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筆者從事創(chuàng)業(yè)投資，這兩年隨著移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮和國內(nèi)雙創(chuàng)政策的交融，郵箱中塞滿的商業(yè)計劃書，基本開篇都格式化的寫著：“先打造爆款產(chǎn)品，進而打造一個平臺，從而構(gòu)建一個生態(tài)“。一夜之間，不管是多大的量級，不管是起步早晚，打造生態(tài)，成為創(chuàng)業(yè)者中的口頭禪。
生態(tài)為王？構(gòu)筑全產(chǎn)業(yè)鏈，橫推不同界面
布局生態(tài)為王的初衷和邏輯：這兩年國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)路徑，尋找和挖掘行業(yè)內(nèi)或跨行業(yè)的痛點，組建聯(lián)合創(chuàng)始人戰(zhàn)隊，做產(chǎn)品原型，找天使投資人，資金到位后，開始大面積推廣，上臺階上量，繼而以3個月或半年未融資周期，開啟“融資-推廣上臺階-融資“的模式，貫穿全程的PR，不管是基于競爭爭奪用戶的考慮還是加強黏性增加消費者復購的考量，較之2000年前后的互聯(lián)網(wǎng)高潮，新經(jīng)濟浪潮這一波，資本開始替消費者買單。
之前需要一輩人的時間才能鑄就的百億美金世界級公司，在這兩年，通過資本的加持，只需要2年，即可誕生。好像發(fā)現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)的新大陸，這種模式和風潮也激勵著前赴后繼的創(chuàng)業(yè)者不斷進來，通關(guān)口號就是——生態(tài)為王！
當不干落后和淪為看客的傳統(tǒng)企業(yè)也加塞卡位進來后，這股風潮就開始大面積蔓延開來。2015年的上半年這股風潮達到高潮，當上市公司開始跨界聯(lián)合PE在關(guān)聯(lián)與不關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域開始縱橫捭闔時，上面高揚的旗幟也是“打造生態(tài)“。
靠PR光環(huán)和資本加持的多輪融資游戲，走到2016年上半年開始后勁乏力，之前的教主、創(chuàng)業(yè)偶像，紛紛被PPT融資取代，而投資人對生態(tài)的態(tài)度也發(fā)生180度的轉(zhuǎn)彎，從不談生態(tài)不具備雄心壯志到誰談生態(tài)第一輪過濾掉。
垂直領(lǐng)域的大市場和跨界：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級和逆襲的領(lǐng)域
當大的平臺在走向大而不倒、到處買買買的階段時，大的平臺本身其實也失卻了原有的銳氣和專注。因為只有本身增長乏力或內(nèi)部創(chuàng)新不足才會尋求外部的資源整合，采用買買買的大買手策略。
作為這兩年風光無限的移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)浪潮中的配角——傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，一直被煎熬和冷落，尋尋覓覓、苦苦學習、老本下注，在新經(jīng)濟浪潮面前，不是沒有還手之力，而是選錯了戰(zhàn)場。專注玩具體驗售賣的玩具反斗城依然火爆，專注體育用品體驗的迪卡儂也人流如織。
不同于互聯(lián)網(wǎng)平臺的競爭策略，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在與互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)融合方面其實更能打造細分“區(qū)位優(yōu)勢”行業(yè)壁壘。
一家傳統(tǒng)制衣企業(yè)，在同行紛紛多元化（搞投資、做房產(chǎn)、拉基金）時，發(fā)現(xiàn)客戶需求在新經(jīng)濟形式下開始發(fā)生變化，消費者的需求和購買習慣開始發(fā)生分層和轉(zhuǎn)移，他們有的青睞新興的設(shè)計師品牌，開始參與構(gòu)思服裝的某個設(shè)計，并在各個平臺和媒體開始分享，而這種各個社群的意見領(lǐng)袖很容易帶出批量的訂單來。
于是企業(yè)大刀闊斧，開始推到重來，老板也頗為豪氣“與其被對手革命，不如跟市場自我革命”。他們從客戶那邊開始導入訂制化，前臺門店和門戶網(wǎng)站升級，后臺系統(tǒng)和供應鏈系統(tǒng)、物流和客服系統(tǒng)也隨之大幅改造和升級，打造了業(yè)內(nèi)獨具特色的C2B模式。前兩年的自我革命是痛苦的，大多數(shù)消費者的不理解、同行的恥笑、員工的人心浮動，但梅花香自苦寒來，自2013年開始，企業(yè)開始傲視群雄，不管是銷售收入、門店數(shù)量還是企業(yè)盈利都開始翻翻。
還有一家企業(yè)讓筆者耳目一新，一家大學生母嬰活動平臺利用商業(yè)綜合體不斷拉新搞活動，從成交中抽傭，活的比較滋潤，但還是感覺商業(yè)模式存在硬傷，沒有形成良性的自我循環(huán)，融資受阻，在苦覓出路。在一次搞活動中，發(fā)覺一家玩具企業(yè)的力度一直很大，于是作為大客戶去拜訪和感謝，沒想到這家原來80%依靠出口的近20年的玩具企業(yè)在做清倉式的甩賣，即將走入破產(chǎn)。
兩個創(chuàng)始人從訴苦到訴衷腸，到大醉后的求同，還真讓他們創(chuàng)出了一條路：利用活動聚攏母嬰社群，重新塑造玩具概念，讓小朋友畫出自己的玩具，然后將玩具訂制化的實現(xiàn)出來，于是一場商業(yè)奇跡出現(xiàn)了：工廠盤活升級了，社群激活了，融資已兩輪……
不問聰明人，要問過來人。當這兩年處在浪峰上的企業(yè)，動輒喊出“產(chǎn)品、平臺、生態(tài)“的口號到處跨界布局、縱橫捭闔時，還要回頭看看世界級的大企業(yè)，不管是GE、IBM、博世、沃爾瑪、微軟、谷歌、臉書、京瓷等，都在圍繞核心技術(shù)展開布局和歸核化發(fā)展。而最易實現(xiàn)多元化、觸角纏繞的銀行，反而對參控股企業(yè)躲避三舍（美國一些巨無霸金融公司或銀行曾經(jīng)嘗試過產(chǎn)融一體，在上次世界級金融危機后被分拆）。
當大的平臺企業(yè)開始摧枯拉朽橫推各行業(yè)界面時，其實走向了大拼盤模式，關(guān)聯(lián)的或不關(guān)聯(lián)的都紛紛收入囊中，因為害怕某個宿舍的技術(shù)天才一夜翻盤。但這種大拼盤模式像極了電影《食神》中那條：“錦繡雙味魚”：用蘇眉頭，星斑背，三刀腩，鱺魚身，英哥尾，來重新拼成一條魚，還要一邊蒸一邊炸，每一種魚還有兩種吃味，一共有十種不同的味道。這條魚就象－－就象受到輻射污染一樣，不是多了塊魚，是多余。
而垂直細分企業(yè)只要烹飪得法，哪怕是一碗面，加上匠人精神和最新的數(shù)字化工具，將原來的餐廳升級改造，圍繞其顧客口味，也能烹飪出讓消費者留戀不已的單品美食。
【鈦媒體作者介紹：孫松廷，海源資本合伙人】
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哈哈，關(guān)于魚的例子舉得好