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鈦媒體推出特色欄目"內(nèi)部人說"，獨(dú)家特約公司內(nèi)部資深人士深度探討行業(yè)趨勢

題圖來源由? 視覺中國 授權(quán)

鈦媒體注：“分拆華為”早已成為業(yè)內(nèi)人士討論最多的熱門話題之一，在鈦媒體此前文章《讓我們分拆華為》中就有外部作者提出，華為要向著千億美元營收目標(biāo)前進(jìn)應(yīng)該裂變成兩家獨(dú)立的子公司，一家主打泛企業(yè)市場，另一家主攻消費(fèi)者市場。

據(jù)鈦媒體了解，不僅外部討論，分拆華為的呼聲在華為內(nèi)部也是日益高漲，華為高管們也都開始認(rèn)真思考和討論這個問題。雖然如今的華為業(yè)績看似如日中天，但內(nèi)憂外慮感卻與日俱增。

曾任華為駐歐高管的鈦媒體作者晨萱，為鈦媒體獨(dú)家撰稿，給出了內(nèi)部更翔實(shí)的危機(jī)狀況，和更細(xì)的內(nèi)部分拆建議。

在他看來，隨著運(yùn)營商的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，華為在2018年將面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)該學(xué)習(xí)Google，成立一個母公司，將完全不同的業(yè)務(wù)拆分成8個獨(dú)立的公司，而且是要向Google那樣真正的徹底拆分，將財(cái)務(wù)，人力資源規(guī)劃和市場戰(zhàn)略研究徹底獨(dú)立。

以下是晨萱全文，經(jīng)鈦媒體編輯：

當(dāng)人們的通信需求從單一化的語音向更豐富的信息服務(wù)演進(jìn)時，大多數(shù)的傳統(tǒng)通信設(shè)備廠家都淪落了，而IT行業(yè)隨著云技術(shù)的興起，連本來可以在從通信網(wǎng)絡(luò)向IT網(wǎng)絡(luò)演進(jìn)的大潮里大展宏圖的優(yōu)秀的IT廠家，象是HP，IBM，EMC等也紛紛碰到了危機(jī)。而這時的華為仿佛是天外來客，橫掃市場，2016年上半年較去年同期收入增長達(dá)40%。

但在耀眼的光環(huán)下，華為也不是高枕無憂。雖然最新財(cái)報(bào)的細(xì)節(jié)還沒有公步，但從華為2015財(cái)年報(bào)告的一些具體數(shù)字，結(jié)合全球電信市場正在發(fā)生的變化，可以預(yù)測華為在不久的未來幾年即將面臨巨大危機(jī)。

全球電信市場正在發(fā)生根本性的變化

華為2015財(cái)報(bào)中，首先是應(yīng)收賬款924.25億，較前一年增加21.9%。LTE網(wǎng)絡(luò)在全球范圍內(nèi)未來一年還會有很大的市場空間，再結(jié)合華為的業(yè)務(wù)和運(yùn)營現(xiàn)狀，這些項(xiàng)目的回款不存在太大風(fēng)險(xiǎn)，因而這是一個巨大的蓄水池，保障了財(cái)務(wù)上的穩(wěn)健增長，可以保證在2017年的財(cái)報(bào)依然漂亮。

而財(cái)務(wù)報(bào)表中沒有直接表述的是，在運(yùn)營商業(yè)務(wù)中，無線、傳輸與IP，以及服務(wù)三大塊業(yè)務(wù)占據(jù)了90%左右的收入，而電信軟件與運(yùn)營商IT只占10%，即前20的產(chǎn)品占據(jù)了90%以上的收入。為了構(gòu)筑電信行業(yè)的端到端優(yōu)勢，公司養(yǎng)著超過50%的人和數(shù)百種產(chǎn)品，如果是上市公司，通常的做法是賣掉這些業(yè)務(wù)。

這樣的業(yè)務(wù)構(gòu)成在短期內(nèi)財(cái)務(wù)沒有風(fēng)險(xiǎn)，但是隨著運(yùn)營商的數(shù)字化轉(zhuǎn)型在帶來新市場的同時，此消彼長，傳統(tǒng)的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)的投資也會明顯下降，即構(gòu)成華為目前在運(yùn)營商業(yè)務(wù)收入中的90%的部分，其投資會大幅下降，而電信軟件與運(yùn)營商IT業(yè)務(wù)是否能夠迅速成長為同樣當(dāng)量，是風(fēng)險(xiǎn)非常大的，這就是華為在2018年面臨的巨大風(fēng)險(xiǎn)，而且，華為目前在新業(yè)務(wù)趨勢上，還沒有找準(zhǔn)方向。

華為并未進(jìn)入美國電信市場，沒有直接接觸最先進(jìn)運(yùn)營商的業(yè)務(wù)實(shí)景，因而對于行業(yè)未來的最新趨勢與技術(shù)發(fā)展還沒能夠做出最準(zhǔn)確的判斷。即便在無線與傳輸業(yè)務(wù)初步成功的歐洲市場，華為所講出來的數(shù)字化轉(zhuǎn)型故事與歐洲人所想的也是如同金星與火星的差別。

當(dāng)我們以全球的視角來看，在互聯(lián)網(wǎng)大潮下，運(yùn)營商是如何做數(shù)字化轉(zhuǎn)型時，發(fā)現(xiàn)歐洲市場和美國市場是一致的，是一個完全自由競爭的市場，大型集團(tuán)運(yùn)營商與互聯(lián)網(wǎng)公司是在短兵相接的直接競爭，他們在網(wǎng)絡(luò)演進(jìn)的思路代表著未來行業(yè)真正的趨勢。而全球的電信市場在地域上是分階段的，在華為業(yè)務(wù)很成功的非洲、美洲和亞洲，實(shí)際上還是傳統(tǒng)語音，短信和傳統(tǒng)增值業(yè)務(wù)為主的市場，是完全不同的生態(tài)環(huán)境。

在非洲市場，中國政府的援助貸款，用于當(dāng)?shù)卣c財(cái)團(tuán)采購中國的鐵路、建筑、通信等基建服務(wù)，行業(yè)利潤豐厚，最終我國政府大筆一揮，對方的債務(wù)就免除了，但錢也掙回中國自己企業(yè)的口袋里了。

在美洲和亞洲，運(yùn)營商的特點(diǎn)是實(shí)際上大財(cái)團(tuán)同時控制著房地產(chǎn)、媒體、電信和商業(yè)等不同行業(yè)的業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)組合在一起的時候，他們對于通訊業(yè)務(wù)的訴求是不同的，比如視頻業(yè)務(wù)，就很容易在美洲和亞洲落地。

而在中國區(qū)的本鄉(xiāng)本土，這個非常特殊的的市場，大家都懂的，運(yùn)營商的政績比財(cái)技重要，雖然三大運(yùn)營商也都是上市公司，但對于投資回報(bào)的分析是比較粗糙的，基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)也是不計(jì)成本的。因而華為基于以往每年業(yè)務(wù)的高速增長，總結(jié)出來的市場經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)趨勢其實(shí)恰恰可能是背離未來真正的行業(yè)趨勢與技術(shù)發(fā)展方向的。

自2012年底13家大T聯(lián)合組建了NFV標(biāo)準(zhǔn)組，經(jīng)過幾年的標(biāo)準(zhǔn)制定與試驗(yàn)，逐步具備了商用基礎(chǔ)，開始了電信業(yè)務(wù)承載平臺的云轉(zhuǎn)型。其中最激進(jìn)的是AT&T，自2014年宣布了Domain 2.0，構(gòu)筑了一個通用的NFVi硬件平臺，首先是硬件服務(wù)器與傳統(tǒng)的通信業(yè)務(wù)軟件解耦和，今年開始將原先的各個通信業(yè)務(wù)軟件云化并遷移到這個平臺，而計(jì)劃明年將把包括核心網(wǎng)和計(jì)費(fèi)系統(tǒng)等最關(guān)鍵的應(yīng)用也遷移到云上。

AT&T認(rèn)為未來他們面對的主要是數(shù)字業(yè)務(wù)，他們的目標(biāo)就是要將各種業(yè)務(wù)集成在這朵云上，因此AT&T主導(dǎo)開發(fā)了API接口，對第三方開放，來面向未來的各種物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用和信息業(yè)務(wù)系統(tǒng)，其中一個亮點(diǎn)就是WebRTC，一套綜合的媒體與信息系統(tǒng)支持語音，視頻和數(shù)據(jù)等各種方式的通信，并且替代了傳統(tǒng)的語音通信網(wǎng)絡(luò)。

AT&T在未來展現(xiàn)出了一個令人吃驚的趨勢：

今天運(yùn)營商的基礎(chǔ)通信業(yè)務(wù)是語音，但在AT&T的系統(tǒng)架構(gòu)中，信息服務(wù)才是基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，而語音只是在社交APP中的一個子功能模塊，徹底顛覆了傳統(tǒng)的通信系統(tǒng)。當(dāng)語音服務(wù)不再是網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的主體時，傳統(tǒng)通信網(wǎng)的信令網(wǎng)也將被挑戰(zhàn)，繼而會顛覆現(xiàn)有無線與傳輸所采用的傳輸協(xié)議，從而徹底顛覆傳統(tǒng)通信設(shè)備廠家的封閉網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品體系和盈利模式。

從近期的新聞：AT&T，Verizon和中國移動公司公布最新的純數(shù)據(jù)套餐，只對數(shù)據(jù)流量制定不同的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，而語音和短信作為附送的免費(fèi)業(yè)務(wù)。未來他們的套餐計(jì)費(fèi)將大大簡化，現(xiàn)有的計(jì)費(fèi)系統(tǒng)也面臨著被淘汰，基于SaaS服務(wù)的新型計(jì)費(fèi)系統(tǒng)將越來越流行。

這個趨勢將使得傳統(tǒng)的計(jì)費(fèi)廠家，如Amdocs和華為陷入困境，Amdocs的盈利模式是軟件銷售，售后服務(wù)和增加定制化模塊為1:2:7，完全靠后期服務(wù)取得高利潤，同樣對于華為軟件公司，計(jì)費(fèi)是其唯一做得好的業(yè)務(wù)，也是靠定制化模塊來盈利，而未來業(yè)務(wù)APP化，計(jì)費(fèi)及業(yè)務(wù)模塊軟件都將是快速迭代的簡易升級模式，傳統(tǒng)的商業(yè)模式與盈利將消失。

再看Telefonica集團(tuán)的例子，也有同樣的影子，并且更清晰的解釋了AT&T如此做技術(shù)架構(gòu)的原因。

Telefonica今年同樣開始實(shí)施NFV平臺，原本有一個令所有通信人不解的問題，運(yùn)營商這樣積極實(shí)施云平臺的意義何在？云計(jì)算的最大優(yōu)勢是可以共享并合理分配系統(tǒng)資源，而電信業(yè)務(wù)的特點(diǎn)是業(yè)務(wù)“同忙同閑”，并不像IT業(yè)務(wù)可以利用云共享資源來“削峰填谷”。

當(dāng)Telefonica喊出“未來一切業(yè)務(wù)都是APP”時，就清晰了。

他們在與互聯(lián)網(wǎng)公司的各種OTT業(yè)務(wù)競爭后發(fā)現(xiàn)無法用升級或增強(qiáng)傳統(tǒng)增值業(yè)務(wù)系統(tǒng)的方法來有效競爭，因而未來要將一切業(yè)務(wù)用與互聯(lián)網(wǎng)公司同樣的方式實(shí)現(xiàn)，這樣的NFV平臺實(shí)際上是為未來的信息業(yè)務(wù)準(zhǔn)備的，將現(xiàn)有通信業(yè)務(wù)遷移到云平臺只是一個權(quán)宜之計(jì)，未來會將用戶遷移，并放棄現(xiàn)有的通信號碼體系。

Telefonica積極搞eSIM，將其用在手環(huán)，平板以及車載業(yè)務(wù)上，并將在第二階段用于普通的手機(jī)客戶，就是為了遷移用戶。一個后付費(fèi)客戶只能鎖定2年，而一個如同facebook一樣的注冊ID可以鎖定客戶一生，因此在Telefonica的計(jì)劃里，它們甚至不在乎用戶是否在有自己子網(wǎng)的國家漫游入競爭對手的網(wǎng)絡(luò)，只要用戶的認(rèn)證，計(jì)費(fèi)在自己手上就行，未來附著于這個ID，可以提供很多現(xiàn)在還未知的信息業(yè)務(wù)。

對未來趨勢的認(rèn)知上，華為與這些國際頂級的運(yùn)營商是有巨大分歧的，華為也在做通信業(yè)務(wù)的云化，和對BSS在原有系統(tǒng)上的改造，但沒有做好將業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)全面APP化的思想準(zhǔn)備，而是繼續(xù)在舊的盒子上包裝新概念，形成一套講得通的“自洽”系統(tǒng)。其風(fēng)險(xiǎn)在于沒有“它恰”，一旦外部環(huán)境變化，這個路徑下的產(chǎn)品瞬間就無用了，正如當(dāng)年的Nokia手機(jī)，做對了所有事，也做的最好，只是突然用戶不需要你了。

實(shí)際上是華為已經(jīng)理解了系統(tǒng)軟硬件解耦和的趨勢（SDN/NFV），但華為沒有想到在未來，業(yè)務(wù)也是解耦合的。即信息業(yè)務(wù)不再像是傳統(tǒng)的語音通信業(yè)務(wù)，不再需要與核心網(wǎng)和計(jì)費(fèi)等關(guān)鍵應(yīng)用系統(tǒng)發(fā)生關(guān)系，而這些核心系統(tǒng)正是華為的產(chǎn)品優(yōu)勢。

運(yùn)營商關(guān)注的是市場與業(yè)務(wù)，他們很容易拋棄現(xiàn)有技術(shù)與系統(tǒng)，來迎合市場變化。但像華為，愛立信等通信廠家，放棄原有的優(yōu)勢產(chǎn)品而重新開發(fā)軟件（APP）與互聯(lián)網(wǎng)公司競爭，既競爭力不足，又會導(dǎo)致短期內(nèi)收入下降。

另外華為做不好APP，其實(shí)也牽扯到兩種思維：銷售思維和市場思維。銷售思維是我有什么就想盡辦法去賣，所以強(qiáng)調(diào)的是代理和渠道，銷售模式，搞人情關(guān)系等。這種思維方式就是看不到全局，對市場的理解有限，經(jīng)常陷入價格戰(zhàn)之中，這是適合2B市場的觀念，但運(yùn)營商市場也在逐漸變?yōu)锽2B2C。

而市場思維的核心是溝通，溝通的目標(biāo)是知道用戶想要什么，然后把用戶要的和我們有的聯(lián)系起來，滿足他們的需求，也就是說滿足用戶（最終用戶而非運(yùn)營商）需求是關(guān)鍵。是2C市場中必須有的觀念。

比如某前華為人創(chuàng)業(yè)開發(fā)的IP電話系統(tǒng)，有強(qiáng)大的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，處理雜音，收音上比別人好（產(chǎn)品優(yōu)勢而非理解客戶需求）。而蘋果手機(jī)在卓越的眾多細(xì)節(jié)中的一個：在私家轎車上自動藍(lán)牙聯(lián)接，省卻人工操作，就是超過所有安卓機(jī)的非常好的用戶體驗(yàn)。還有其他IP電話產(chǎn)品或者視頻電話終端機(jī)專門針對老人易于操作的設(shè)計(jì)也是市場思維。

在歐美，還有一個德國電信的典型案例，從另一個重要的市場變化反應(yīng)了歐美運(yùn)營商應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的策略。傳統(tǒng)運(yùn)營商都是重資產(chǎn)配置系統(tǒng)資源，支撐業(yè)務(wù)運(yùn)營，比如投資無線基站，傳輸資源，語音交換機(jī)房等，但在數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)興起后，德國電信并沒有大規(guī)模投資數(shù)據(jù)中心，而只是建起了機(jī)房，提供機(jī)架，電源等資源，甚至在IaaS上都不肯過多投資，而是引入互聯(lián)網(wǎng)云服務(wù)商來合作。

其他的例子也比比皆是，比如AT&T在美國，Telefonica在德國都賣掉了公有云業(yè)務(wù)，VDF也是只建一個門戶，自己掌握公有云品牌，而將過去的強(qiáng)競爭對手亞馬遜，谷歌等都引入，捆綁自身擅長的端到端帶寬和網(wǎng)絡(luò)安全服務(wù)。

而另一方面，亞馬遜借助與愛立信的合作在從公有云市場進(jìn)入企業(yè)專有云市場，再和運(yùn)營商三方綁在一起服務(wù)于企業(yè)客戶。在這一點(diǎn)上，華為還在猶豫是做傳統(tǒng)的設(shè)備或解決方案提供商，還是冒險(xiǎn)自己直接經(jīng)營數(shù)據(jù)中心。實(shí)際上，在一次華為邀請凱文凱利來參加的內(nèi)部峰會上，KK已經(jīng)當(dāng)面給華為明確的建議是做運(yùn)營商。

華為的文化適應(yīng)未來的競爭嗎？

如果說華為跟不上通信網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的趨勢，其實(shí)這也是與形成華為過去的巨大成功的因素相關(guān)的。

如果仔細(xì)去研究華為的巨大成功，最重要的原因有兩個：一個是華為在最恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)進(jìn)入了通信行業(yè)并一直堅(jiān)守，在20年來與國際的通信行業(yè)大發(fā)展趨勢一致；第二個因素就是華為在取得初步成功以后堅(jiān)定地向西方（IBM/埃森哲）學(xué)習(xí)企業(yè)的管理和梳理業(yè)務(wù)流程。其他的一些所謂成功經(jīng)驗(yàn)其實(shí)都是結(jié)果而非原因。

但在學(xué)習(xí)西方的管理時也存在兩個風(fēng)險(xiǎn)，第一個是基于傳統(tǒng)通信的企業(yè)文化與適用于電信業(yè)務(wù)的流程在新的IT與互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域是相反的，曾經(jīng)的端到端解決方案是IT行業(yè)中的大忌。過去輝煌成功帶來了無盡的信心，篤信自己的Meme(語出英國生物學(xué)家Richard Dawkins的“Selfish Gene”)是長期正確的，但容易一不小心當(dāng)年舉國通航的命脈主航道京杭大運(yùn)河有一天變成走游船和小貨船的小河了。

第二個是學(xué)習(xí)通用的6 SIGMA所存在的局限與風(fēng)險(xiǎn)。6 SIGMA是適用于制造業(yè)，而絕不可以用于市場預(yù)期及前期拓展中的趨勢判斷的，北電網(wǎng)絡(luò)的滅亡其實(shí)有一個關(guān)鍵動作就是采用6 SIGMA做出市場判斷和業(yè)務(wù)調(diào)整，放棄WCDMA，導(dǎo)致半年內(nèi)收入下降到一半，而現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，結(jié)果當(dāng)其破產(chǎn)后，賣掉的各產(chǎn)品線和專利的金額遠(yuǎn)超過其債務(wù)數(shù)倍。而蘋果公司如果沒有買北電的專利，就根本造不出LTE手機(jī)，也就沒有IPhone 6了，并且會被愛立信和華為告的關(guān)門。

那么通用的最有價值的經(jīng)驗(yàn)是什么呢？如果深刻的理解杰克韋爾奇的自傳，可以注意到他提到過曾經(jīng)集團(tuán)下屬的一家石油公司因?yàn)槭蛢r格上漲，半年的利潤數(shù)千萬美金，杰克韋爾奇不是感到高興，而是立刻賣掉這家公司。原本他是要做端到端，石油行業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈的，但他保留相對低利潤的化工企業(yè)，而賣掉利潤最高的石油公司，為什么呢？韋爾奇是這樣解釋的：這家公司因?yàn)槭蛢r格波動，帶來了巨額利潤，但他也會因?yàn)檫@種波動，短期就產(chǎn)生巨額虧損，他不符合我們的企業(yè)文化。

在具體操作層面，實(shí)際上不同的產(chǎn)品（線/市場）在企業(yè)文化形成，業(yè)務(wù)流程，財(cái)務(wù)處理上有著很大的差別。無線基站設(shè)備從售前的設(shè)計(jì)到交付，特別是微波的交付是非常復(fù)雜的，需要更多的控制點(diǎn)。而IT類項(xiàng)目，近似于企業(yè)網(wǎng)的項(xiàng)目運(yùn)作，即便是針對運(yùn)營商，也需要渠道，需要被集成，而且需要及時對市場變化做出反饋，需要它的價格制定策略更靈活，項(xiàng)目運(yùn)作流程更簡化。用同樣項(xiàng)目流程和財(cái)務(wù)處理來運(yùn)作項(xiàng)目，給新業(yè)務(wù)拓展帶來了困難。

學(xué)習(xí)Google成立母公司，拆分不同業(yè)務(wù)

快速增長后的華為如何保持不?。?/strong>不妨學(xué)習(xí)Google，成立一個母公司，將完全不同的業(yè)務(wù)拆分成幾個獨(dú)立的公司，而且是要向Google那樣真正的徹底拆分，將財(cái)務(wù)，人力資源規(guī)劃和市場戰(zhàn)略研究徹底獨(dú)立，千萬不可犯三國時火燒戰(zhàn)船的錯誤，沒有徹底的分開，還是連在一起。

當(dāng)然拆分的目的不僅僅是因?yàn)椴煌慕?jīng)營方式和財(cái)務(wù)處理，而且也因?yàn)?，?dú)立后的公司可以與在其他領(lǐng)域有競爭關(guān)系的公司合作，通過競和來擴(kuò)大市場，比如軟件業(yè)務(wù)在全球樹立了數(shù)千個大大小小的競爭對手，而其中大部分可以成為IT業(yè)務(wù)的合作伙伴。

華為在未來的業(yè)務(wù)可以拆成八個部分，變成八家公司：

1.運(yùn)營商業(yè)務(wù)，如果能深入拓展歐洲市場，甚至再撬開美國市場的話，至少還有每年500億美金的增量。要知道歐美人過去習(xí)慣網(wǎng)絡(luò)低覆蓋的，當(dāng)你做火車在任何兩個歐洲城市間旅行的時候，都會發(fā)現(xiàn)，手機(jī)經(jīng)常沒有網(wǎng)絡(luò)信號，甚至有語音網(wǎng)絡(luò)時卻連2G數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)都沒有，但隨著互聯(lián)網(wǎng)滲透進(jìn)生活，信息交互的及時性，隨機(jī)性和連續(xù)性的特征也在逐漸改變新一代歐美年輕人的觀念與習(xí)慣，電話網(wǎng)絡(luò)可以低覆蓋，但互聯(lián)網(wǎng)信息服務(wù)卻要求時時在線，因此基礎(chǔ)無線網(wǎng)絡(luò)建設(shè)還有巨大潛力；

2.企業(yè)網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，與華為自身擅長的運(yùn)營商業(yè)務(wù)完全不同玩法，不同的商業(yè)生態(tài)和不同的財(cái)務(wù)安排，在過去十余年中，無論互聯(lián)網(wǎng)興盛還是泡沫破滅，CISCO可以在連續(xù)數(shù)十個季度保持財(cái)務(wù)增長的數(shù)字總是圍繞一個幾乎恒定的數(shù)值，就是因?yàn)橛袕?qiáng)大渠道資源來做財(cái)務(wù)安排；

3.終端業(yè)務(wù)，目前華為已經(jīng)以一種新的玩兒法迅速取得市場成功，而只有完全的獨(dú)立，才可以持續(xù)的保持增長和更徹底的改造，以適合這個面向消費(fèi)者的商業(yè)模式。畢竟目前，華為在公司品牌，品類品牌和產(chǎn)品品牌三者還是同一的，對產(chǎn)品進(jìn)入各細(xì)分市場，特別是延伸到其他類型的終端，如手表，筆記本電腦和未來的人工智能設(shè)備等，實(shí)際上是不利的?，F(xiàn)在出現(xiàn)了一個新的提議是為了節(jié)省成本，再把榮耀品牌取消，實(shí)在是外行和倒退；

4.芯片業(yè)務(wù)，完全獨(dú)立就可以使其產(chǎn)品供給全行業(yè)，擴(kuò)大規(guī)模，華為在此的積累有望成長為Intel那樣的偉大公司；

5.跨境電商業(yè)務(wù)，華為已經(jīng)在全球建立起了一個強(qiáng)大的運(yùn)營平臺，而在這個平臺上可以拓展多種業(yè)務(wù)，根據(jù)目前國內(nèi)的形勢，如果華為從事跨境電商，全球采購地方特色及精品，相對其他電商同行更有優(yōu)勢，而且因?yàn)槿A為團(tuán)隊(duì)的家屬背景的特殊條件，還可以打通國內(nèi)農(nóng)村市場，實(shí)現(xiàn)另一個很熱門的概念：農(nóng)村互聯(lián)網(wǎng)，形成雙向采購；

6.國際虛擬運(yùn)營商，一個全球完備的大平臺，想做什么事情都可以，電信業(yè)務(wù)在從語音為主向信息服務(wù)轉(zhuǎn)型，華為完全可以再改造已經(jīng)起步的“天際通”業(yè)務(wù)，將其做成一個覆蓋全球的高速數(shù)據(jù)漫游業(yè)務(wù)，將語音定位為附屬業(yè)務(wù)，不與各運(yùn)營商直接競爭其最看重的國際漫游語音業(yè)務(wù)（實(shí)際上2012年開始談天際通的前身業(yè)務(wù)在海外的落地時，阻力就是海外運(yùn)營商要評估，這個業(yè)務(wù)帶來的對自身國際漫游語音收入的沖擊）。有了一個虛擬運(yùn)營商的架構(gòu)，在賣數(shù)據(jù)流量的同時，完全可以結(jié)合電商業(yè)務(wù)拓展鏈接全球的信息服務(wù)；

7.數(shù)字公司，與其在傳統(tǒng)電信軟件上改造系統(tǒng)，不如就和AT&T，沃達(dá)豐，Telefonica一起重新做完全以客戶端APP為中心的新型信息業(yè)務(wù)系統(tǒng)，而且不要用原有軟件公司的人。要知道一個紅軍出身的人是無法成為真正藍(lán)軍的，即便是華為歷史上最有知名度的大藍(lán)軍，其實(shí)在我們這些硅谷精神已經(jīng)浸透骨血的人看來也不過是劉姥姥進(jìn)了大觀園，說大觀園還不如她們村而已。正如愛因斯坦所言：你無法讓產(chǎn)生問題的人來解決問題；

8.財(cái)務(wù)及技術(shù)投資公司（投資銀行）；華為連續(xù)多年的高增長和高盈利已經(jīng)積累了相當(dāng)資產(chǎn)，而自2011年起采用的財(cái)務(wù)流程也逐漸形成了資產(chǎn)在全球的自由流動，完全可以成為一個不需要外部融資的投資平臺，在以上公司真正獨(dú)立后，財(cái)務(wù)公司可以對各自獨(dú)立的業(yè)務(wù)模塊的財(cái)務(wù)來做平衡，保持業(yè)務(wù)全面發(fā)展，同時對外投資，買進(jìn)對未來業(yè)務(wù)有幫助的公司，獨(dú)立運(yùn)營。

聯(lián)想和騰訊在這方面都有很多借鑒經(jīng)驗(yàn)，那些當(dāng)初認(rèn)為聯(lián)想買IBM服務(wù)器虧了的人現(xiàn)在看，是不是聯(lián)想買到了未來上升的一條曲線？當(dāng)然在收購方面需要新的獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)，擺脫一些固有的在技術(shù)趨勢與觀念上的限制。

華為的業(yè)務(wù)拆分已是必不可少了嗎？是的。

中國歷史也告訴我們，無論國家還大的企業(yè)組織，其發(fā)展都是儒家創(chuàng)制，法家變法，道家變天。泰坦尼克號終究是會沉沒的，但一個友誼的小船隊(duì)各自遠(yuǎn)航，卻永遠(yuǎn)不會都翻船的啊。（本文獨(dú)家首發(fā)鈦媒體，作者為華為全球業(yè)務(wù)高管）