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自從2001年12月中國加入WTO以后，中國企業(yè)就開始了前仆后繼的國際化和全球化征程。2013年中國提出的“一路一帶”國家戰(zhàn)略，更是加速了這一進程。
這其中，跨境并購、海外并購是企業(yè)國際化常用的手段。根據(jù)商務部的統(tǒng)計，2002年至2015年中國對外直接投資年均增幅高達35.9%。今年9月，商務部等部門在一份統(tǒng)計公報中披露，2015年中國對外直接投資創(chuàng)下了1456.7億美元的歷史新高，金額首次位列世界第二、僅次于美國。
規(guī)模的擴大只是一方面，中國企業(yè)的國際化也已經(jīng)從自發(fā)地、零散地“走出去”升級到了構(gòu)建跨國產(chǎn)業(yè)體系，甚至更為廣泛的資本與品牌合作的中高級階段。在這個新的階段，企業(yè)國際化的關鍵著力點也發(fā)生了變化，即企業(yè)的軟實力——管理水平能否跟上。
企業(yè)國際化，從1.0時代到2.0時代的升級
以2015年的夏季達沃斯年會為界限，中國企業(yè)“走出去”即國際化道路從1.0時代進入了2.0時代，后一階段之于前一階段最大的區(qū)別在于走出去的方式正在改變，從最開始的供應鏈和生產(chǎn)制造體系走出去，升級為品牌和研發(fā)體系走出去。
國際化1.0階段的代表非聯(lián)想莫屬，聯(lián)想于2004年12月宣布以17.5億美元收購IBM的個人電腦業(yè)務，在國內(nèi)引起了一片轟動，也代表了當時階段中國企業(yè)的國際化模式。即通過并購方式，將供應鏈與生產(chǎn)制造體系、渠道體系兩個網(wǎng)絡先后走出去。除聯(lián)想外，許多勞動密集型、出口原始設備生產(chǎn)商及原始設計制造商，也是這一階段的典型代表。
出口導向是1.0階段的特征，即企業(yè)的技術、設備等來自海外，而產(chǎn)品以成品或半成品的形式在全球市場直接或間接銷售；或者利用地方廉價的勞動力，通過低成本、低附加值的產(chǎn)品和服務獲得競爭優(yōu)勢。
雖然中國企業(yè)在國際化方面取得了長足進展，但由于企業(yè)的研發(fā)、全球領導能力相對不足，全球化經(jīng)管與管理能力始終處于起步階段。
從制造業(yè)起家的中國企業(yè)為了匹配其當時階段的國際化戰(zhàn)略，在跨國公司、品牌的管理上大多采用“集中管理”與“家長式”強管控思維方式，力求在最短時間內(nèi)實現(xiàn)收購對象的人才，渠道等資源的自有化，即所謂的“狼性”擴張，這種方式幫助大量企業(yè)在上一個階段完成了國際化使命。
但當國際化潮流進入新的階段，狼性管理模式依然適用嗎？
2.0時代亟需管理新思維
梳理國際上大量在資本、品牌、研發(fā)創(chuàng)新等方面實現(xiàn)國際化的標桿企業(yè)，我們可以清晰的看到兩種流派：
一種是為了追求文化融合的狼性收購，即在海外投資并購完成后，采取吞并、同化的方式，將被收購對象納入到自身企業(yè)架構(gòu)當中，在中國本土的并購領域，尤其體現(xiàn)在通過收購來消滅潛在競爭的做法；
而另一種相對理性的收購和管理原則出發(fā)點卻不同：許多中國企業(yè)瞄準歐美市場和外資公司，最核心的訴求是其先進的研發(fā)、產(chǎn)品設計、技術開發(fā)以及品牌方面的競爭力，而非單純把渠道收入囊中——所謂“柔性收購”。
誕生于1890年的Emerson（美國艾默生電氣公司）公司就是一個“柔性收購”的典型的例子。
在上個世界80年代，Emerson探索出一個更為成熟的“平臺模式”，他們通過收購不同行業(yè)最強的品牌而進入當?shù)鼗蚰承袠I(yè)市場，每一個品牌在收購后都一直沿用，一度公司旗下品牌數(shù)達到60多個，而且這些品牌產(chǎn)品之間的關聯(lián)度并不高。到2000年，Emerson把60多個品牌統(tǒng)一起來，主品牌采用Emerson，但允許收購回來的小公司保留原來的品牌，在保留被收購品牌獨立性的同時，又附加上了Emerson品牌的核心價值。
這樣包容開放的運營方式使得這家公司成長為一個跨國的技術解決方案集團公司，躋身全球500強，并給其它企業(yè)全球化提供了一個樣板：即通過資本輸出來收購每個行業(yè)市場的領先品牌，然后通過品牌聯(lián)合和保持品牌獨立的運作方式來確保子品牌的活躍性。
近兩年，中國本土家電制造行業(yè)連續(xù)發(fā)生了多起并購案。
2014年，華為斥資2500萬美元收購了英國物聯(lián)網(wǎng)公司Neul。2016年年初，海爾集團宣布以54億美元的代價收購美國GE家電業(yè)務； 4月，鴻海集團宣布以約224.7億元人民幣收購日本品牌夏普，意在進軍屏幕生產(chǎn)市場；之后美的也連續(xù)發(fā)起兩起收購，2015財年總收入達210億美元的美的，手握大量資本可以對外“走出去”，先是收購了日本東芝白色家電業(yè)務，在7月又向德國庫卡發(fā)起了要約收購。
鴻海對夏普的收購由來已久，但一直并不順利，一方面，夏普的合作方日本產(chǎn)業(yè)革新機構(gòu)擔心本土技術向海外流失；另一方面，盡管鴻海出價居高，但收購條件“包括夏普社長高橋興三在內(nèi)的現(xiàn)任高管離職，轉(zhuǎn)由鴻海高管團隊進駐”對于夏普來說過于苛刻。
這可能是國際并購上最容易發(fā)生的“文化融合病”，鴻海希望以此方式將夏普變成鴻海精密旗下的附屬企業(yè)。
而美的在國際并購上顯示出了不同的“性格”和主張。在收購東芝白電業(yè)務時，美的方面公開表示“將在一定時期內(nèi)保持獨立運行，品牌獨立、管理獨立、經(jīng)營獨立”。此外，鈦媒體編輯還在一份美的對德國庫卡的收購要約說明中看到，美的做出了如下聲明：
“美的承諾全力保持庫卡的獨立性及德國上市公司的地位，并將致力于投資于庫卡的員工、品牌、知識產(chǎn)權(quán)以及設施，以進一步推動企業(yè)的未來發(fā)展?！?/p>
對于一向重視自我文化傳承的德國來說，這一承諾的發(fā)出使得kuka的收購進入了破冰階段。據(jù)鈦媒體了解，目前該收購已經(jīng)順利通過了德國和歐盟的審查。
盡管美的從2015年才開始大舉推進國際化進程，但美的保持了謹慎和開放的姿態(tài)，既保留收購品牌的獨立式與獨立運營，雙方又通過品牌和資本紐帶連接在一起。
同樣，該方式也得到了華為的青睞。華為集團國際咨詢委員會顧問田濤在“第三屆中國產(chǎn)業(yè)改革發(fā)展年會”也曾表示，華為會主動接納和融入由西方人所主導的商業(yè)秩序，并保持開放的態(tài)度，力圖建立全球的商業(yè)生態(tài)平衡。
中國企業(yè)手握大量資本，想要搭建全球化大平臺的野心是一致的，但到底怎樣才能真正和全球不同地區(qū)的企業(yè)、技術組織產(chǎn)生真正的“協(xié)同效應”？關鍵還是取決于國際化的目的和出發(fā)點。“誰吃掉誰”或許不是一種理性的思維，而如何從一個強勢集團變成一個平等相處、兼容并蓄的生態(tài)社區(qū)，或許是一條值得借鑒的國際化路徑。（本文首發(fā)鈦媒體，記者/吳寧川，編輯/蔥蔥）
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中國企業(yè)越來越牛了～
中國企業(yè)在全球化業(yè)務進軍的同時，遇到企業(yè)管理在文化、技術、管理模式上的壁壘，在以美的為首的包容開放性的政策運行下，收購業(yè)務呈現(xiàn)明朗的趨勢，但在這一模式運行的同時，如何實現(xiàn)資本的有效對接?資本投入如何獲得被收購品牌相應的技術輸出(逐漸實現(xiàn)去本土化)?可有前車之鑒?
先學好全球化的商業(yè)規(guī)則
眼界
說到底，是個文化和眼界的問題。