最近一段時(shí)間，樂視一不小心上了很多媒體的頭條，訴求點(diǎn)主要聚焦在樂視的資本運(yùn)作，引起了很多爭論。我不想去討論樂視的資本運(yùn)作，只是嘗試從戰(zhàn)略、組織和領(lǐng)導(dǎo)力的角度去分析樂視遇到的麻煩，以及可能的解決之道。
很多人認(rèn)為樂視的融資是一場龐氏騙局，我對這個(gè)觀點(diǎn)持保留態(tài)度。
雖然樂視在不斷用新概念和新故事去資本市場上融資，這一點(diǎn)和龐氏騙局有些類似的地方，但這些融資大都用在了業(yè)務(wù)擴(kuò)張上去，而且樂視還是有核心業(yè)務(wù)的。
樂視的資本游戲雖然冒進(jìn)，但無論從動(dòng)機(jī)還是從行為來看，樂視還是在把投資用在實(shí)業(yè)上，這一點(diǎn)和龐氏騙局還是有根本區(qū)別的。
但從結(jié)果來看，樂視確實(shí)遇到了大麻煩。
- 從資本層面看，是資金鏈緊張的問題;
- 從戰(zhàn)略層面來看，是錯(cuò)誤理解了生態(tài)概念的問題;
- 從組織層面看，是現(xiàn)有的組織能力和戰(zhàn)略不匹配的問題;
- 從領(lǐng)導(dǎo)力層面看，是賈躍亭迷戀于宏大敘事，卻疏于組織和執(zhí)行的問題。
首先從戰(zhàn)略層面來說，賈躍亭錯(cuò)誤地理解了生態(tài)的概念，他描述的生態(tài)更像是企業(yè)夢想，而非可以落地的戰(zhàn)略規(guī)劃。生態(tài)從來不是規(guī)劃出來的，而是自然生長出來的。
國內(nèi)能稱得上生態(tài)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)只有兩家——騰訊和阿里。無論是阿里還是騰訊，都是先做好產(chǎn)品之后做平臺(tái)，平臺(tái)做好了做生態(tài)，只有在多個(gè)領(lǐng)域都是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，才能能力去談所謂的生態(tài)戰(zhàn)略。
樂視目前最有優(yōu)勢的領(lǐng)域是視頻，它連在這個(gè)領(lǐng)域都沒有做到第一，就開始布局七大生態(tài)，有點(diǎn)貪大求快的感覺。樂視涉足的七大生態(tài)都有機(jī)會(huì)，但這幾個(gè)市場也都競爭慘烈，嚴(yán)重依賴于資本驅(qū)動(dòng)，并非是一個(gè)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)可以支撐的。樂視同時(shí)在七大產(chǎn)業(yè)布局，很像20世紀(jì)初慈禧太后同時(shí)向八國宣戰(zhàn)的情形，看似格局恢弘，其實(shí)不自量力。
從資本運(yùn)作層面來看，有人說樂視是在用一個(gè)比一個(gè)宏大的故事去抬高股價(jià)，然后套現(xiàn)部分股份后去把故事講圓。這是一個(gè)很兇險(xiǎn)的資本游戲，一旦一個(gè)環(huán)節(jié)出了差錯(cuò)，整個(gè)生態(tài)將如多米諾骨牌一樣連環(huán)倒塌，陷入萬劫不復(fù)的境地。
其次從組織層面來說，樂視的組織能力和他的生態(tài)夢想是嚴(yán)重不匹配的。這也是很多企業(yè)容易陷入的誤區(qū)，他們看到了市場機(jī)會(huì)，以為在這里到處都是黃金，但自身的組織能力卻不足以在這個(gè)市場領(lǐng)域獲勝，導(dǎo)致最后組織的潰敗。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)容易死于沒有機(jī)會(huì)，但成長型企業(yè)遇到的最大問題，則是機(jī)會(huì)太多，到處出擊，卻貪多嚼不爛。
放在兩年前，我是看好樂視的。樂視從版權(quán)視頻內(nèi)容起家，而且在這個(gè)領(lǐng)域做到了領(lǐng)先，然后把業(yè)務(wù)延展到互聯(lián)網(wǎng)電視和內(nèi)容制作。這些業(yè)務(wù)延伸都是樂視圍繞核心業(yè)務(wù)的相關(guān)多元化，也是樂視力所能及的事情，組織能力也能夠匹配。這個(gè)市場也足夠大，如果樂視能夠踏踏實(shí)實(shí)在在這個(gè)領(lǐng)域深耕，也能做成一家這個(gè)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。
但賈躍亭的野心似乎要大得多。最近兩年他似乎沉浸在“生態(tài)”概念不能自拔，樂視也開始涉足汽車、手機(jī)、金融等競爭已經(jīng)白熱化的重資產(chǎn)行業(yè)。如果這些事情都能完成，樂視將會(huì)成為一個(gè)“蘋果+谷歌+特斯拉”的超級(jí)帝國，這已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了樂視現(xiàn)在的能力。
在戰(zhàn)略和組織能力不匹配的情況下，賈躍亭希望用資本的力量去彌補(bǔ)組織能力的缺陷，但現(xiàn)在看來并不成功。樂視招了一大批各行業(yè)領(lǐng)域的精英，但現(xiàn)在看來這些人并沒有在樂視充分發(fā)揮他們的才華，組織能力并沒有發(fā)展起來，這是樂視面臨的最大挑戰(zhàn)。
企業(yè)所遇到的問題，往往都能反映企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力問題。從賈躍亭最近的發(fā)言中可以看到，他儼然已經(jīng)把自己當(dāng)作了拯救世界的英雄，他做企業(yè)似乎就是為了滿足自己的虛榮心。他不斷地造概念，不斷地講故事，一個(gè)比一個(gè)宏大，卻無法自圓其說。他開始主打悲情牌，自我陶醉，自我感動(dòng)，卻離真實(shí)的世界越來越遠(yuǎn)。這是一個(gè)非常危險(xiǎn)的信號(hào)。
面臨現(xiàn)在的困難，賈躍亭應(yīng)該問自己幾個(gè)問題：
“假如可以回到兩年前，我還會(huì)像現(xiàn)在這樣么?”
“我創(chuàng)辦樂視的初衷到底是什么?”
“樂視的核心競爭力到底是什么?”
“客戶會(huì)為了你的生態(tài)戰(zhàn)略去買單么?”
“我憑什么可以在七條戰(zhàn)線上同時(shí)開戰(zhàn)?”
我希望這些問題能讓賈躍亭能從“生態(tài)化反”等宏大敘事的概念光環(huán)中走出來，回歸經(jīng)營的常識(shí)，立足于樂視的核心能力，踏踏實(shí)實(shí)地打造幾款核心產(chǎn)品?？蛻舨粫?huì)為概念買單，他們?yōu)楹玫漠a(chǎn)品和服務(wù)買單。長期來看，投資人也不為概念買單，他們?yōu)槌掷m(xù)的盈利能力買單。
做企業(yè)非常不容易，在一片媒體的唱衰聲中，我還是善意地希望賈躍亭和樂視能贏。他們需要重新審視自己的戰(zhàn)略，大幅削減產(chǎn)品線和對外投資，提升現(xiàn)有組織的能力和運(yùn)營效率，踏踏實(shí)實(shí)地做好產(chǎn)品。唯有如此，才有可能贏得未來。（本文系BT傳媒·《商業(yè)價(jià)值》雜志2016年12月刊專欄文章，網(wǎng)絡(luò)獨(dú)家首發(fā)鈦媒體）
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