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我第一次覺得自己快速成長(zhǎng)的經(jīng)歷，是我第一次成為一個(gè)「管理者」的時(shí)候：幾年前開始帶領(lǐng)一個(gè)將近20人的團(tuán)隊(duì)，只覺得身上壓力巨大。

現(xiàn)在再回過頭來看，過去這段經(jīng)歷有很多值得提高的地方：我自己知道怎么寫稿，可是負(fù)責(zé)一個(gè)科技媒體，卻是另外一回事，僅僅懂業(yè)務(wù)是完全不夠的，不會(huì)把事情交出去給別人做，除了把自己累死，公司目標(biāo)也很難完成。

如何帶人是有技巧的，帶人中最為重要的一環(huán)是：交辦。如何把事情交給下屬，并讓下屬交出來讓你放心甚至讓你驚喜的活兒，是一門很大的學(xué)問——其實(shí)別說「驚喜」了，大部分時(shí)候只要不給你「驚嚇」，就已經(jīng)是非常難得。

學(xué)會(huì)把工作交辦出去，大概是新上任的主管面臨的最大的難題。許多團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，大多數(shù)是因?yàn)楣ぷ鞅憩F(xiàn)出色，而不是由于所謂的「領(lǐng)導(dǎo)能力」優(yōu)秀才被提拔上去的。很多總監(jiān)往往只有高級(jí)經(jīng)理甚至是經(jīng)理的能力，經(jīng)理實(shí)際上只有主管或?qū)T的能力，因?yàn)楫?dāng)一個(gè)人被提拔成總監(jiān)的時(shí)候，不是因?yàn)閠a在總監(jiān)這個(gè)職位上工作非常優(yōu)秀，而是因?yàn)閠a作為副總監(jiān)或高級(jí)經(jīng)理工作優(yōu)秀，才被提拔為總監(jiān)，這時(shí)候總監(jiān)的職位意味著對(duì)ta未來工作的期待，但ta的實(shí)際工作能力并未達(dá)到總監(jiān)這個(gè)職位所要求的水平。

當(dāng)一名員工被提拔為主管的時(shí)候，在給下屬交辦工作前，ta的內(nèi)心往往是惶恐的，日本管理顧問/人力資源顧問小倉廣同學(xué)專門總結(jié)了新主管在交辦前內(nèi)心的各種猶豫，放在了《交辦的技術(shù)》一書里：

• 主管擔(dān)心工作交辦給部屬會(huì)有問題，最后責(zé)任還是落到自己身上。
• 主管擔(dān)心工作交辦出去后，部屬的辦事效率不佳，拖垮公司整體業(yè)績(jī)。
• 主管覺得把工作交辦給部屬還要一一指導(dǎo)，不如親自上陣比較快。
• 主管還沒有整理好可以教導(dǎo)部屬的工作流程。
• 主管覺得自己的表達(dá)力不夠好，沒有自信教好部屬。
• 部屬不愿意增加工作，有時(shí)會(huì)拒絕新的責(zé)任。
• 主管擔(dān)心把工作交辦給部屬，會(huì)增加職場(chǎng)壓力，使工作氣氛低沉。
• 主管擔(dān)心把工作交辦給部屬，可能會(huì)被懷疑沒有在做事。
• 主管習(xí)慣了忙碌的充實(shí)感，不想輕易交出工作。
• 主管本身是個(gè)完美主義者，不容許工作交辦出去后出現(xiàn)任何差錯(cuò)。
• 主管雖然想將工作交辦給部屬，卻不知道該如何分配和規(guī)劃。
• ……

很多人一輩子當(dāng)一名普通的職員，很大程度上就是沒有突破這一層心理障礙。雖然總結(jié)了各種原因，主管在把工作交出去之前，最擔(dān)心的其實(shí)就一條：

下屬做不好怎么辦？

把這一條拆解一下，會(huì)衍生出好幾個(gè)問題：

1. 下屬做不好，可能會(huì)延誤交付時(shí)間（deadline）；
2. 下屬做不好，可能需要我重做一遍；
3. 我不知道該怎么和下屬溝通，ta要負(fù)責(zé)的部分；

如果把問題開始分解，解決辦法也就開始清晰：

1. 如果怕延誤交付時(shí)間，給下屬設(shè)定的交付時(shí)間比實(shí)際時(shí)間提前幾天；
2. 如果下屬做不好可能需要自己重做，那就當(dāng)作培養(yǎng)和鍛煉下屬的能力吧，反正你以前也沒帶過下屬，以前你也是業(yè)務(wù)的一把好手，就當(dāng)這個(gè)工作仍是自己做的；
3. 溝通是一個(gè)負(fù)責(zé)的問題，明確告訴對(duì)方，你期待收到的交付物是什么，給對(duì)方展示一個(gè)案例，并在交待完畢之后請(qǐng)對(duì)方復(fù)述一遍——注意，復(fù)述一遍很重要，很多時(shí)候?qū)Ψ揭詾槁牰?，?shí)際上其實(shí)沒懂。如果對(duì)方能復(fù)述出你想要的東西，這時(shí)候不會(huì)有太大的偏離。

這時(shí)候問題又來了：把工作交待下去之后，時(shí)刻擔(dān)心對(duì)方做不好怎么辦，強(qiáng)加干預(yù)，這樣打亂了對(duì)方節(jié)奏，而且容易造成雙方的不信任感；不過問吧，如何把握下屬的工作進(jìn)度以及把控工作質(zhì)量？

這時(shí)候需要有定期的監(jiān)督與溝通機(jī)制。如果是一項(xiàng)一周內(nèi)要完成的任務(wù)，可以設(shè)定為雙方每天一對(duì)一溝通一下進(jìn)度，詢問對(duì)方有沒有碰到困難，需要什么資源支持，有沒有什么信息需要進(jìn)一步深入了解…等等，這樣既不過分干預(yù)，又能即時(shí)了解項(xiàng)目進(jìn)度，保證項(xiàng)目進(jìn)展的方向正確和質(zhì)量可控。待雙方磨合/合作得非常深入互相熟悉了解之后，監(jiān)督機(jī)制可以每隔一天、甚至項(xiàng)目中間只過問一兩次即可。交辦和授權(quán)是一個(gè)逐漸擴(kuò)大的過程。

那么，哪些工作適合交辦出去，哪些不適合？

首先，最好能根據(jù)對(duì)方的擅長(zhǎng)交辦適合對(duì)方工作的事情；其次，主管自己特別擅長(zhǎng)、下屬需要培養(yǎng)能力的工作；如果雙方都不擅長(zhǎng)，更合適的方式是雙方一起或分工協(xié)作來推進(jìn)。

不適合交辦給下屬的工作有這么幾種：

1、陌生的工作。下屬對(duì)某項(xiàng)工作特別陌生的話，最好的方式是逐漸遞進(jìn)。譬如當(dāng)我準(zhǔn)備將某個(gè)客戶交給底下某個(gè)團(tuán)隊(duì)來跟時(shí)，我會(huì)帶著主管和核心骨干去和客戶開會(huì)；討論方案的時(shí)候會(huì)帶著團(tuán)隊(duì)一起，甚至讓團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)，我提意見；去客戶那里講方案的時(shí)候，我和團(tuán)隊(duì)主管各講一部分，讓主管得到鍛煉。經(jīng)過前期充分的信息了解之后，團(tuán)隊(duì)再去對(duì)接客戶的時(shí)候，就很明確客戶的需求，接下來的工作也懂得如何去達(dá)到客戶的要求。

2、非緊急重要的工作。小倉廣在《交辦的技術(shù)》里說：

一個(gè)部門如果能夠一一完成上述的「非緊急重要事項(xiàng)」，該部門定能成為常勝軍。如果是個(gè)人，實(shí)踐以上「非緊急重要事項(xiàng)」，則能擁有幸福的人生。但人們往往都將這些「非緊急重要事項(xiàng)」無限期地往后延，反而被優(yōu)先級(jí)較低的「非緊急重要事項(xiàng)」絆住了人生的腳步。

這段話說得真是非常有道理?？吹竭@段話的時(shí)候，我自己就在反思，我似乎將「非緊急但非常重要的工作」交給了實(shí)習(xí)生去做……并不是說實(shí)習(xí)生的能力不行，而是如果對(duì)公司而言非常重要的事情，并沒有匹配公司最核心的團(tuán)隊(duì)資源去推動(dòng)的話，重視程度上一定是出了問題的。

「非緊急重要事項(xiàng)」經(jīng)常為企業(yè)帶來致命性的影響，而且在執(zhí)行過程中，往往充滿了許多不確定的因子。這些對(duì)部屬來說都是「不知道該從哪里著手」，「總是不知不覺往后延」的可怕工作，也是在「陌生領(lǐng)域」當(dāng)中，最困難、最高階的工作。

下屬把交辦出去的工作交上來的時(shí)候，主管的反饋和認(rèn)可非常重要。如果說男人的大腦傾向于「解決問題」，女人的大腦傾向于「尋求認(rèn)同」的話；上司的大腦就像男人的大腦一樣，也是傾向于「解決問題」，而下屬的大腦則像女人的大腦，更傾向于「尋求認(rèn)同」。下屬做出的成績(jī)，一定要給予認(rèn)可，讓對(duì)方感受到努力得到回報(bào)。

把工作交辦給下屬的過程，其實(shí)是讓下屬學(xué)習(xí)的最好的方式。我一直認(rèn)為最好的學(xué)習(xí)就是直接做，做砸了是學(xué)習(xí)，做好了是更好的學(xué)習(xí)。扎克伯格從來沒有「學(xué)」過如何創(chuàng)建最大的社交網(wǎng)絡(luò)，他直接把它做了出來。所謂的Learn by doing，在交辦這件事情上，也是如此。

【鈦媒體作者介紹：師北宸，正陽新媒體首席內(nèi)容官；微信公號(hào)：北宸的偏見】

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