鈦媒體注：樂視最近陷入了輿論的風暴中，隨著股價的大幅度下跌，關于公司供應鏈傳聞的質疑和議論一直不休。
似乎是為了消除這些爭議，樂視網(wǎng)在今日上午10點舉行投資者交流會。邀請了投資者與公司管理層面對面交流，共同探析樂視網(wǎng)進一步的戰(zhàn)略舉措以及投資者關心的其他問題。
交流會受到了外界的熱烈關注，在推遲了十幾分鐘后，賈躍亭開門見山的表示，將在目前上市公司視頻、電視、云三大業(yè)務的基礎上，增加open eco，形成四大業(yè)務。他說，
“這次不是戰(zhàn)略調整，戰(zhàn)略方向、核心價值觀、夢想使命、商業(yè)模式、三顛覆兩領先策略，這些都不變，變的是戰(zhàn)略實現(xiàn)節(jié)奏、策略和方法?！?/p>
賈躍亭表示，接下來的精力會更多放在非上市公司，當非上市公司體系的業(yè)務進入到利潤高速增長期后再放入上市公司。
下面是鈦媒體小編略微整理的賈躍亭談話實錄（持續(xù)補充中）：
談網(wǎng)絡視頻的未來：到了變革的時代
賈躍亭認為，樂視的第一階段任務已經(jīng)完成，云、超級電視子生態(tài)已經(jīng)逐步進入到爆發(fā)階段。網(wǎng)絡視頻是最傳統(tǒng)的業(yè)務，是全球最早視頻網(wǎng)站之一。12年里，樂視的戰(zhàn)略從未變過，正版、收費、廣告?！艾F(xiàn)在，我們認為已經(jīng)到了變革的時刻”，賈躍亭說。
“這個變革的拐點所帶來的機遇是巨大的。這個方向，一年前我們開始全力實施，只不過把這個模式在美國先做嘗試。從美國來看，不僅達到我們當時設想的狀態(tài)，甚至是遠超預期的。原來是希望能夠在6-12個月內引入中國，但現(xiàn)在客觀環(huán)境變化，我們的生態(tài)戰(zhàn)略提前進入第二階段，其中就包括我們的內容開放業(yè)務?！?/p>
談超級電視：行業(yè)第一
賈躍亭表示，超級電視也已經(jīng)成為行業(yè)絕無爭議的第一，銷量在500-600萬臺左右。雖然現(xiàn)在行業(yè)第一銷量是700萬臺，但實際上，與樂視超級電視相比是不夠的，他們的銷量中更多是小屏，而在功能和配置上，更是和樂視超級電視無法相比。
“我們在超級電視領域構建起非常強大的護城河，它是我們心目中最理想的用戶結構的構成，也就是從金字塔的塔尖獲取用戶，一層一層下沉。這對于樂視來講，目標用戶獲取是非常成功的。”
談樂視為何進軍美國：破界創(chuàng)新
賈躍亭說，生態(tài)模式是時代發(fā)展的必然。生態(tài)最核心的幾個字：破界創(chuàng)新、生態(tài)化反。打破邊界，沖破創(chuàng)新壁壘。這也是去美國的一個重要原因。
談樂視生態(tài)：擺脫資金對發(fā)展的束縛
賈躍亭向投資者解釋到，“我們要實現(xiàn)生態(tài)經(jīng)營現(xiàn)金流快速增長與快速獲取高價值目標用戶并重。第一階段主要是擴張。當下，我們會聚焦現(xiàn)有生態(tài)、做深做透市場，能夠真正擺脫資金對樂視生態(tài)發(fā)展的束縛。我們即將建立生態(tài)銷售與服務平臺，生態(tài)銷售與服務平臺是以UP2U為理念、以自有O2O平臺為核心的全渠道、立體化、全付費生態(tài)產品的銷售及服務體系?！?/p>
談融資能力：過去忽視了資本
目前樂視已經(jīng)具備了一切可能盈利的能力，但是融資能力還是非常的欠缺。過去樂視忽視了資本，忽視了融資，現(xiàn)在看來，樂視最薄弱的是資本部。
談自己：最窮的CEO
“別人都說創(chuàng)業(yè)板的老板實際可用吃香的喝辣的，但是我實際是全世界最窮的CEO，最窮，沒有之一。我把我所有的錢都投入到樂視生態(tài)體系當中，我一家8口人，現(xiàn)在住的房子就是一個不到200平米的房子，我希望把所有的資金，精力投入到樂視生態(tài)的事業(yè)中?！?/p>
談海外市場：潛力很大
賈躍亭又談到印度、俄羅斯市場，稱潛力都很大。樂視在印度市場成長的非常快，所以無論有多么大的困難，我們都會努力去做的。三年后的樂視再回過頭來看，就像我們現(xiàn)在看3年前未進入到超級電視領域來的樂視一樣。
賈躍亭在現(xiàn)場表示，樂視并不是只想進入美國的華人市場。相反，樂視要進入的是一個最主流的市場。賈躍亭覺的，樂視全球化戰(zhàn)略做的是比較細致的。
談全球化：走的太快
全球化對下一步戰(zhàn)略的推進有極大的作用，目前，美國的用戶反映，樂視對美國的用戶產生而來極大的震撼，美國是個擁抱英雄的國家，他們期望敢于創(chuàng)新，敢于打破陳舊的公司進入美國，美國主流媒體給了樂視很大的支持。
全球化是生死冒險之旅，挑戰(zhàn)所有人常識，全球化走的太快，正在反思，但是我們無怨無悔，不會因為走的太快帶來的資金壓力而懊惱。
談燒錢的樂視汽車：超越特斯拉
“短短三年時間，我們測試車的很多參數(shù)，是超出預期的。我們對特斯拉的超越，在測試車的關鍵指標上已經(jīng)實現(xiàn)了?！?/p>
以下是賈躍亭回答投資者的疑問實錄：
Q：作為2010年就持股的個人投資人，最近一次危機我提三點看法，首先，內部信是重大戰(zhàn)略調整而不是資金鏈的問題，通過資金鏈的問題促使全員進行大的調整。樂視生態(tài)是上市業(yè)務、非上市業(yè)務以及汽車環(huán)環(huán)相扣，對估值發(fā)生很大變化，希望可以開展業(yè)務和合作伙伴的Party，還有投資者的Party。
第二，賈總在內部信里已經(jīng)提出來，要聚焦第二個戰(zhàn)略調整。所以我們提出很多期望，期望主要是關注核心競爭力的問題，我們看樂視視頻，資金回來內容要爆發(fā)。很多戰(zhàn)略合作項目，和?？怠⒋笕A、重慶衛(wèi)視的合作，未來把一些新晉項目進行推進和考核。投資人受環(huán)境的問題一拖再拖，很多項目可以加快推進，以上市公司為核心，樂視網(wǎng)在A股上市要有利有弊，不利的是自媒體在不斷地黑。
第三，對自媒體，是否要起訴？
賈躍亭：關于第一個問題，我認為你的建議非常好。
第一，上市公司年度股東大會可以借鑒巴菲特的股東大會，辦得更加互聯(lián)網(wǎng)化和生態(tài)化，意義是非常重大，是一年一度可以深度交流的機會，希望可以盡快實施，拿出最后確定的方案。
第二，關于戰(zhàn)略調整。內部信中已經(jīng)寫的非常清楚，這次不是戰(zhàn)略調整，戰(zhàn)略調整更多是方向性調整，內部信中專門強調的是變與不變，核心價值觀、夢想與使命、商業(yè)模式、三顛覆兩領先都不會變，變的是戰(zhàn)略落地的節(jié)奏、實現(xiàn)的節(jié)奏和戰(zhàn)略實現(xiàn)的方法。即使是戰(zhàn)略實現(xiàn)節(jié)奏的調整，要和投資者有提前溝通的渠道，或者最起碼有這么一個流程，希望證券部盡快就這個問題拿出方案，我們也在不斷的提升不足之處。
關于上市公司的精力問題。在過去兩年當中很多精力放在非上市公司體系，非上市公司體系對上市公司來講也是同樣的重要，上市公司對非上市公司的反哺作用，從業(yè)務推進和財務數(shù)據(jù)可以看出來作用在逐漸顯現(xiàn)，而且未來作用會越來越大。
由于中國上市公司的制度，進入盈利高速增長期會考慮拿到上市公司。即使如此精力應多放在上市公司，不單單是思維上的調整，更重要的是客觀條件也決定了現(xiàn)在應該把精力往上市公司放一些，客觀條件是整個全生態(tài)的布局，生態(tài)戰(zhàn)略的第一階段已經(jīng)完成。我的精力主要放在戰(zhàn)略、組織、產品，在過去兩年當中更多的是生態(tài)戰(zhàn)略第一階段，而上市公司的戰(zhàn)略非常成熟、穩(wěn)定，所以我會在新的戰(zhàn)略方向——創(chuàng)新方向，放的精力會更多一點。
上市公司的三大核心業(yè)務，第一是云，第二是樂視視頻，第三是超級電視子生態(tài)。云和超級電視子生態(tài)都是相對來講比較新的子生態(tài)、子戰(zhàn)略，已經(jīng)進入到逐步爆發(fā)階段。而網(wǎng)絡視頻是最老的業(yè)務，也就是樂視視頻，是全球成立最早的視頻網(wǎng)站之一，到現(xiàn)在已經(jīng)12年的時間。12年的時間里商業(yè)模式從來沒有變過，從最早的正版收費，到今天為止也是正版收費、廣告。
這個產業(yè)發(fā)展到今天又到了變革時刻，因為長達十年時間已經(jīng)完成了一個周期和輪回，下一個變革的方向有可能是樂視在美國創(chuàng)造的模式。這是和上市公司相關的信息，真正的全球的視頻網(wǎng)站的方向到底在哪里？未來在哪里？是不是會進入到變革的拐點？
我認為應該是，而且這種變革拐點所帶來的機遇也是非常巨大的。到底哪種方式引領變革方向，在一年前全力籌劃并實施，希望把這種模式在美國做嘗試，目前美國進展來看，不僅僅達到了當時設想的狀態(tài)，甚至是遠超預期的。原來是希望能夠在未來的6到12個月內把模式引到中國，由于客觀環(huán)境的變化，生態(tài)戰(zhàn)略將會提前近一年進入到第二階段，其中就包括了Content Open Eco這件事，這是戰(zhàn)略級的調整之一。
未來上市公司將會由三大業(yè)務變成四大業(yè)務，會增加Open Eco這項業(yè)務。但是Open Eco需要好的內容。希望通過樂視再一次商業(yè)模式的創(chuàng)新，甚至技術的創(chuàng)新，能夠帶動全球網(wǎng)絡視頻進入到下一個時代。對于云和超級電視來講，樂視云是世界上最大的視頻云，經(jīng)常去美國、印度、歐洲出差的人投資者應該感受到，全世界的視頻體驗遠遠不及樂視視頻體驗，這恰恰是生態(tài)閉環(huán)帶來的產品創(chuàng)新和技術創(chuàng)新。
在超級電視方面，是絕對的智能電視的行業(yè)之一，今年的第一名會在700-800萬臺左右，樂視今年的銷量會在500-600萬臺左右。第一名的700萬臺和我們的500-600臺的質量比是天壤之別，他們更多的是小屏，40寸以下，是低端用戶或者非互聯(lián)網(wǎng)用戶。樂視電視更多的是40寸以上的電視，從真正的智能和性能完全不是一個等級。智能電視領域有價值的在300-400萬臺，第一名、第二名加起來的高價值用戶不及樂視電視多，而ARPU值也是量級上的差異。
樂視視頻在過去一年當中增速有所放緩，和行業(yè)的發(fā)展階段和樂視自身的能力有關系。網(wǎng)絡視頻業(yè)務主要靠的是內容，所以它是真正資源驅動性的業(yè)務，而不是真正的靠技術產品體驗或者靠互聯(lián)網(wǎng)模式驅動的。
在目前視頻網(wǎng)站就四家，就是BAT+樂視，樂視在視頻網(wǎng)站存活到今天做了很多不一樣的事情，和生態(tài)戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略以及領先的優(yōu)勢密不可分。在過去的兩年當中，其他視頻網(wǎng)站都紛紛都死掉了或邊緣化。樂視不僅沒有被他們擊垮，并且在這塊業(yè)務在穩(wěn)定前行，和自身的內容密不可分，內容自制領域在所有互聯(lián)網(wǎng)當中樂視能力一定是最強的。
內容的來源分別是自制和采購，采購進入到非常粗暴或者沒有核心價值的競爭態(tài)勢中來，競爭態(tài)勢就是拼錢，這塊樂視和BAT相比差距非常大。即使是BAT的競爭，我們認為單單靠燒錢和拼錢擴大的視頻網(wǎng)站的做法必然是短期的。如果把Content Open Eco的生態(tài)系統(tǒng)做起來，把有限資金、資源集中在自制上來，再把有限的資源去采購一些頭部或者非?？春玫膬热荩@三種方法結合起來有可能會重新定義網(wǎng)絡視頻產業(yè)。
經(jīng)營策略也發(fā)生了很大改變，提前一年進入到生態(tài)第二階段，對生態(tài)戰(zhàn)略大的方向沒有影響，對戰(zhàn)略的速度和實現(xiàn)方向會有影響。超級電視很快突破1000萬臺，2012年剛做電視的時候的判斷是如果存量到500萬臺，說明了收視率和家庭到達率已經(jīng)超過了一線衛(wèi)視。我們的存量已經(jīng)突破了1000萬臺，意味著背后巨大的商業(yè)價值。光一個開機廣告單日的收入就已經(jīng)突破200萬，而且還沒有真正把開機廣告大力的商業(yè)化反，做一個嘗試性的商業(yè)產品。從EUI的廣告到輪播桌面、Live桌面以及App廣告什么都沒有開發(fā)，在確保用戶體驗的前提下再一步一步適度的商業(yè)化。
對上市公司來講，提前一年進入到生態(tài)第二個時代不是一個口號，而是一個實實在在可實現(xiàn)的方案。如果資金沒那么緊張，沒必要把戰(zhàn)略提前，完全可以獲取高價值用戶或者非常優(yōu)質的體驗達成之后再做這一步，也不見得是壞事。通過盡早的商業(yè)化獲取更大的非硬件的收入和非硬件的價值，或許對整個生態(tài)的反推力也是非常強的，這是大概樂視上市公司從戰(zhàn)略、經(jīng)營模式上的核心點。
最重要的是兩點：
第一，Content Open Eco模式。我們之所以敢公開講，是因為樂視生態(tài)形成了獨一無二的能力，即使競爭對手快速跟隨，真正能夠實現(xiàn)的難度也是非常之高的，當然樂視的理念是希望把正確的方向、正確的模式能夠跟全行業(yè)共享，甚至包括競爭對手。
第二，上市公司的利潤將會進入到快速增長階段。這是對投資人能夠有一個好的回報策略調整，這兩個方向將會決定上市公司明年整個經(jīng)營情況。
很多細節(jié)不再一一講了，還有游戲的收入快速增長，也是和非上市公司企業(yè)密切相關。
第三個問題，關于“黑”樂視的行為。對于鋪天蓋地的質疑以及一些非理性的狂黑，我們并不在意，樂視這么多年一直是在這種環(huán)境中成長過來的，“黑”遠不止是自媒體，整個事件是有推手在做，對我們來說最重要的是把事情做好，用結果一步一步證明這些所謂的質疑，甚至是所謂的誹謗和誣陷，這才是最好的回擊。股東也不用在意形形色色的各種言論。
那封信雖然寫得很清楚，不同的人有不同的解讀，真正的智者看到的是冰與火激蕩之后迸發(fā)出來的極致美景，是希望大家看到的狀態(tài)，甚至還有很多惡意的造謠者會說的更加嚴重，結果會證明一切，樂視這么多年也是一步一步地證明模式領先和團隊強大的執(zhí)行力。
Q：整個樂視生態(tài)從開始到現(xiàn)在一步一步完善，超級電視做的非常好，手機、樂視體育、樂視云、樂視金融以及樂視美國。生態(tài)讓很多投資者理解是化反，在各種產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)交集的時候產生的化反，涉及到弱化反、中化反和強化反，什么時候達到理想中的化反？美國大塊產業(yè)以及中國的大塊產業(yè)怎么產生用戶之間的交流，達到一種化反，這是樂視生態(tài)最有價值的地方，我特別想知道現(xiàn)在是到了哪一步？
賈躍亭：樂視的模式有幾個階段，第一個階段大家都覺得是騙人和編故事，第二階段開始觀望，第二階段大家開始復制，第四階段就是當下，樂視自曝出現(xiàn)了危機，給了很多批評者一個落井下石的機會。
為什么要打造生態(tài)？這是時代發(fā)展的必然，時代的變遷必然帶來經(jīng)濟理論的變遷。新時代來了，我們還是用工業(yè)時代的專業(yè)化分工理論評判戰(zhàn)略是否正確，本身就是錯誤的思維方式，模式的成功性我相信很多人即使樂視出現(xiàn)階段性困難，即使在現(xiàn)在很多人依然會紛紛效仿，只不過給批評者留下口實而已，是發(fā)展過程中必然要經(jīng)歷的波折。
生態(tài)模式最重要的是“破界創(chuàng)新，生態(tài)化反”，打破各種邊界實現(xiàn)生態(tài)創(chuàng)新，這是樂視為什么敢于去美國的重要原因。如何能夠讓七大子生態(tài)之間實現(xiàn)強強化反，是有一系列措施，由整個生態(tài)實現(xiàn)全流程每一個環(huán)節(jié)決定而不是一個單一環(huán)節(jié)。講生態(tài)經(jīng)濟的三大核心特征就是價值重構、價值共享和全球化。實現(xiàn)三大手段是生態(tài)創(chuàng)新，是決定化反的重要要素。
現(xiàn)在做到什么程度？我們認為還是屬于很初級的階段，還是弱化的階段。但是即使在很初級的階段大家可以看到爆發(fā)力。很多用戶用了依然覺得樂視超級電視確實比三星、夏普其他電視是完全不一樣，但是離我們的要求還有很大差距，一方面是創(chuàng)新力，另外一方面是產業(yè)發(fā)展環(huán)境。
從電視上可以看到未來不同的產品之間到底是如何產生化學反應，不同的產品會呈現(xiàn)什么樣的產品形態(tài)是有共同性的。在電視上雖然樂視受了這么多的打壓，而且資源嚴重不足，但是僅僅用三年時間創(chuàng)造了非常難以企及的奇跡，而這個奇跡的門檻非常高，自身的護城河是非常深，不像其他公司短期爆發(fā)沖到山頭馬上被打落山谷，樂視的超級電視的模式是完全不同。第一，本身產品有非常強大的競爭力，有獨一無二的體驗優(yōu)勢和技術優(yōu)勢。第二，本身核心用戶價值是完全不同的，可以看到樂視超級電視的用戶是我們心目當中最理想的生態(tài)模式下的用戶結構的構成，從金字塔的塔尖開始獲取用戶，一層一層的下沉，直到金字塔的腰部以下，這是對樂視生態(tài)來講。樂視電視證明了這種模式以及目標用戶獲取的訴求是非常吻合的。
超級手機在過去一年半中沒有實現(xiàn)心目中理想的用戶模型，但超級汽車我們認為會完全復制一下超級電視獲取用戶的路徑。超級手機會有一些原因，現(xiàn)在雖然沒有做到，但未來兩年內會實現(xiàn)心目中理想的用戶模型。
化學反應的程度分成弱、中、強，要想實現(xiàn)非常強烈的化學反應要有三年時間，才有可能達到相對理想的目標。因為在過去兩年當中更多的是其他的子生態(tài)的布局基本完成，第二階段提前一年進入到第二階段其實要做的就是這個事情。
生態(tài)戰(zhàn)略第二階段的核心目標是真正能夠實現(xiàn)正向現(xiàn)金流的高速增長和繼續(xù)規(guī)?；@取高價值用戶兩個目標并重的策略，第一階段通過燒錢規(guī)?；墨@取高價值用戶，第二階段會增加另外一個核心目標，生態(tài)第二階段核心目標的達成是把七個子生態(tài)做深做透，更加聚焦現(xiàn)有的生態(tài)，更加專注到生態(tài)真正用戶快速獲取方面，并且能夠兼顧非常健康的正向現(xiàn)金流的快速增長，能夠真正擺脫資金對樂視生態(tài)發(fā)展的束縛。
正是通過過去一年半，從規(guī)劃到現(xiàn)在是兩年的時間，僅僅用了不到兩年的時間，LePar的成長給了我們的巨大的信心，證明幾年前的模式共享是正確的。也是生態(tài)進入第二階段在銷售方面是非常獨特的差異化競爭優(yōu)勢，第二階段兩大目標同時實現(xiàn)，正向現(xiàn)金流快速增長以及用戶快速獲取可以快速實現(xiàn)，其中在銷售領域的原因就是這一次在生態(tài)組織進化的第一個子方案，要打造生態(tài)型的銷售級服務平臺，而生態(tài)型的銷售級服務平臺核心理念是希望以UP2U為理念，真正打造以自營O2O體系為核心的全渠道一體化的銷售服務體系。
LePar怎么戰(zhàn)勝現(xiàn)在線下的店面，樂視無論進入哪個領域絕不會簡單的模仿，必須有顛覆的性的方案。從剛才說的這句話應該理解銷售領域的人可以大約聽明白核心競爭力在哪里，今天就不再贅述。
在過去一年半的時間里，LePar僅僅賣電視機就有很大的發(fā)展，雖然有很多問題，但是成長速度遠超預期。如果真正的進入到生態(tài)銷售階段，日后你會發(fā)現(xiàn)和第一階段完全不同，會有很大的提升。全生態(tài)產品會全面進入到LePar銷售體系中，是其他公司遠遠無法競爭的。家電行業(yè)、IT行業(yè)、汽車行業(yè)、文化娛樂行業(yè)是完全割裂的行業(yè)，完全是渠道型、平臺型的連鎖店，我們真正渠道化的模式下很難看到哪些品牌可以銷售這么多的高度強相關的產品。
為什么樂視要拿出資產到美國上市，為什么在香港有上市公司？這和化反理念是相關的，是為了真正實現(xiàn)資本市場，二級市場股東們能夠和目標用戶真正實現(xiàn)強強化反，這樣忠誠用戶才會有最深刻的認識，只有深刻認識之后才會考慮買你的股票，而買了股票之后反過來也會助推他更加關注你的產品和服務。這是全球化的生態(tài)公司，資本布局也必須要全球化，雖然道路非常艱難，但是一旦突破這個障礙之后空間是非常大的，而且資本之間相互推的作用也非常大。
很多投資者認為不想把資產拿到美國上市，應該裝到中國上市公司。的確，短期的狹隘利己主義這是對的，長期和宏觀來看生態(tài)在全球獲得成功，對每一個資本市場，特別是中國的上市公司的反哺作用是非常強烈的。
其次，我們相信中國的法律尤其是證券法律方面會不斷的自我進化。什么時候實現(xiàn)兩地法律一體化，并能夠實現(xiàn)兩地同時掛牌，其次中國的資本市場對企業(yè)價值評估的方法論如果發(fā)生變化，會對同資產兩地三地掛牌會幫助非常大，中國市場不允許虧損企業(yè)在中國掛牌。虧損期的業(yè)務在美國掛牌，希望能夠得到中國投資者的理解。
樂視所做的重大決定不僅僅考慮樂視自身的利益，也不僅僅考慮團隊的利益，我們更重要的是考慮全體股東的利益。
第一次和大家溝通整個資本布局，原來沒有詳細的溝通過，特別希望在接下來的時間能和資本部門、證券部門如果有感興趣的人可以深度溝通，資本布局會帶來什么樣的長期幫助以及利弊分析。相信樂視的戰(zhàn)略決定是非常正確的。
用戶之間的化反。在全球獲取高價值用戶的時候，供應鏈體系會發(fā)生質的變化。僅僅是在國內市場會發(fā)現(xiàn)在整個供應鏈環(huán)節(jié)還會受到很大的影響。
在研發(fā)能力上，化反也會非常之大，現(xiàn)在正在搭建全球化的研發(fā)體系，希望能夠迅速的把研發(fā)體系引入到手機領域、電視領域、互聯(lián)網(wǎng)技術領域、AI領域。因為已經(jīng)取得了非常好的驗證，就是汽車，樂視的超級汽車生來就是具有全球化基因的公司和產品。
樂視汽車讓我們非常驕傲的是用短短的三年時間，BetaCar已經(jīng)出來了，很多性能和參數(shù)已經(jīng)超過我的預期，我是對產品要求極高的人。我們對特斯拉的超越在BetaCar上已經(jīng)實現(xiàn)了，隨著時間的推移可以一步一步驗證給大家。能夠實現(xiàn)的核心原因就是全球化，全球化人才資源的整合、技術資源的整合，從理念到模式以及到各種資源獲取的整合。
樂視這種模式雖然現(xiàn)在遇到短暫的困難，但是真正深度研究的人會發(fā)現(xiàn)樂視已經(jīng)遠遠超越中國任何一個公司，不僅僅在戰(zhàn)略布局，不僅僅在思維和理念以及價值觀。通過我們的努力已經(jīng)在結果上實現(xiàn)了，只不過需要時間把優(yōu)勢反映到市場和用戶獲取當中來，希望有一兩年的時間可以看到更加不一樣的樂視，能夠看到真正的和中國所謂的頂級巨頭們完全差異化，甚至是領先一個時代的生態(tài)型企業(yè)出來。最后能不能成，有可能會死在成功的路上，那么考驗的是團隊執(zhí)行力、資金能力、組織能力等等。
Q：這幾年樂視發(fā)展所有人都很矚目，不僅僅是A股投資人，可能是全國人民。樂視從A股的創(chuàng)業(yè)版的龍頭變成了新興一代互聯(lián)網(wǎng)科技公司的龍頭，包括中國品牌全球化布局的代言。
第一個問題，很多投資人關心關于全球化戰(zhàn)略問題。我記得當時2014年8月份第一次跟賈總以及美國的團隊在硅谷見到了賈總，2015年10月參觀了法拉第未來在硅谷的公司，以及各位首席管理者見面。今年看到了整個集團正式登陸美國，在中國投資人看來是非常快。往后怎么走還是想聽賈總，賈總2014年提出北國歸線。包括美國、印度、東南亞的快速發(fā)展以及俄羅斯，到底全球化怎么走？
第二個問題，關于資金的問題，也是投資人最擔心的。從上市以來是資金一直圍繞著樂視揮之不去的問題，包括上市企業(yè)融資也沒融資到多少錢，再融資也遇到各種各樣的波折?，F(xiàn)在遇到的短暫困難，到底困難有多大，會不會像很多最近媒體說到的也好，包括投資人擔心也好，這個是最擔心的。包括前兩天老朋友的聊天也開玩笑說賈總的長江商學院的同學要捐款，還有傳說是有財團要收購樂視。那么資金問題到底怎么解決？
賈躍亭：全球化戰(zhàn)略對樂視又是一種生死冒險之旅，就像樂視每一次做出重大戰(zhàn)略決定的時候都會挑戰(zhàn)所有人的常識一樣。沒人認為樂視的全球化現(xiàn)階段走的是正確的，確實是走的太快了在全球化戰(zhàn)略上，但是我們無怨無悔，并沒有因為走的太快帶來的資金壓力而去懊惱。我們認為三年前的全球化的布局對樂視下一階段的真正的質變、蛻變，會有極大的幫助意義，雖然帶來了很大的壓力。
尤其在美國的這次發(fā)布，自媒體為了獲取流量，因為只有負面的東西才會獲得更多的關注，把美國的媒體不好的說法拿到中國再添油加醋，而在美國LeEco進入美國對美國主流媒體造成了極大的震撼。他們沒有想到中國的公司會反攻到美國去，而且并用不同的方式，他們認為中國的企業(yè)都是跟隨者、抄襲者，很難做出大的創(chuàng)新，最多是應用層面的創(chuàng)新。恰恰這個公司是英雄公司的國家，他們希望有不一樣的企業(yè)進入美國，美國媒體對樂視非常關注并且非常期待。
樂視進入美國市場恰恰也是對整個生態(tài)戰(zhàn)略很好的未來的創(chuàng)新原點。什么是生態(tài)？核心是自創(chuàng)新、自進化，僅僅是在本土的國家自創(chuàng)新、自進化，空間是有限的，是能夠看到天花板的。把模式放到全球市場甚至是全球市場整個至高點美國的時候，你會發(fā)現(xiàn)進化速度會快很多，進化包括個人思想、思維、能力、學習意識，幫助也非常大。
最近派出去的干部非常多，沒有待過的人都說攻下美國是天方夜譚的事，但是去了美國工作兩三個月之后變化非常大，是工作之后深切的感受。站在美國看中國市場，和站在中國看中國市場會得出不一樣的結論。雖然非常困難，但是美國的戰(zhàn)略對樂視整個生態(tài)自進化，我認為是至關重要的，甚至是下一個階段決定性的幫助。第一階段這種模式誕生于中國沒有問題，但是要真正的想在全球獲得成功，為全球用戶創(chuàng)造價值必須把美國和中國完整的結合起來。
在美國具體的銷售情況，在很多型號上遠超預期，尤其是uMax85，在美國售價4999美金，在中國的接受程度是相對比較低。而在美國是接受程度最高的產品，而且整個LeRewards的搶購量遠遠超過預期。美國85寸電視全年銷量四五千臺，而在中國一千臺都沒有，我們這次的預約量達到了1000臺。而真實購買意向的那天涌進來的就有5000-6000人。證明美國是真正的高價值市場，美國高價值用戶的獲取會樂視提高自身的價值能力、產品競爭力、品牌的競爭力，會帶來巨大的反推的作用，也證明了去美國是正確的，其次也是有能力去美國的。
我們去美國不僅僅是淺嘗輒止，而是帶著全生態(tài)到了美國，并且在互聯(lián)網(wǎng)視頻方面做第二次變革。很多人認為是做華人細分市場，而恰恰相反我們是做的主流市場。
全球化方面從大的戰(zhàn)略制定和自身能力準備再到行動方案，我們認為做的還是比較細致。當然走向全球化的困難和挑戰(zhàn)也是非常巨大的，如果是很容易的一件事，樂視做起來就沒有太大的意義。如果能夠通過自身的努力克服困難和挑戰(zhàn)，對樂視的快速成長，并且甩開子生態(tài)焦灼的競爭會帶來質的幫助。
俄羅斯市場也是高價值市場，銷售也是遠超預期。這兩個市場最大的好處是不用強補貼，正向現(xiàn)金流是非常良好的。當然印度市場是價值洼地的市場，目前用戶價值相對不高，但是印度是代表未來的市場，甚至有可能幾年后用戶的價值有一天會超越中國。所以印度市場無論有多難，也會全力以赴的占領市場。所以中美印等全球幾大市場能夠占有非常有利的位置，把非常創(chuàng)新的模式獲得當?shù)赜脩舻恼J可，那三年后的樂視再回頭看變化和比率有可能是一年甚至是更高。
三年前的樂視和現(xiàn)在的樂視做一個對比，其實完全不是一個同樣的公司了。從整個核心競爭能力上已經(jīng)有了非常大的提升。對這次的困難大家不用非常大的擔心，樂視每兩年、三年就會經(jīng)歷這樣的周期，我們經(jīng)常制定超越極限的戰(zhàn)略，而這種戰(zhàn)略的風險是非常大的。有一天自己的能力嚴重脫節(jié)，的確會產生很大的風險，但是我們始終堅信一點，只要這個企業(yè)真正的不斷創(chuàng)造核心的、全新的價值，這個企業(yè)絕對不會消亡，只不過是快慢的問題。
我們堅信樂視是創(chuàng)造了別人創(chuàng)造不出來的價值。樂視每兩三年會有大的質變，希望這次階段性的困難又是下一次脫胎換骨，下一次自我蛻變非常好的起點。而這次的起點和2012、2013、2014年的蛻變又是另外一個維度的蛻變，如果可以得以實施，我們認為未來樂視肯定會是完全不在一個維度的公司。
全球化戰(zhàn)略對樂視來講，就像進入汽車一樣，是同樣的偉大。尤其資金困難爆發(fā)出來之后99%人都在鞭撻說為什么要投樂視？三年前我說過“即使萬劫不復，也要義無反顧”，很多人說應驗，但是只是看到的表象。全球化戰(zhàn)略是對樂視進入另外一個階段帶來很大的幫助。
第二個問題，樂視的發(fā)展就是掙脫資金枷鎖的歷史。小的時候有小的難處，大的時候有大的難處，只不過重要性和危險性是下降的?？梢钥吹浆F(xiàn)在的能力和幾年前的能力完全不可同日而語，我們認為大的戰(zhàn)略是絕對正確的。可以看到現(xiàn)在樂視所燒的錢和其他燒錢公司相比是非常少的，樂視公司非上市公司的體系通過一定程度的燒錢，所獲取能力的積累是非常非常巨大的。
樂視整個生態(tài)進入第二階段，是真正的萬事俱備只欠資金，而資金不是最擔心的，沒有未來才是最擔心的。我認為擁有美好的未來，不斷的創(chuàng)造別人創(chuàng)造不出來的核心價值，資金問題總會解決。很多人說老賈賭徒，這都是負面看法，我們對夢想實現(xiàn)的堅定信念才可以促使我們做這一步。
比較了解我的朋友寫了一封信，他身邊所有的董事長完全是可以吃香喝辣，過著愉快的生活。老賈為什么選擇這么一條路，前天騰訊采訪，我說了我是全世界最窮的上市公司董事長，我把我個人的資產全部投入到了樂視。我們希望在資金如此緊缺的情況下把有限的能力投入到公司來，投入事業(yè)的價值遠遠大于去消費的。在資金問題上，只要全部的團隊能夠齊心協(xié)力的處理這件事也不會是巨大的問題。
第三個問題，資金困難的解決需要團隊的努力，另外整個策略的改變。樂視要想盈利輕而易舉，在當下的能力下，樂視已經(jīng)具備了一切可能盈利的能力前提。包括從端到端、產品定義、品牌傳播、營銷、銷售能力、銷售出去后真正的用戶運營能力、真正的智能終端能力、硬件運營能力，已經(jīng)和三年前不可同日而語。第二階段在上市公司提到了全面盈利，是希望可以更快速的獲取規(guī)模高價值用戶。
上市公司2017、2018年我們認為會開始出現(xiàn)利潤快速增長的情況，首先超級電視開始進入利潤期，從過去兩年的財報，超級電視虧損變小很多，超級電視整個的競爭力，梁軍總經(jīng)常說“超級電視已經(jīng)成了，并且勢頭是勢不可當?shù)?。”和其他競爭對手已?jīng)完全不在一個維度上。非上市公司不會采取全面盈利的模式，會停止燒錢，會真正讓現(xiàn)金流、毛利快速的增長。我們依然是大的價值觀沒有變，希望把更多的價值投向對未來的積累，以及把更多的資金投向用戶價值的創(chuàng)造。這是自由現(xiàn)金流方面，即使沒有新增的融資進來，策略調整用三四個月時間，我們認為資金目前的窘迫的局面會徹底的改觀。
為了更快還是希望能夠做另外一件事，可以增強資本獲取能力。外界都說樂視融資能力太強了，但恰恰只是表面的能力，我自我反思忽視了資本和融資。樂視擁有最強大的跨界的人才，化反之后創(chuàng)造新的東西，但是恰恰最薄弱的是資本部。我的股權融資更多的是靠質押、債權融資或者很多依賴個人的擔保。所以融資能力還是非常欠缺，希望股東們在這方面給出更多的支持，在組織的能力的打造上會稍微放一些時間。
戰(zhàn)略節(jié)奏調整樂視開了三天的反思會，是雙向的過程，如果組織能力足夠強大到跟上戰(zhàn)略結構，就不存在戰(zhàn)略結構過快的問題，如果戰(zhàn)略制定宏觀性和實現(xiàn)的節(jié)奏以及組織能力脫節(jié)了，那將會帶來很大的問題。價值觀、方法論絕對不能變，依然是戰(zhàn)略決定組織，但是需要繼續(xù)加強組織提升，組織能力的建設和提升。
困難期也有很多巨頭級的公司向樂視拋出了橄欖枝，但絕對不會存在的別人買樂視生態(tài)，樂視生態(tài)生下來是別人無法買的，無論是基因、能力、體量都是誰也買不起的，樂視賣給別人就沒有樂視了。LeEco要么偉大，要么死亡，絕不會委身于任何一個第三方，如果委身于第三方就不是生態(tài)公司或者不是樂視了。越來越多的投資人知道了樂視的想法，現(xiàn)在有很多超級體量的公司愿意接受僅僅作為少數(shù)投資者，只是比例比較高的少數(shù)投資者而已。非上市公司在LeEco Global、汽車、體育、全球海外其他業(yè)務，都會吸引很多前瞻性戰(zhàn)略級的投資者或者一些很大體量財務投資者他們的關注。最重要的還是自身，自身的現(xiàn)金流快速增長才是最核心的。
Q：在過去2008年到2016年先后對樂視網(wǎng)投資四次累計投資5億元以上。樂視最近出現(xiàn)了一些問題，作為理性人比較關心，今天看到了很多樂視高層劉弘總、張昭總、梁軍總等等。樂視有六項非常主要的收入，硬件收入（電視收入）、付費用戶收入、廣告收入、版權收入、衍生品開發(fā)收入（游戲、音樂、電商等等）、樂視影業(yè)的并購。能不能請高層介紹樂視收入增長最快的部分是哪些？樂視付費用戶在快速增長是非常好的數(shù)據(jù)，通過這些數(shù)據(jù)能不能夠跟大家解釋一下，樂視未來收入增長在哪些部分？
第二個問題，樂視影業(yè)并購重組目前的進展情況怎么樣？我們非?？春脴芬曈皹I(yè)并購到樂視網(wǎng)去。我個人也牽頭投了樂視影業(yè)，認為樂視影業(yè)非常有價值。這些部分都是更加細致，這些細致是決定了投資者對樂視的看待。
理性的投資者認為不管是外面的風吹浪打，價值投資者一定有顯著特點，在質疑中發(fā)現(xiàn)價值。價值都被大家認可一定買高點，價值在低估的時候投進去才會得到收益，現(xiàn)在正好是投資樂視網(wǎng)的時機。
賈躍亭：樂視生態(tài)已經(jīng)進入到收入快速增長的階段，今年全生態(tài)的銷售收入很快將會突破500億。去年全生態(tài)收入在200億左右，在依然保持翻倍并且高速度增長，可以看出來生態(tài)模式所帶來的模式的創(chuàng)造力有多強。明年大家肯定會有所擔心，正向現(xiàn)金流作為非常重要的經(jīng)營目標點，到底會不會對銷售產生影響，影響會有，但是會非常小，或者幾乎可以忽略不計。樂視接下來產品品牌力和生態(tài)力之外接下來要做大的組織變革是生態(tài)銷售體系的變革，而生態(tài)銷售體系的變革會對未來樂視整個銷售能力的提升尤其是售高能力的提升，甚至定義為這次生態(tài)銷售平臺的價值會引領零售業(yè)的二次革命。
零售業(yè)一次革命是線上逐步取代線下，二次革命是有我們的看法和方法論，逐步會公布戰(zhàn)略。明年的銷售增長情況也會很快迅猛，這是非常大的銷售情況。
具體每條業(yè)務線情況可以安排業(yè)務線負責人進行解答。
Q：大屏部分包括硬件、電視購物以及大屏變現(xiàn)由梁軍總解答一下。
梁軍：今天正在有年度廣告主的產品推介會，下午2點到4點會有專門的介紹產品以及面對最終用戶互聯(lián)網(wǎng)服務、生態(tài)收入和廣告產品。下午在萬達索菲特，會詳細的介紹電視從追求快速的高價值用戶到高價值用戶的獲取到未來的生態(tài)運營，以及在商業(yè)化方面的舉措。
談到超級電視的成功可以說明了樂視生態(tài)模式和化反的結果。超級電視的產品本身就是化反的證明，它不再是簡單的硬件，而是把樂視過去所做的樂視網(wǎng)、云平臺、內容應用以及硬件能力進行了充分整合，形成了極強的用戶體驗和強競爭力的產品。做產品的時候一開始的思維就不是傳統(tǒng)企業(yè)的硬件思維。
超級電視是最早享受化反的成果，今天超級電視能夠做到這樣的規(guī)模，并且突破式的增長，沖破非常傳統(tǒng)具有三十年形成非常穩(wěn)定的市場，化反的力量是體現(xiàn)在這。
關于超級電視上收入來源分兩大部分：第一部分，從報表來是看硬件。硬件分為本身超級電視機的銷售以及配件的銷售。配件的銷售目前有足夠的利潤，但是配件的規(guī)模不會支撐快速發(fā)展，但是會非常好的補充，是LePar、合作伙伴更好的展示產品的競爭力和極致競爭體驗。
第二部分，生態(tài)收入。
首先是會員收入。會員是490元超級影視會員，目前在嘗試賣590元樂視體育會員。會員銷售包括樂視購買電視的同時也購買會員，現(xiàn)在有一些消費拉動用戶購買硬件的時候購買會員，其次是會員續(xù)費。
其次是廣告收入。關于開機廣告、關機廣告以及屏保，大家所看到的廣告形態(tài)還是比較初級的，正在廣告形態(tài)上做深度的技術開發(fā)。
第一個形態(tài)是在屏保廣告上基于視頻、語音的廣告。
第二個形態(tài)是基于輪播頻道的廣告，實際上已經(jīng)超越了傳統(tǒng)App的視頻廣告，更多的是既有傳統(tǒng)的電視臺屬性又有互聯(lián)網(wǎng)屬性，輪播頻道的廣告沒有考慮商業(yè)化，從2012年的中期在互聯(lián)網(wǎng)公共平臺上做視頻直播流上把體驗和技術上做到最佳，在整個基礎架構上對于廣告大規(guī)模投放是有一定局限，把輪播頻道改造成直播加點播和智能化推薦的廣告主體收入。
第三個形態(tài)是桌面廣告，采取了智能化方式之后，是有Fit流的廣告模式還有其他桌面的推送。
第四個形態(tài)是視頻App的貼片廣告以及營銷廣告。
在電視上的四大類廣告，傳統(tǒng)的App貼片廣告就是愛奇藝、騰訊、優(yōu)酷在其他品牌電視上合作的廣告，但是前三個關于開機廣告、輪播頻道遠遠超越了傳統(tǒng)視頻App的廣告，是更強的終端入口廣告。迄今為止開機廣告售賣率達到80%以上，讓廣告容量的精確度達到95%，精確的做到投放。2016年在摸索怎么做生態(tài)運營和商業(yè)化，30秒廣告做了一些嘗試例如奔馳和迪奧，并對其做了調整。從整個廣告收入來看，廣告收入從去年到現(xiàn)在相比至少三倍數(shù)增長。
創(chuàng)新業(yè)務增長，隨著不斷擴大商業(yè)群和探索的時候，發(fā)現(xiàn)這個地方可能未來是金礦，但依然是在嘗試階段。第一個是大屏購物，去年8月份引入了環(huán)球購物，到了今年1月份覺得這是機會，做了大屏購物桌面。從今年1月份56萬的銷售額到現(xiàn)在8月份過了1500萬，今年是在9000萬到1億的規(guī)模的收入流水。
在整個中國市場上雖然整個電視購物經(jīng)歷了低谷，2012年電視行業(yè)有了新的牌照在增長，東方購物是100億左右，我們預期要達到第三名，13-15億的收入。用這樣的形態(tài)黏住用戶，用戶要想購物就要開機，那么開機的廣告就會體現(xiàn)商業(yè)價值，就會創(chuàng)造過去沒有想象的新價值。電視購物一方面要黏住用戶，用自己所擁有視頻的能力、互聯(lián)網(wǎng)能力、智能化能力真正的當做shopping mall而不是電視機。同時有產品落地平臺，使營銷不僅僅是做廣告，而是把廣告客戶營銷活動、廣告和產品以及用戶互動整個黏在一起，是完整的生態(tài)型綜合整合營銷模式，這是創(chuàng)新業(yè)務正在嘗試。要把終端入口價值充分體現(xiàn)出來，未來會和更多合作伙伴合作。
另外一個業(yè)務是大屏游戲，和手機還無法比。過去二十年由于中國政策限制大屏游戲、主機游戲并沒有發(fā)展起來，X-box產品經(jīng)過一年多的驗證，中國市場玩游戲主機的極少，超級電視是擁有非常強的處理能力的產品，擁有相當強度的游戲主機的能力。游戲的增長更快，希望明年2017年度應該有幾億的收入，從2015年、2016年一直是為了扶持大屏端的市場返還給游戲商，通過支持最新的電視做游戲優(yōu)化。在電視游戲市場上和中國市場上是有壟斷地位，所有游戲商都和我們有合作。
目前整個電視保有量接近900萬，對標小米、海信。在游戲上的收入是小米的2.3倍、海信的3.1倍。電視機面前的用戶價值和付費意愿更高，第二點說明了在量還沒有起來的時候，實際上已經(jīng)看到游戲未來的價值，包括網(wǎng)絡游戲在樂視電視上的付費ARPU大于在手機上，現(xiàn)在要培育這個市場。
今天下午的發(fā)布會現(xiàn)場會發(fā)布非常重量級的游戲，由樂視從海外引入中國。這個市場培育起來實際上可以獲得巨大的收入。與此同時我們還嘗試了同步院線、同步劇場，電影、話劇、演出等等，包括邊看邊買都在做各種各樣的嘗試，以及電視上的兒童桌面，兒童流量是非常高的流量，是找到商業(yè)用戶體驗的平衡，對整個電視業(yè)務來講，配合整個公司大的戰(zhàn)略新的階段，也會從快速擴張用戶變成穩(wěn)健擴張用戶，還是要有足夠的增長速度，同時再加上關注現(xiàn)金流、關注盈利以及關注用戶的商業(yè)化。
高飛：關注整個內容行業(yè)可以看到現(xiàn)在投部內容的價格已經(jīng)進入到非理性的狀態(tài)，現(xiàn)在市場上最貴的劇單價超過了1500萬每集，總價會超過10億。像這樣的情況樂視特別作為上市公司，如果全面來去跟進，不需要非上市公司現(xiàn)在面臨的困難對上市公司形成連帶效應，自身就會被這種軍備競賽所拖垮。
樂視自制能力是非常強的，我們有花兒影視，無論張曉龍導演還是自己導演都是行業(yè)最牛的。也依托于樂視影業(yè)的行業(yè)資源，自制能力是非常強，更不用說在體外還扶持和培育了一些公司。愛奇藝《老九門》是今年最火的劇，其制作班底是有樂視戰(zhàn)略投資。湖南衛(wèi)視《親愛的翻譯》樂視投資30%?；诋a業(yè)鏈條上下的布局能夠部分的沖抵競爭的壓力，另外一方面我們能看到1500萬每集的制作成本是500-600萬，是版權費用的三分之一或者最多一半，如果把錢完全以購買的方式給到合作伙伴手里，就意味著如果能夠撬動行業(yè)質量，完全可以轉為自制。所以樂視在自制投入的資源和力量會越來越多。2017年開始內容預算超過一半會轉向自制為主，因為自制能力的爬坡、規(guī)模的爬坡需要一個周期，所以有一部分是以購買的方式來去獲取。結構的配比會投入更多的資源和力量。
總體上來講，和同行依然保持在同一水平，但是可以非常自信的說達到相對同一的水平，我們的成本最多只有三分之二，甚至更低。我覺得是要靠團隊的能力來去達到這樣的效果。
版權分銷是上市公司的六塊業(yè)務之一，但是分銷業(yè)務收入規(guī)模一直在控制，從2011年時候就很明確提出版權分銷是階段性策略。能為我所用，但不當做核心收入。一方面要調節(jié)一下可能短期和中長期的財務表現(xiàn)，有的時候是需要一點。由于現(xiàn)在獨播的量越來越多，階段性內容會有空窗期，通過置換的方式在內容全年排播的時候獲得平衡。目前的版權分銷滿足了這兩個核心訴求點，但不會作為核心收入。
廣告收入，財報增長速度超過行業(yè)平均水平。另外一塊是付費，付費收入和大屏的結合，除了大屏的結合490的產品之外，還有面向PC、移動的樂次元會員，年費是198的規(guī)模。大屏拋去捆綁銷售，會員收入年增長速度可能比年報披露速度更高，至少都是三位數(shù)以上的增長。這會構成上市公司非硬件收入的核心部分，付費收入從結果來講已經(jīng)超過廣告收入。而且這個趨勢是不可逆的，未來來講付費收入長期將超過廣告收入，這也體現(xiàn)了樂視視頻以及背后樂視生態(tài)，從2B往2C方向轉的戰(zhàn)略目標是不變的。
這樣的策略能不能徹底抵消掉資源不足的問題？坦率地講，完全抹平是不現(xiàn)實的，現(xiàn)在的版權價格太低了。對于樂視，假設只有在線視頻服務和內容，是沒有辦法直面和抗衡壓力的，就是要靠生態(tài)布局來支撐。整個上市公司本身是一體的，另外一方面要靠非上市業(yè)務提供支持。像手機業(yè)務在財務表現(xiàn)上帶來了一些壓力，但是移動端業(yè)務快速成長，也提供了非常好的支撐。
基于生態(tài)的力量支持，我們也堅信在線視頻領域不論出現(xiàn)三國大戰(zhàn)還是四國大戰(zhàn)，樂視是其中最堅強最堅韌的一個企業(yè)。
賈躍亭：非上市公司體系收入增長是非?？斓?，包括手機、體育、汽車、金融以及互聯(lián)網(wǎng)衍生業(yè)務（例如游戲收入）。手機業(yè)務去年創(chuàng)造了很多奇跡，保有量達到了1700萬臺，用一年的時間做到了五年前其他公司做到的。現(xiàn)在是手機的升級潮，大量的用戶選擇升級為樂視手機。目前的升級結構從金字塔的塔腰開始做起，最高端的手機和蘋果競爭需要一段時間，但是我相信這種模式會獲取越來越多高價值的用戶。明年手機業(yè)務也會增長非常快。體育銷售收入也是超出我們的預期，樂視獨創(chuàng)的體育會員收入非常快。汽車是樂視未來最重要的業(yè)務之一，對上市公司未來的反哺作用也會非常強大，只是還需要時間。
樂視在三年前做汽車的重要原因，是希望我們努力號召更多的公司和人加入到保護地球生態(tài)的大潮當中來。很多人認為小小的樂視改變不了生態(tài)環(huán)境，但是世界的每一次改變都是由看似不可能的事情真正來點燃的。現(xiàn)在做是非常偉大的事，也是百年一遇的產業(yè)變革期，中國的企業(yè)會變成全球汽車產業(yè)的重要一環(huán)，在三年后的今天正在實現(xiàn)的路上。我長江商學院的同學看到了這份激情，為了共同的夢想和使命共同投入其中來。
我也呼吁在座的投資者和分析師，你們其實都是塔尖俱樂部的目標對象。塔尖俱樂部不僅僅是消費能力和經(jīng)濟能力，更重要的是具備話語權、影響力，同時又有使命感，能夠加入到汽車生態(tài)當中來，能夠加入到塔尖俱樂部，加入到生態(tài)環(huán)保基金當中來，大家共同為我們下一代做一些事情?，F(xiàn)在大家對霧霾的態(tài)度已經(jīng)變得越來越冰冷和無動于衷，但是我認為恰恰相反，當我們的力量被點燃的時候，環(huán)境是會被改變的。汽車這件事和上市公司無關，但是和未來有強烈的關聯(lián)，希望更多的人都擁有同樣的夢想，并且通過自己的努力點燃身邊人的夢想。
關于互聯(lián)網(wǎng)金融，樂視正在非常低調的推進當中，還處于籌備期和布局期，但是取得了非常好的效果。樂視的生態(tài)優(yōu)勢是其他互聯(lián)網(wǎng)金融公司不具備的，樂視擁有獨一無二的全生態(tài)場景，對用戶的征信能力遠非任何一個公司可比，生態(tài)內高價值用戶的數(shù)量也是其他生態(tài)無法比擬的。
非硬件收入方面，游戲收入也是今年特別大的亮點，游戲收入由于前期是百分百的返還，并沒有裝到上市公司?，F(xiàn)在游戲公司單日已經(jīng)突破200萬，很快突破300萬，并且增速非常快，意味著手機游戲明年有可能就到10億的量級，甚至超越20億以上。游戲收入毛利率是非常高的，也會考慮像樂視影業(yè)一樣，當利潤進入快速成長期的時候，會像樂視影業(yè)一樣回報給投資者。
從整個生態(tài)高速增長情況來看，當下每一次低谷恰恰是回報最高的時刻。我們也希望用三年的時間真正把上市公司打造到另外一個體量。僅僅中國的上市公司能達到目前中國互聯(lián)網(wǎng)公司最大的體量，可能性是非常大的，希望各位股東共同努力來實現(xiàn)這個目標。
張昭：今年中國電影市場出現(xiàn)了拐點，春節(jié)票房比去年同期增長45%以上，所以對今年整個的行業(yè)估量都是40%以上，這是指影院票房市場，但顯然現(xiàn)在市場表現(xiàn)沒有那么好，所以大家覺得出現(xiàn)了一個拐點。實際上整個電影內容行業(yè)其實增長還是非常非?？斓?，因為互聯(lián)網(wǎng)的需求仍然是在。
第二個數(shù)據(jù)，到10月31日，樂視影業(yè)今年票房已經(jīng)比去年全年增長超過30%，11月、12月還有《長城》，是中國市場投資最大的一部電影。另外還有《28歲未成年》?？梢钥隙ń衲陿芬曈皹I(yè)的票房會有大幅度的增長，已經(jīng)增長了30%。
第三個數(shù)據(jù)，2014年、2015年包括今年，中國電影一直遵循二八定律，過億票房在20%左右。我們的商業(yè)模式希望影片最大部分在“2”里面，并且在“2”里面規(guī)模化。規(guī)?；且驗楸旧砘ヂ?lián)網(wǎng)市場有非常非常大的需求，影業(yè)市場空間在不斷增長，規(guī)?；欢ㄒ?0%里面。樂視影業(yè)今年公布了9部，9部全部在20%里面，超億票房一共有74部，包括所有進口片、好萊塢片。
樂視影業(yè)在過去五年多的時間，從發(fā)行開始，至今擁有全國最大的地面發(fā)行團隊。其次進入到互聯(lián)網(wǎng)營銷，用好樂視的互聯(lián)網(wǎng)基因，現(xiàn)在開始內容規(guī)?；慕ㄔO。行業(yè)當中只有樂視是持續(xù)保持穩(wěn)定快速增長，商業(yè)模式的穩(wěn)定是非常非常關鍵的，市場變不變跟你沒關系，你在做的是你的商業(yè)模式，這樣我們就有機會避免像已經(jīng)上市的內容公司這種“一腳深一腳淺”的情況。我們現(xiàn)在簽約的導演已經(jīng)超過十位，包括張藝謀、徐克，積蓄創(chuàng)作的力量和IP的儲備，要保持在20%的規(guī)?；?。希望樂視影業(yè)的模式是一個漏斗，是靠體系保持未來漏斗式的擴張。
關于全球化商業(yè)模式，以《長城》開始，中國電影開始全球化的過程。其次IP化，中國的內容行業(yè)未來怎么逐漸從文本轉向IP，轉向迪斯尼的模式。
我希望樂視影業(yè)在中國電影行業(yè)中不僅是成長最快的公司，也是最穩(wěn)定成長的公司，這取決于體系的構建和商業(yè)模式的構建。
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（鈦媒體實習編輯張娜整理報道）
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