有競(jìng)爭(zhēng)力的科技公司不僅需要?jiǎng)?chuàng)新的技術(shù)，還需要?jiǎng)?chuàng)新的管理。眾多硅谷的偉大公司都有著自己的新鮮管理方法，雖然這些方法明目繁多，形式多樣，但他們的提出卻都是基于一個(gè)共同的心態(tài)：對(duì)官僚體制的深惡痛絕。
最早的硅谷創(chuàng)業(yè)者幾乎都是受過(guò)官僚體制傷害的人，從休利特和帕卡德到摩爾和諾伊斯。他們把反官僚、反傳統(tǒng)的管理文化留給了硅谷后來(lái)的年輕創(chuàng)業(yè)者，使后來(lái)的谷歌、Twitter、Facebook一直都把這些理念付諸行動(dòng)，做到了極致。
所有人都是平等的
從斯坦福大學(xué)畢業(yè)后，帕卡德先是去了通用電氣公司。但是他恨透了那里的官僚管理體制，在生產(chǎn)車間，他的工作是降低汞蒸氣整流器的故障率——他由此學(xué)到了“在走動(dòng)中做管理”。
與休利特創(chuàng)辦惠普公司以后，兩個(gè)人共同把“尊重個(gè)人、尊重員工”作為企業(yè)里的第一準(zhǔn)則。在惠普發(fā)展成為2000人的公司規(guī)模時(shí)，他們甚至還能認(rèn)識(shí)公司里幾乎每個(gè)人。
1946年，由于戰(zhàn)后美國(guó)經(jīng)濟(jì)的低迷，惠普不得不從200人裁剪到80人，這讓休利特和帕卡德非常痛苦，這也讓他們?cè)诖撕?0里的多次更加嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，從來(lái)沒(méi)有裁過(guò)一個(gè)人。
此外，惠普還為灣區(qū)奠定了把員工福利做到極致的傳統(tǒng)，休利特和帕卡德引進(jìn)了諸如彈性工作時(shí)間、靈活上班時(shí)間以及周五下午提供啤酒等管理方式（在現(xiàn)在的企業(yè)中，至少周五下午提供啤酒這一點(diǎn)還沒(méi)幾家能做到）。
1956年，曾是晶體管的發(fā)明人之一的威廉·肖克利回到灣區(qū)的老家，他招攬人才的能力很強(qiáng)悍，但管理上卻很糟糕，結(jié)果不到一年，他一手培養(yǎng)的“八個(gè)叛徒”集體辭職，成立仙童公司，或許是因?yàn)槭艿叫た死膫?，這八個(gè)人在仙童竭力營(yíng)造了一種輕松隨意的企業(yè)文化。
但是，沒(méi)過(guò)多久，曾是“八個(gè)叛徒”成員的戈登·摩爾和羅伯特·諾伊斯還是忍受不了遠(yuǎn)在東海岸的仙童總公司董事會(huì)的官僚風(fēng)氣，一起另立門(mén)戶，創(chuàng)辦了英特爾公司。
在公司創(chuàng)立之初，他們就立志要做一家員工人人平等的公司，堅(jiān)決不搞管理人員的特殊待遇：沒(méi)有給高層人員保留停車車位，沒(méi)有管理人員的餐廳，每個(gè)員工都有平等的機(jī)會(huì)獲得股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。即使現(xiàn)在看來(lái)，甚至很多世界500強(qiáng)企業(yè)仍然沒(méi)有做到這些。
近乎偏執(zhí)的扁平化
在新世紀(jì)的開(kāi)端，硅谷公司的一些新的管理試驗(yàn)都取得了巨大的成功。
拉里?佩奇作為谷歌的總裁，上臺(tái)伊始就同官僚體系做斗爭(zhēng)，甚至曾把谷歌的中層管理者全部掃地出門(mén)。但是此舉以失敗告終，但問(wèn)題很快接踵而來(lái)，工程師們蜂擁來(lái)到拉里·佩奇的辦公室，問(wèn)一堆諸如費(fèi)用報(bào)告、意見(jiàn)沖突的問(wèn)題。他不得不收回成命，重新聘用了那些業(yè)務(wù)主管。
即便如此，谷歌還是才去了很多措施，來(lái)盡量讓組織實(shí)現(xiàn)扁平化。在谷歌，每個(gè)員工都有相當(dāng)大的自由來(lái)獨(dú)立展開(kāi)一個(gè)項(xiàng)目。團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人也不會(huì)花太多時(shí)間考慮提拔的問(wèn)題（因?yàn)閷蛹?jí)太少了），而把主要精力放在團(tuán)隊(duì)成員的職業(yè)發(fā)展和項(xiàng)目執(zhí)行的效率上。
正如哈佛商學(xué)院教授戴維·蓋爾文（David A. Garvin）總結(jié)的：
“這（Google）是一個(gè)由工程師建立、也是為工程師而建立的公司……我們的時(shí)間應(yīng)該花在設(shè)計(jì)和除 bug 上，而不是不停地與上司打交道，或者監(jiān)督別人的工作。”
Twitter奉行的原則是“等級(jí)制度的目的在于消滅不好的官僚體系”，其創(chuàng)始人之一多爾西曾在一次訪談中說(shuō)：“我從來(lái)沒(méi)把Twitter當(dāng)成一個(gè)公司在看，它就像珊瑚蟲(chóng)會(huì)集結(jié)成珊瑚一樣，是一個(gè)有機(jī)的整體，現(xiàn)在最有效率的形態(tài)是公司，200年前可不是，100年以后也不一定是。無(wú)論是什么形態(tài)，都是為實(shí)現(xiàn)‘想法’服務(wù)的。”
一群前Twitter員工轉(zhuǎn)戰(zhàn)Obvious 孵化器創(chuàng)立了Medium，他們把源于英特爾的結(jié)果/目標(biāo)導(dǎo)向管理模式發(fā)展為全員共制的管理模式，徹底消除了管理層級(jí)。他們?cè)诠局斜M力做到每個(gè)人自主性的最大化，沒(méi)有管與被管的關(guān)系。
當(dāng)一個(gè)人的工作量變得過(guò)大時(shí)，他們就會(huì)再雇一個(gè)人，使公司保持有機(jī)擴(kuò)張。公司內(nèi)部的決策權(quán)力盡量分散化，不鼓勵(lì)人云亦云。這一切管理方式的目標(biāo)都是：排除一切無(wú)關(guān)的干擾因素，讓員工能夠?qū)Ｗ⒂诠ぷ髦小?/p>
在線鞋類銷售商Zappos公司是硅谷的一位創(chuàng)業(yè)老手創(chuàng)辦的。他采用了全員管理模式，用各種委員會(huì)代替了所有的經(jīng)理。其CEO謝家華一直在著力推行一套自主組織的架構(gòu)系統(tǒng)。
在這一體系推行之初，他曾在一份內(nèi)部備忘錄中要求員工“在月底之前消除管理層”，無(wú)法做到這一點(diǎn)（實(shí)現(xiàn)自我管理）的員工將被辭退。
只讓員工做好自己擅長(zhǎng)的事
許多的初創(chuàng)企業(yè)意識(shí)到DIY（自己動(dòng)手）模式并不總是富有成效的，甚至還令工程師苦惱不堪，他們更愿意專注于自己擅長(zhǎng)的事情。因此出現(xiàn)了DIFM（為我而做）模式，在這一模式中，工程師們只需做好自己擅長(zhǎng)的事，其他的生活瑣事則由公司包攬。
在這一理念的指導(dǎo)下，才有了谷歌、蘋(píng)果、Facebook等公司為員工提供的超乎想象的辦公室福利。
而且，谷歌式的辦公室福利在其他行業(yè)也在持續(xù)傳播擴(kuò)大，硅谷之外的其他企業(yè)也開(kāi)始對(duì)此關(guān)注起來(lái)。游戲桌、植物墻、屋頂露臺(tái)、啤酒桶、午睡房、高爾夫模擬器、流動(dòng)餐車、各種奇葩服務(wù)甚至一個(gè)符合全美大學(xué)生體育協(xié)會(huì)（NCAA）標(biāo)準(zhǔn)的籃球場(chǎng)，似乎已經(jīng)成為硅谷公司的標(biāo)配。一家公司如果沒(méi)有這些配置，已經(jīng)很難在硅谷找到合適的人。
經(jīng)濟(jì)學(xué)家科斯曾說(shuō)，組織的邊界取決于交易成本。相較于分散型農(nóng)耕經(jīng)濟(jì)時(shí)代，工業(yè)時(shí)代層級(jí)制的官僚體系是一種進(jìn)步，提升了效率，擴(kuò)大了組織的邊界。
而當(dāng)新技術(shù)降低了信息溝通的成本，新創(chuàng)企業(yè)的商業(yè)模式更加倚重于人而非機(jī)器時(shí)，官僚體系的層級(jí)制度已經(jīng)變成了一種阻礙。
如今的硅谷企業(yè)，其優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不只是在產(chǎn)品和技術(shù)上，更體現(xiàn)在不易被人看到的反官僚、反層級(jí)的管理模式上。在惠普公司1939年在硅谷創(chuàng)辦以來(lái)，這一模式已經(jīng)被一代代的硅谷公司踐行和發(fā)展了70多年，這或許也正是硅谷產(chǎn)生如此眾多的領(lǐng)袖企業(yè)的秘密之一。（本文首發(fā)鈦媒體）
[鈦媒體作者：夏迦，本文摘編整理自阿倫?拉奧、皮埃羅?斯加魯菲的新著《硅谷百年史》]
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再看看國(guó)內(nèi)的公司一個(gè)20-30人的公司官僚主義就非常嚴(yán)重
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高
好企業(yè)，一定有好的管理人材和好的管理制度。
好地方啊