(jīng)形成了利潤。阿里做小貸業(yè)務，風險不大，一來申請者要有一定的運營歷史，根據(jù)歷史經(jīng)營情況放貸，二來逾期不還也不怕，直接從網(wǎng)店的支付寶上劃走錢。除非這家網(wǎng)店關張了事，阿里小貸的壞賬可能性不高。據(jù)稱現(xiàn)在壞賬率在1-2個點，數(shù)字很小。
IT時報近日刊發(fā)一篇題為《阿里信貸被指看上去很美 申報100萬只批5萬》的文章，這篇文章雖然有指責阿里之處，但我反過來看就是這個業(yè)務很火爆，有供不應求之感。阿里金融的再往下一步，就是資產(chǎn)證券化和金融衍生品，當然，這是后話。
阿里金融這個盤子里當然也包括支付，支付寶本身也是有利潤的項目，阿里還要進入的是移動支付領域。在移動端購物都是小事，阿里圖謀更遠，比如說阿里曾考慮過如何用移動支付來結(jié)算出租車費用，調(diào)研后發(fā)現(xiàn)司機這一端能接受，因為會使得車內(nèi)現(xiàn)金減少從而降低被搶風險，而顧客這一端還有點問題：拿著手機去刷一下還要輸密碼不如拿公交卡方便。這個看上去不太成功的調(diào)研其實說明，阿里的支付在進入O2O的領域，而不是純網(wǎng)絡購物。
支付寶對銀行業(yè)的沖擊是相當大的——相比之下，小貸還好點，小貸做的很多業(yè)務都是銀行本來就不做的——因為支付寶截留了消費者的消費數(shù)據(jù)，長此以往，對銀行業(yè)未來的2C業(yè)務會帶來很多麻煩，大數(shù)據(jù)時代，數(shù)據(jù)被人截了，就成為人的附庸了。
阿里金融一手為網(wǎng)店們提供資金支撐，一手又在網(wǎng)店收款環(huán)節(jié)前做一個卡位，淘寶幾百萬C店，天貓數(shù)萬B店，不過都是些阿米巴罷了。
?阿里購物的海外拓展
現(xiàn)在再來說說阿里的購物這一塊，無論是淘寶還是天貓，氣候已成，原有的模式可以不斷復制，會有更多的網(wǎng)店加入其中，不出大的亂子即可。但阿里還是想往前走一步的，這一步就是海外購業(yè)務。淘寶本身有一個全球購業(yè)務，但有走私水貨之類的嫌疑。天貓以正品立身，2013年也會投入到正品海外購這個市場中來。
正品海外購有沒有便宜之道？其實是有的，這和關稅結(jié)構有關。貿(mào)易商進口由于不是自用，所以除了加關稅，還要再在加了關稅后的稅價上再加17%的進口環(huán)節(jié)增值稅（比如關稅稅率10%，真正意義上的完稅價是1×1.1×1.17），但個人消費就沒有增值稅這一說，未必比水貨走私貨貴多少（走私其實成本也很大的）。個人消費領域里有些品類還是統(tǒng)一稅，無論是什么牌子，什么貨品價值，稅金一樣。
正品海外購要注意的是不能沖擊已經(jīng)在國內(nèi)已經(jīng)大規(guī)模鋪渠道的國外品牌（比如歐萊雅很多牌子就不行），真正意義上的奢侈品阿里估計也不會碰，但國內(nèi)出于種種原因根本沒有鋪貨的非奢侈品（有意識形態(tài)管控問題的產(chǎn)品除外），但走不妨。比如bodyshop這個絕不使用動物測試而進入受阻的牌子。類似的品類極多，市場很大，需要動腦筋折騰的就是物流這塊。但阿里絕對不可能看著這么大市場不顧，讓別人去搞了海外購的阿米巴體系。
物流這塊，分為國際運輸和入關運輸。在入關上，阿里最好的合作伙伴是EMS，這家國企有著三通一達順豐所沒有的優(yōu)惠政策，開包率只有3%，省卻多少麻煩？不過EMS乃是國字頭企業(yè)，不一定愿意和阿里搭伙。這就看具體如何談判合作了，比較可能的合作方式是EMS的代理與阿里合作（這一點說白了就是EMS內(nèi)部利益外流，懂的人自然懂，不多解釋）。
我有次和京東的人聊天，我說京東和阿里，其實是方法論上的競爭。京東的路子是亞馬遜的那一套，價值鏈是B2B2C：供應商-京東-消費者，由京東統(tǒng)一面對消費者，這樣做的原因是可以統(tǒng)一用戶體驗，但同樣勢必會有和供應商諸如賬期之類的問題。阿里則不是這套路子，它的B2B2C是阿里-賣家-消費者，讓賣家和消費者直接接觸，阿里在后頭做支撐并成為母體。現(xiàn)在看著阿里比京東體量更大，但京東那套方式亞馬遜做得很大，所以這兩個方法論，孰優(yōu)孰劣還相當難講。
基本上阿里就是這個模式，所有的阿米巴們要考慮的問題被簡化：選擇品牌、安排進貨渠道、批零差價，而其它事，統(tǒng)統(tǒng)我來——這是它的目標。它是一個把互聯(lián)網(wǎng)當成經(jīng)營工具的公司，本質(zhì)上，就是一個比國美蘇寧還要復雜的母體結(jié)構。既然是阿米巴，當然要小而美，馬云鼓吹的東西，和阿里的利益，是完全一致的。
行文至此，我個人情感上總有些悲哀。BAT三家公司都是第一代互聯(lián)網(wǎng)公司，到了今天，依然呼風喚雨，毫無衰敗之像。謀局謀得很大，策略也對頭，執(zhí)行力方面，百度稍弱一些，騰訊阿里折騰了組織架構后可能會更強。中國的新生代網(wǎng)絡公司總有陰影罩著，哪里有美國AOL-雅虎-谷歌-臉譜這種巨頭迭代感。這是為什么？繼續(xù)接著看鈦媒體系列策劃吧，也歡迎就相關問題繼續(xù)來稿探討。
（本文獨家首發(fā)鈦媒體）
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稻田盛夫？(流汗)